前言：本站為你精心整理了考評體系論文：公路公司考評系統(tǒng)設(shè)計范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

本文作者：楊勇作者單位：中鐵西南投資管理有限公司

業(yè)績考核體系的設(shè)計

在業(yè)績考核體系設(shè)計時，應(yīng)從公司整體利益最大化出發(fā)，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將預(yù)算管理和業(yè)績考核相結(jié)合，考慮管理效果、安全生產(chǎn)、風(fēng)險控制等因素，以效益(社會效益和經(jīng)濟(jì)效益)為核心，按照“內(nèi)容全面、突出重點(diǎn)、客觀公正、操作簡便”的原則制定．在綜合上述第一點(diǎn)涵蓋的管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，筆者以某國有交通投資集團(tuán)對下屬運(yùn)營公司業(yè)績考核為例，對各項重點(diǎn)工作進(jìn)行分解，設(shè)定考核指標(biāo)，劃定指標(biāo)權(quán)重，并對一些考核指標(biāo)的考核細(xì)則進(jìn)行簡單描述．

1選擇可量化的考核評價體系

為減少人為因素，增強(qiáng)考核評價體系的可操作性，對業(yè)績考核體系應(yīng)盡量實行量化打分．最直觀的方法是實行百分制，即將各項考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)設(shè)定為基準(zhǔn)值，折算后為100分．當(dāng)出現(xiàn)不達(dá)標(biāo)項時，按考核細(xì)則扣分;當(dāng)出現(xiàn)超標(biāo)完成時，按考核細(xì)則加分．考核的周期以一年為限，與公歷年同步，這樣有利于使用財務(wù)預(yù)算、決算指標(biāo)，提高考核的權(quán)威性和準(zhǔn)確性．

2選擇可靠的考核依據(jù)

通常可以作為業(yè)績考核的依據(jù)有:企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算報告、年度財務(wù)決算報告、業(yè)務(wù)部門提供的各項指標(biāo)完成情況、經(jīng)上級主管部門或董事會批準(zhǔn)的年度工作計劃、行業(yè)主管部門的年度或階段性評價結(jié)果、對特殊情況經(jīng)核定的經(jīng)營成果資料等．

3指標(biāo)分類實行板塊化

基于高速公路運(yùn)營公司的三大管理屬性，將考核指標(biāo)分為四大板塊，即財務(wù)管理、運(yùn)營管理、生產(chǎn)管理、行政管理．四大類指標(biāo)的權(quán)重分別為40%、30%、15%、15%．權(quán)重分配的原則是:運(yùn)營管理、生產(chǎn)管理、行政管理指標(biāo)用以約束管理行為，財務(wù)管理指標(biāo)可以體現(xiàn)管理效果．所以，運(yùn)營管理、生產(chǎn)管理、行政管理指標(biāo)之和與財務(wù)管理指標(biāo)之比為60%∶40%．在運(yùn)營管理、生產(chǎn)管理、行政管理三項指標(biāo)中，作為運(yùn)營公司，運(yùn)營服務(wù)職能是涵蓋內(nèi)容最多的，占到60%的50%，即占總數(shù)的30%;其余兩項指標(biāo)各占剩余30%的50%，即各占總數(shù)的15%．

4對板塊指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解

首先，也是最重要的一點(diǎn)，在細(xì)化各板塊指標(biāo)時，分解的各項指標(biāo)與管理行為應(yīng)有所關(guān)聯(lián)，對于作為企業(yè)不可控的指標(biāo)，盡量不要列為考核指標(biāo)．如:貸款費(fèi)用，主要受國家金融政策影響，與企業(yè)管理活動無關(guān)，不應(yīng)列為考慮指標(biāo);管理成本應(yīng)著重考慮付現(xiàn)部分，對于非付現(xiàn)部分的考核，沒有實質(zhì)性意義．其次，在細(xì)化各板塊指標(biāo)時，應(yīng)該有重點(diǎn)的選擇，例如在選擇收入指標(biāo)時，只需要考慮運(yùn)營收入指標(biāo)，而不宜把營業(yè)外收入、其他收入等作為指標(biāo)．再次，在細(xì)化各板塊指標(biāo)時，子項指標(biāo)互相之間應(yīng)有邏輯關(guān)聯(lián)．如:既要考核費(fèi)用，也要考核工作量，要避免因減少工作量而節(jié)約費(fèi)用，在考核時反而加分的情況出現(xiàn)．最后，在細(xì)化各板指標(biāo)時，應(yīng)給各子項指標(biāo)分配權(quán)重，以此體現(xiàn)考核重點(diǎn)環(huán)節(jié)，真正起到指標(biāo)的在管理活動中的引領(lǐng)作用．按照上述原則，筆者對四大板塊的指標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，形成了17個考核子項及相應(yīng)權(quán)重、權(quán)數(shù)，以基準(zhǔn)100分列示如表1．

