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摘要：一直以來我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展速度很快，再加上企業(yè)間不斷并購和發(fā)展，我國已經(jīng)逐漸出現(xiàn)較多的集團(tuán)企業(yè)。以往的企業(yè)進(jìn)行發(fā)展時(shí)，由于時(shí)機(jī)較好，因此整體的發(fā)展速度很快，而且獲得了較為明顯的成效。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展模式對于國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)有了較為明顯的沖擊和影響。加之環(huán)保壓力增大，企業(yè)社會(huì)責(zé)任逐步增強(qiáng)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢越來越嚴(yán)峻，集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展將面臨更多的問題。筆者在本文中主要是對集團(tuán)企業(yè)全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性進(jìn)行了分析，結(jié)合實(shí)際情況，提出了其中存在的問題，最后提出了加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)管理;問題;對策;分析研究

1集團(tuán)企業(yè)全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性

1.1有利于實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)管理主要是對企業(yè)的財(cái)務(wù)方面進(jìn)行統(tǒng)一的綜合化系統(tǒng)管理，整個(gè)管理的過程具有較強(qiáng)的規(guī)范性，其中涉及到企業(yè)的各個(gè)方面。因此對于集團(tuán)企業(yè)來說，想要實(shí)現(xiàn)自身的良好發(fā)展，就必須要注重財(cái)務(wù)管理，提升綜合性財(cái)務(wù)管理的水平，確保實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)預(yù)算。在進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營時(shí)，有很多經(jīng)濟(jì)行為都需要應(yīng)用大量的資金，如原材料的采購、資源的戰(zhàn)略儲(chǔ)備、生產(chǎn)設(shè)備的更新改造等，因此必須要有充足的資金做保障，提升資金的合理應(yīng)用水平。通過提升財(cái)務(wù)管理力度，實(shí)現(xiàn)既定財(cái)務(wù)預(yù)算，才能夠逐漸提升集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展空間，更好地應(yīng)用資金獲得既定的利潤目標(biāo)。

1.2有利于實(shí)現(xiàn)實(shí)體企業(yè)內(nèi)部增值

通過分析發(fā)現(xiàn)，對于實(shí)體企業(yè)來說，整個(gè)生產(chǎn)的過程就是實(shí)現(xiàn)資金和實(shí)物之間相互轉(zhuǎn)換的過程。生產(chǎn)企業(yè)通過相應(yīng)的轉(zhuǎn)換，可以確保增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，做好全面的生產(chǎn)成本控制可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部增值量的提升。實(shí)體企業(yè)在進(jìn)行流程化管理時(shí)，需要對相關(guān)的人、財(cái)、物等諸多方面的內(nèi)容進(jìn)行全面的控制，提升內(nèi)部增值空間，實(shí)現(xiàn)綜合性價(jià)值管理，更好地提升決策水平，確保良好的資金使用控制。

2集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

2.1產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)需要投入大量的流動(dòng)資金

對于生產(chǎn)制造型集團(tuán)企業(yè)來說，產(chǎn)品的生產(chǎn)首先需要獲得原材料，然后通過對其加工、配置，生成半成品和產(chǎn)成品進(jìn)行相應(yīng)的銷售。整個(gè)產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)需要投入大量的資金，資金的流動(dòng)性至關(guān)重要。如果在這個(gè)過程中，出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平低，財(cái)務(wù)管理滯后的問題，很有可能因資金不足而無法購買到低價(jià)高質(zhì)的原材料，從而導(dǎo)致整體的成本出現(xiàn)較大的變動(dòng)。而且目前國內(nèi)的銷售市場并不景氣，存在一定需求量偏低的問題。再加上國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)自身的產(chǎn)能過剩，實(shí)際市場需求少引起產(chǎn)量降低，必然導(dǎo)致固定成本分?jǐn)傤~增加，進(jìn)而導(dǎo)致整體的制造成本大幅提升。我國目前十分重視節(jié)能減排，提升人與自然的和諧相處。因此在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，需要提升環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用，盡可能的減少三廢產(chǎn)品的出現(xiàn)。

2.2企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員的穩(wěn)定性較差

對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，如水泥生產(chǎn)企業(yè)，不管是一般的小企業(yè)還是集團(tuán)化的大企業(yè)，都是需要進(jìn)行礦山的開采。水泥生產(chǎn)線所處的位置都是在礦山的區(qū)域，這樣可以減少運(yùn)輸?shù)某杀?。但是對于礦山來說，其本身遠(yuǎn)離城市，生活質(zhì)量差。因此很多水泥制造企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)人員，根本不愿意長時(shí)間的從事這樣的工作，經(jīng)常出現(xiàn)人員的流失，導(dǎo)致很多新進(jìn)技術(shù)人員自身的水平有限，無法達(dá)到預(yù)期的技術(shù)要求。因此為了確保生產(chǎn)企業(yè)自身具有良好充足的技術(shù)人員，必須要提升綜合財(cái)務(wù)管理水平，提升人力資源資金的投入量，確保更好地發(fā)揮出資金對人才的吸引作用。

