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［摘要］

平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的羅伯特•卡普蘭與戴維•諾頓合作開發(fā)出來的一種績(jī)效管理工具。隨著時(shí)代的發(fā)展，平衡計(jì)分卡體系不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外知名的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡的使用能夠有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)上下各種管理要素，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，提高了企業(yè)的綜合執(zhí)行能力和效益。

［關(guān)鍵詞］

平衡計(jì)分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產(chǎn)

1房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是當(dāng)下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施等方面著手，為企業(yè)提供科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中還存在著許多問題。

1．1戰(zhàn)略理解和目標(biāo)模糊

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)因?yàn)槠涮厥庑?，其?zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對(duì)于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準(zhǔn)則。企業(yè)各部門對(duì)于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據(jù)各自部門的職責(zé)理解和落實(shí)，使得各部門各行其是，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認(rèn)知，很難在企業(yè)實(shí)際項(xiàng)目操作中做好配合和協(xié)調(diào)，造成了戰(zhàn)略具體實(shí)施過程中缺乏相應(yīng)的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可見的目標(biāo)，并在企業(yè)各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協(xié)作能力，同時(shí)使員工也進(jìn)一步加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認(rèn)識(shí)，將其帶到日常工作中來。

1．2企業(yè)、部門、員工之間缺乏聯(lián)系

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中，各部門只需要完成本部門相應(yīng)指標(biāo)即可，對(duì)于整體的戰(zhàn)略構(gòu)架缺乏整體意識(shí)。部門之間缺乏協(xié)作精神，員工個(gè)人也僅僅局限于部門內(nèi)的短期戰(zhàn)略層面，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的意識(shí)。但客戶注重的不是部門或員工個(gè)人的能力，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，將企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將企業(yè)、部門、員工有機(jī)結(jié)合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，讓部門與員工在促進(jìn)戰(zhàn)略成功實(shí)施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1．3管理層對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過高層管理者個(gè)人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會(huì)對(duì)戰(zhàn)略方針產(chǎn)生信心不足的心理負(fù)擔(dān)。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒有把戰(zhàn)略方針放在企業(yè)發(fā)展的第一位，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略制定得過于脫離實(shí)際，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)問題，影響管理者對(duì)于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個(gè)成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要一個(gè)有能力為公司戰(zhàn)略服務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)建設(shè)完整了，才能繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行擴(kuò)展。

1．4沒有建立明確的績(jī)效體系

房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)績(jī)效體系，一般是運(yùn)用目標(biāo)管理方法的一些量化指標(biāo)，在管理者對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行考察時(shí)，往往帶有個(gè)人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對(duì)部門或個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現(xiàn)該部門或員工對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時(shí)，設(shè)定與戰(zhàn)略方針相關(guān)的、明確的績(jī)效目標(biāo)，來針對(duì)每一個(gè)員工和部門進(jìn)行系統(tǒng)化、公平化考核。

2平衡計(jì)分卡概述及應(yīng)用價(jià)值

20世紀(jì)80年代，傳統(tǒng)的只以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)為考評(píng)方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴(yán)重。西方學(xué)者開始針對(duì)績(jī)效考評(píng)模式進(jìn)行研究，于是平衡計(jì)分卡的考核方法應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分法從顧客維度，內(nèi)部維度，學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)維度，財(cái)務(wù)維度等多方面進(jìn)行全面考察，成為了一種更加新穎，實(shí)用性和全面性更強(qiáng)的考評(píng)方法。平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r的評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡有利于幫助企業(yè)認(rèn)清自己的真實(shí)情況、使命、價(jià)值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，兼顧顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標(biāo)與四個(gè)維度相結(jié)合，形成推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績(jī)。平衡計(jì)分卡自問世以來，已經(jīng)在美國(guó)多家公司得到了落實(shí)與實(shí)施。美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計(jì)分卡的方法，在銀行、保險(xiǎn)公司等財(cái)政服務(wù)行業(yè)的應(yīng)用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計(jì)分卡已經(jīng)涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機(jī)構(gòu)。而在20世紀(jì)90年代中期，我國(guó)也引入了平衡計(jì)分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進(jìn)行和深入，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用愈發(fā)明顯，績(jī)效評(píng)比也越來越受管理者的重視。當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)在績(jī)效考核方面都借鑒了平衡計(jì)分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎(chǔ)上開發(fā)了軟件產(chǎn)品，將平衡計(jì)分卡融入績(jī)效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關(guān)部門崗位形成對(duì)接，形成相對(duì)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

