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編者按：本論文主要從集團(tuán)銷售公司內(nèi)部組成及營銷特點(diǎn)；集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制中存在的問題；影響集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制的因素；集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制的重點(diǎn)；集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制實(shí)施的主要措施等進(jìn)行講述，包括了機(jī)構(gòu)分布廣,人員構(gòu)成復(fù)雜、財(cái)務(wù)流程多,空間跨度大,內(nèi)部流程效率偏低、往來客戶多,物流分散、資金要求快,單據(jù)回流慢、審計(jì)成本高,及時(shí)性要求強(qiáng)、內(nèi)部控制成本過高、時(shí)空過大,流動(dòng)性較強(qiáng),內(nèi)控不易把握等，具體資料請(qǐng)見：

【摘要】集團(tuán)銷售公司由于其結(jié)構(gòu)與經(jīng)營特點(diǎn),導(dǎo)致其內(nèi)部控制側(cè)重點(diǎn)有別于其他企業(yè)。筆者結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)及集團(tuán)銷售公司的特點(diǎn)分析了影響集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制質(zhì)量的因素,指出實(shí)施內(nèi)部控制的重點(diǎn)和存在的問題,提出了集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制的實(shí)施措施。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)銷售公司;內(nèi)部控制;實(shí)施措施

內(nèi)部控制是指單位為了提高經(jīng)營管理效率、保證信息質(zhì)量真實(shí)可靠、保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)法律法規(guī)有效遵循和發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)等而由單位治理層、管理層及其員工共同實(shí)施的一個(gè)權(quán)責(zé)明確、制衡有力、動(dòng)態(tài)改進(jìn)的管理過程。隨著全球金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延,我國國企所遭遇的是經(jīng)濟(jì)周期和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的雙重沖擊。面對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢,作為一家上市公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,只有加強(qiáng)內(nèi)部控制尤其是把集體銷售公司內(nèi)部控制跟企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,才能更好地達(dá)到“控制”的目的,抵御當(dāng)前嚴(yán)峻的市場形勢,促進(jìn)集團(tuán)銷售公司良性發(fā)展。

一、集團(tuán)銷售公司內(nèi)部組成及營銷特點(diǎn)

(一)機(jī)構(gòu)分布廣,人員構(gòu)成復(fù)雜

以河北鋼鐵集團(tuán)為例,同種產(chǎn)品,在全國設(shè)立了以地級(jí)為單位的多家營銷公司,產(chǎn)品月銷售額數(shù)十億元。但是,各公司的人員構(gòu)成也空前復(fù)雜起來,非專業(yè)人員占據(jù)重要崗位,使企業(yè)資金與資產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)加大。

(二)財(cái)務(wù)流程多,空間跨度大,內(nèi)部流程效率偏低

由于營銷靠自己,總公司又涉及面太廣,只能將有關(guān)職能下放給省級(jí)辦理處。財(cái)務(wù)流程涉及物流與營銷的方方面面,從營銷計(jì)劃到費(fèi)用計(jì)劃、從資金批準(zhǔn)到最終落實(shí)、從貨物分配到實(shí)物流轉(zhuǎn)、從單據(jù)傳遞到復(fù)核歸檔,由于距離和人員變動(dòng)等原因,有時(shí)一張單據(jù)從產(chǎn)生到歸檔往往需要一個(gè)多月的時(shí)間才能收到。以對(duì)賬為例,省級(jí)辦理處與子公司之間雖有專門人員負(fù)責(zé)對(duì)賬,但往往由于人事變動(dòng)快,單據(jù)無法核實(shí),導(dǎo)致經(jīng)辦人員雖加班加點(diǎn),賬目仍難及時(shí)對(duì)清。

(三)往來客戶多,物流分散

由于零售客戶較多,而物流人員較少,同時(shí)兼顧收款開票與保管,加之對(duì)部分客戶采取放貨的形式;這種多客戶,資金流量大的局面一時(shí)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,而在費(fèi)用投入上又不得不考慮節(jié)約。

(四)資金要求快,單據(jù)回流慢

資金的快速回籠是集團(tuán)銷售公司再生產(chǎn)的需要,也是確保資金安全的手段。在品牌的快速發(fā)展時(shí)期,一方面要求物流快速到位,另一方面則要求資金快速回流,只有資金回流才能保證企業(yè)資金流與物流的再循環(huán),才能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。而在單據(jù)方面又由于時(shí)空距離和人們重視程度的原因,回流更慢。

(五)審計(jì)成本高,及時(shí)性要求強(qiáng)

由于經(jīng)營機(jī)構(gòu)分布廣,為確保不出或少出問題,從及時(shí)性要求出發(fā),總部與省級(jí)機(jī)構(gòu)不得不設(shè)置多重審計(jì)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化對(duì)基層公司的審計(jì)。這種遠(yuǎn)距離長途奔襲導(dǎo)致審計(jì)成本居高不下。同時(shí),市場的快速變化又要求審計(jì)必須具有及時(shí)快捷的特點(diǎn),一項(xiàng)漏洞從發(fā)現(xiàn)到定性,如不能迅速制止并處罰,很可能迅速漫延開來,對(duì)企業(yè)的資金與資產(chǎn)安全構(gòu)成重大威脅。