2.3權(quán)利分配存在不合理性

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在根本的區(qū)別，主要是由于企業(yè)的自身組織機(jī)構(gòu)和管理運(yùn)行模式之間存在一定的差異。集權(quán)式企業(yè)本身最大的特點(diǎn)就是企業(yè)的總體規(guī)模很大，因此存在較多的子分公司。在進(jìn)行權(quán)責(zé)分配的時(shí)候，總公司自然而然具有絕對的決策權(quán)和控制權(quán)，但是在進(jìn)行實(shí)際財(cái)務(wù)管理時(shí)，總公司的管理者對于原則性的認(rèn)知存在偏差，再加上集團(tuán)管理人員將財(cái)務(wù)工作作為公司未來發(fā)展的核心，因此需要集團(tuán)總公司進(jìn)行全面的管理和控制，導(dǎo)致雖然權(quán)責(zé)分配有一定的原則，但是總體的分配方式存在多邊形。集團(tuán)公司對于旗下的子分公司財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有正確的認(rèn)識(shí)，而子分公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理具體措施實(shí)施的時(shí)候，并沒有完全按照總公司的統(tǒng)一要求去執(zhí)行，導(dǎo)致具體的管理方法和管理模式不相融合。

2.4財(cái)務(wù)管理策略缺乏

對于集團(tuán)總公司來說，有一部分財(cái)務(wù)管理人員經(jīng)過多年的工作，自身的工作知識(shí)早就老舊不堪，但是對于新知識(shí)的學(xué)習(xí)和更新不足，無法適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)的發(fā)展要求。采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法并不是錯(cuò)的，但是無法在時(shí)代快速發(fā)展中占得先機(jī)。對于財(cái)務(wù)管理相應(yīng)策略的制定，缺乏時(shí)代性，無法從長久的工作中，總結(jié)相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致整體的財(cái)務(wù)管理較為被動(dòng)。作為財(cái)務(wù)管理人員，需要注重自身責(zé)任感的提升，通過對工作中問題的分析和總結(jié)，制定出符合要求的管理策略，實(shí)現(xiàn)完整性和科學(xué)性的提升。

2.5財(cái)務(wù)制度不健全

財(cái)務(wù)制度的完善和應(yīng)用，主要是為了滿足實(shí)際工作的要求。制度制定的不健全，存在一些相應(yīng)的漏洞，這是十分常見的問題。在開展實(shí)際工作時(shí)，需要結(jié)合實(shí)務(wù)制定出合理、可行的財(cái)務(wù)制度，提升制度的全面性、可行性。對于集團(tuán)企業(yè)來說，在保證不沖突的前提下，財(cái)務(wù)制度需要制定兩套，既有集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)制度，還要有子分公司自己的財(cái)務(wù)制度，確保兩套制度的完整和相互結(jié)合。對于制度的制定，必須要確保符合實(shí)際的要求，結(jié)合以往的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，提升制度的實(shí)用性，提高財(cái)務(wù)管理的動(dòng)態(tài)控制能力，推行制度的不斷完善。在實(shí)際執(zhí)行中，需要找出與企業(yè)發(fā)展存在不匹配的問題，進(jìn)行及時(shí)的改革，確保整體制度的不斷發(fā)展和優(yōu)化。

3加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對策

3.1全面采用精細(xì)化管理，提升成本控制力度

對于集團(tuán)企業(yè)來說，成本管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。由于企業(yè)中的人員崗位職責(zé)有明細(xì)分工，加之財(cái)務(wù)管理所涉及到的方面較廣，因此必須要采用精細(xì)化管理的方式，將財(cái)務(wù)管理的范圍逐步擴(kuò)展到每個(gè)方面。從原材料的采購入手，對于每個(gè)需要資金的環(huán)節(jié)，都進(jìn)行全面的綜合化管理控制，更好地發(fā)揮出成本管理指標(biāo)體系的作用。另外財(cái)務(wù)管理部門，需要落腳在工段或者是班組，實(shí)現(xiàn)全員全過程的精細(xì)化管理，提升對設(shè)備運(yùn)行維修資金核算水平。與自身、與行業(yè)優(yōu)秀水平進(jìn)行成本指標(biāo)的對標(biāo)活動(dòng)。對于采用的技術(shù)和方法，要進(jìn)行資金應(yīng)用的對比，提升技術(shù)方面的財(cái)務(wù)管理力度。