3平衡計(jì)分卡在我國(guó)房地產(chǎn)公司的應(yīng)用策略

平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中應(yīng)遵循以下幾個(gè)步驟：第一，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行SWOT內(nèi)外環(huán)境全面分析。第二，根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定平衡計(jì)分卡的績(jī)效目標(biāo)，明確房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)與房地產(chǎn)公司日常運(yùn)作結(jié)合起來。做好房地產(chǎn)公司價(jià)值定位，為客戶人群樹立自己獨(dú)特的價(jià)值地位。第三，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵步驟進(jìn)行層級(jí)篩選和落實(shí)，形成部門和員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。通過中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效考評(píng)中員工對(duì)自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人工作能力、部門間相互協(xié)作能力相結(jié)合、掛鉤，把員工能力和部門協(xié)作能力加入到績(jī)效考評(píng)制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達(dá)到激勵(lì)員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)方向的同時(shí)，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計(jì)分卡體系的時(shí)候，定期對(duì)員工和部門進(jìn)行考核，將實(shí)際結(jié)果與平衡計(jì)分卡體系的四個(gè)維度指標(biāo)完成期望值進(jìn)行橫向比較，分析其中出現(xiàn)的問題，并加以改正。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系的時(shí)候，應(yīng)該首先注意以下幾個(gè)問題：第一，平衡計(jì)分卡體系是房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點(diǎn)和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上依照平衡計(jì)分卡體系為公司設(shè)計(jì)出具體到關(guān)鍵位置績(jī)效指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，各部門或團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。第二，在此之下，應(yīng)讓企業(yè)整體，以至于各個(gè)部門和員工，對(duì)于平衡計(jì)分卡體系有著充分的了解和認(rèn)識(shí)，使平衡計(jì)分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開。第三，部門或個(gè)人依據(jù)平衡計(jì)分卡體系的四個(gè)維度指標(biāo)，計(jì)算相關(guān)的完成度，如果能較好地完成指標(biāo)，則可以認(rèn)為他們?nèi)〉昧肆己玫目?jī)效，認(rèn)可其工作能力。第四，平衡計(jì)分卡體系四個(gè)維度的關(guān)鍵指標(biāo)在不同的部門或員工身上賦予的權(quán)重應(yīng)該是不同的，例如房地產(chǎn)營(yíng)銷部門，人員考核的時(shí)候就應(yīng)該更注重財(cái)務(wù)和客戶發(fā)展的指標(biāo)，在其他部門也應(yīng)有其相應(yīng)的側(cè)重指標(biāo)。第五，在向平衡計(jì)分卡體系進(jìn)行反饋的過程中，實(shí)施成為一個(gè)閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計(jì)分卡體系實(shí)施過程中，也應(yīng)注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結(jié)合。

4結(jié)語

平衡計(jì)分卡體系是當(dāng)今最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡體系可以將房地產(chǎn)公司內(nèi)部日程管理聯(lián)系起來，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系性，反應(yīng)公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況，并采取相應(yīng)的發(fā)展策略。通過完善績(jī)效體系，促進(jìn)公司員工的工作積極性，提高部門和個(gè)人的工作效率。讓部門和個(gè)人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時(shí)，減少不必要的信息負(fù)擔(dān)，緊密相關(guān)的配合與協(xié)作，讓房地產(chǎn)工司在進(jìn)行開發(fā)過程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

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作者:關(guān)龍 單位:西安石油大學(xué)