5設(shè)立科學(xué)合理的考核細(xì)則

在細(xì)化分解考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，還需要對各子項指標(biāo)的考核打分細(xì)則進(jìn)行明確．在設(shè)定考核細(xì)則時，應(yīng)注意:一是盡可能引入量化指標(biāo)．如:在路政管理方面引入結(jié)案率和索賠率;在行業(yè)評價方面按次計分，表揚(yáng)1次加1分，批評1次減1分，累計時加減相抵計算;在收入指標(biāo)上可按每節(jié)超2%加減1分計算;等等．二是原則上各考核指標(biāo)均應(yīng)考慮未達(dá)標(biāo)和超標(biāo)準(zhǔn)完成兩種情況，以此實現(xiàn)在基準(zhǔn)分上的加減．三是在制訂細(xì)則時，還應(yīng)注意考核子項之間的邏輯關(guān)系．如:既要通過指標(biāo)節(jié)超加減分，又要通過設(shè)定指標(biāo)完成的偏離度，考核編制業(yè)務(wù)預(yù)算的水平，也就是說要在合理的偏離度范圍內(nèi)進(jìn)行加減分．原則上講，預(yù)算水平越高，管理越精細(xì)，所得分?jǐn)?shù)應(yīng)越接近于基準(zhǔn)值．四是要對總分實行限高、限低“雙控”．限高指不能過度加分，應(yīng)該設(shè)定得分上限，原則上各項加分累計不超過20分～30分．因為加分過高反映出指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)偏低，另外對業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用時幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分過多，應(yīng)該設(shè)定得分下限，原則上各項扣分累計不超過20分～30分，與加分幅度對等．因為畢竟作為企業(yè)行為，即便管理效果差，畢竟還是需要付出一定的管理行為，況且難免在經(jīng)營中發(fā)生極端情況，不能真實反映企業(yè)全年總體狀況．

6建立嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的考核流程

在設(shè)計考核流程時，最主要的原則是要避免運(yùn)營公司又當(dāng)“裁判員”，又當(dāng)“運(yùn)動員”．為保留運(yùn)營公司一定的話語權(quán)，應(yīng)設(shè)定自評環(huán)節(jié)．每個考核周期結(jié)束，由運(yùn)營公司對照考核指標(biāo)、權(quán)重權(quán)數(shù)、考核細(xì)則進(jìn)行自評，同時對特殊情況進(jìn)行說明，與自評結(jié)果一并寫入自評報告．為確保考評結(jié)果的權(quán)威性和有效性，業(yè)績考核的考評機(jī)構(gòu)應(yīng)由運(yùn)營公司的上級主管單位擔(dān)任，設(shè)有董事會的運(yùn)營公司，應(yīng)由公司董事會或董事會下屬的績效考核委員會對自評報告進(jìn)行復(fù)評．復(fù)評時，可以按指標(biāo)性質(zhì)由上級主管單位(或董事會委托母公司的職能部門)按業(yè)務(wù)歸口進(jìn)行復(fù)評，最后匯總形成復(fù)評結(jié)果．復(fù)評結(jié)果應(yīng)由上級主管單位(或董事會)征求運(yùn)營公司意見，以確?？己私Y(jié)果的客面、公正．

業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用

業(yè)績考核的結(jié)果不僅僅是一個分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)高低也不僅僅反映各運(yùn)營公司的管理水平和管理效果，關(guān)鍵還是要將這種考核結(jié)果的差異轉(zhuǎn)化為激勵措施，促進(jìn)企業(yè)各項管理工作更加規(guī)范有效．所以，通常對于業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用包括但不僅限于以下幾個方面:一是將業(yè)績考核的結(jié)果對應(yīng)到不同的等級，實現(xiàn)對同一集團(tuán)下，不同企業(yè)的分類、分級管理，有重點(diǎn)地扶持較弱的企業(yè)，補(bǔ)齊補(bǔ)強(qiáng)管理短板，促進(jìn)集團(tuán)整體業(yè)績提高．二是將業(yè)績考核的結(jié)果與員工(尤其是企業(yè)管理者)的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤．如:員工當(dāng)年的績效薪金=員工當(dāng)年績效薪金標(biāo)準(zhǔn)×業(yè)績考核分?jǐn)?shù)/100．若再引入員工個人的績效考核系數(shù)，則可以建立全員業(yè)績考核體系，實現(xiàn)員工收入與企業(yè)業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤并進(jìn)行差異化分配．三是將業(yè)績考核與企業(yè)管理者的人事任免掛鉤．對于考核成績差，或達(dá)到預(yù)先設(shè)定的警戒線時，對企業(yè)管理者實行交流、淘汰、誡勉或更換．對于考核成績優(yōu)秀的，可以進(jìn)行提拔、重用、鼓勵或培養(yǎng)．

業(yè)績考核效果比對

某國有交通投資集團(tuán)按上述業(yè)績考核體系，實施了兩個考核周期的考核，考核結(jié)果如表2．從上述結(jié)果，可以印證以下幾點(diǎn):(1)復(fù)評分普遍比自評分低，個別公司出現(xiàn)了復(fù)評分比自評分高的情況，說明考評機(jī)構(gòu)對運(yùn)營公司的業(yè)績考核復(fù)核是有效的，起到了制約和監(jiān)督的作用，同時該實事求是加分的也進(jìn)行了加分，體現(xiàn)考核的客觀、公平、公正．(2)以平均復(fù)評分為界，可以看出，復(fù)評分在平均復(fù)評分之上的運(yùn)營公司、與復(fù)評分在平均分之下的運(yùn)營公司數(shù)量上懸殊不大，說明該集團(tuán)公司通過實行業(yè)績考核，實現(xiàn)精細(xì)化管理，各運(yùn)營公司管理水平和管理效果相差不大．(3)2011年得分總體上比2010年得分偏低，說明預(yù)算編制水平和管理預(yù)測能力提高，加分項減少，管理更加精細(xì)．