3.2建立健全全面預(yù)算管理體系

為了更好地發(fā)揮出預(yù)算管理的重要作用，必須要建立健全預(yù)算管理體系，對于預(yù)算編制的過程，需要體現(xiàn)出先進(jìn)性，更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與市場的連接，注重預(yù)算管理的各方面管控，提升預(yù)算的科學(xué)性。另外還需要樹立預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門要定位開展預(yù)算分析，引進(jìn)行業(yè)中的先進(jìn)預(yù)算技術(shù)。對于業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，要實(shí)現(xiàn)兩者的結(jié)合，積極推進(jìn)全面預(yù)算管理模式的應(yīng)用。提升預(yù)算考核力度，實(shí)現(xiàn)非生產(chǎn)性支出和預(yù)算外支出的全面控制，減少浪費(fèi)，提升綜合性績效考核水平。

3.3提升稅收策劃水平，爭取財(cái)稅優(yōu)惠政策

集團(tuán)企業(yè)之間的競爭較為激烈，為了更好地提升企業(yè)的發(fā)展空間，需要通過提升財(cái)務(wù)管理水平，充分利用國家的稅收優(yōu)惠政策，提升稅收策劃水平，更好地提升各個(gè)部門之間的配合和協(xié)作。對于一些生產(chǎn)企業(yè)來說，可以提升稅收籌劃，逐步在內(nèi)部設(shè)立非法人的余熱發(fā)電廠，更好地發(fā)揮出電力供應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)獨(dú)立性。對于地方政府來說，需要積極正確支持，盡可能的營造較多的財(cái)政補(bǔ)貼，提升施工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更好的尋求銀行貸款，提升綜合性稅收策劃水平。稅收策劃水平，對于整體企業(yè)的資金使用具有較為明顯的影響，可以提升企業(yè)資金的合理應(yīng)用率，確保將更多的資金應(yīng)用在企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)中。

3.4加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部管控和信息化建設(shè)，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

信息技術(shù)的全面發(fā)展和應(yīng)用，對于財(cái)務(wù)管理有了較為強(qiáng)烈的沖擊。為了更好地發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理的重要作用，必須要提升財(cái)務(wù)管理中信息化技術(shù)的應(yīng)用水平。通過建立健全會(huì)計(jì)核算體系，提升核算標(biāo)準(zhǔn)，對于不同的財(cái)務(wù)核算方式，要進(jìn)行綜合性的責(zé)任劃分，提升流程管理力度，結(jié)合規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度內(nèi)部建設(shè)。對于制度的制定，要確保財(cái)務(wù)監(jiān)督，更好的突出預(yù)算監(jiān)督作用，提升財(cái)務(wù)分析功能。

3.5收支獨(dú)立化管理，提升資金管控水平，逐漸降低成本籌措資金

對于集團(tuán)企業(yè)來說，為了自身的發(fā)展，必須要提升收支管理力度，最好是能夠?qū)崿F(xiàn)收支獨(dú)立管理，更好地提升資金控制力度，減少資金的沉降，提升資金周轉(zhuǎn)速度，確保逐步成立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)各分公司資金資源的整合和利用。對于國際上的金融咨詢，要進(jìn)行及時(shí)的收集，提前預(yù)判經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，注重融資控制，實(shí)現(xiàn)與金融機(jī)構(gòu)的全面合作，確保正常資金的充分供給。對于集團(tuán)企業(yè)和子分公司的財(cái)務(wù)工作，要從全面制度的落實(shí)入手，提升資金管理水平，更好地實(shí)現(xiàn)成本的控制。

4結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，不能單從營銷的角度入手，還需要做好全面的節(jié)能減排，對于落后的設(shè)備，需要進(jìn)行及時(shí)的更換，更好地提升自身的產(chǎn)能。通過不斷引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，提升整體企業(yè)的技術(shù)水平。對于一些剛性的投入，要做好全面的控制。目前制造型生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的國內(nèi)市場需求不斷減少，企業(yè)逐漸進(jìn)入微利時(shí)代，必須要全面提升綜合管理水平，通過變動(dòng)成本控制的方式，實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)管理水平的提升，確保精細(xì)化管理，更好地贏得集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)綜合財(cái)務(wù)管理水平的提升。

作者:池佳 單位:邯鄲金隅太行水泥有限責(zé)任公司