二、集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制中存在的問題

(一)內(nèi)部控制成本過高

相對(duì)于制造企業(yè)或其他企業(yè)來說,由于集團(tuán)銷售公司結(jié)構(gòu)上點(diǎn)多面廣,長距離查證成本投入過高,許多說大不大,說小不小的問題,往往因成本問題不了了之。以攜款潛逃為例,某員工在從事業(yè)務(wù)工作期間,將所收款項(xiàng)兩萬多元私自侵占挪用,離職時(shí)未辦任何手續(xù),此類情況對(duì)企業(yè)來說是有法不可依。按國家有關(guān)法律可以依法追索,但人一走,再找人需耗費(fèi)大量的人力財(cái)力,有時(shí)為了追兩萬的欠款可能花費(fèi)三萬的費(fèi)用,這種得不償失的成本投入使集團(tuán)銷售公司苦不堪言,而法律又規(guī)定不得收取員工保證金,即使有擔(dān)保人,打起官司來也沒完沒了,極大的牽扯了企業(yè)經(jīng)營者的精力,也導(dǎo)致了內(nèi)部控制成本的虛高。

(二)時(shí)空過大,流動(dòng)性較強(qiáng),內(nèi)控不易把握

由于集團(tuán)銷售公司受時(shí)空距離影響,加之人員流動(dòng)和物流單據(jù)流都較大,任何一筆單據(jù)或物件的漏洞,其對(duì)賬、復(fù)核、驗(yàn)證性工作都會(huì)投入大量人力物力,發(fā)生此類物流單據(jù)流失控的機(jī)率往往較大,而這種得不償失的內(nèi)控工作又不得不做,形成了集團(tuán)銷售公司區(qū)別于其他企業(yè)內(nèi)部控制的難點(diǎn)。

三、影響集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制的因素

(一)全員整體素質(zhì)及道德水準(zhǔn)

內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是建立在道德先行的基礎(chǔ)上,會(huì)計(jì)的反映與監(jiān)督職能的實(shí)現(xiàn)都是以符合道德水準(zhǔn)為假設(shè)。例如,某業(yè)務(wù)員與財(cái)務(wù)經(jīng)理相勾結(jié),對(duì)一筆未發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行了審批報(bào)賬,會(huì)計(jì)人員是無法從虛假單據(jù)上去驗(yàn)證的,因?yàn)檫@種面對(duì)成百上千張單據(jù)的重復(fù)性驗(yàn)證,成本投入不現(xiàn)實(shí);同時(shí)所有不相容職務(wù)的分離也是建立在全員遵守職業(yè)道德基礎(chǔ)之上的,一旦突破道德防線,再好的內(nèi)部控制制度也會(huì)形同虛設(shè)。可見,內(nèi)部控制有效的前提是全員道德水準(zhǔn)符合基本操守,而道德水準(zhǔn)的提高,有賴于全員整體素質(zhì)的提高,全員整體素質(zhì)和道德水準(zhǔn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量至關(guān)重要。

(二)內(nèi)部控制要兼顧成本與質(zhì)量

內(nèi)部控制的投入只有在確保企業(yè)利潤最大化并結(jié)合實(shí)際情況的前提下開展,才符合企業(yè)的根本利益。不能只講內(nèi)控成本,不講內(nèi)控質(zhì)量;也不能只講內(nèi)控質(zhì)量,不講內(nèi)控成本。最優(yōu)的內(nèi)控成本就是實(shí)現(xiàn)預(yù)估內(nèi)控目標(biāo)質(zhì)量前提下的企業(yè)利潤最大化。內(nèi)部控制的戰(zhàn)略目標(biāo)與其他目標(biāo)都是圍繞企業(yè)利潤最大化而展開的,內(nèi)部控制再好也不能離開企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益這一根本目標(biāo)。

(三)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)嚴(yán)密性

內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)嚴(yán)密性也是影響內(nèi)部控制質(zhì)量的重要因素。內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)中首先必須合法,這也是內(nèi)部控制質(zhì)量優(yōu)劣的根本保障;同時(shí),要全面不留死角,覆蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理,但又不能不講重點(diǎn),不計(jì)投入,要在確保不存在重大缺陷的前提下進(jìn)行較小的內(nèi)控成本投入,避免制度上人事上的浪費(fèi),同時(shí)確保各項(xiàng)內(nèi)控措施的健全有效。內(nèi)控是否可行,制度設(shè)計(jì)需先行,這種先行實(shí)際上是選擇最節(jié)省的內(nèi)部控制投入成本,實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的內(nèi)部控制,這就為完成企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)提供了制度保障,也是決定內(nèi)部控制質(zhì)量的重要方面。

四、集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制的重點(diǎn)

(一)內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)

制度設(shè)計(jì)是集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制節(jié)省成本,確保內(nèi)部控制鍵全有效的第一要?jiǎng)?wù)。內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)必須按合理性、合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益等原則確定。合理性原則要求內(nèi)控制度必須符合公司實(shí)際情況;合法性原則要求內(nèi)部控制不能凌駕于國家法律法規(guī)之上;全面性原則覆蓋了對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理,防止出現(xiàn)空白與漏洞;重要性原則針對(duì)重要業(yè)務(wù)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域或環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施,確保了不存在重大缺陷;而有效性則強(qiáng)調(diào)了定期檢查執(zhí)行情況,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)和處理,對(duì)內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。不同部門、不同崗位之間必須做到權(quán)責(zé)分明,互相制衡,相互監(jiān)督、相互制約;同時(shí)還應(yīng)按照集團(tuán)銷售公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn),如物流廣、單據(jù)流多等確定適應(yīng)上述特點(diǎn)的內(nèi)控制度。當(dāng)然,成本效益始終是制度設(shè)計(jì)要考慮的重要因素,內(nèi)控成本和由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益之間要保持適當(dāng)?shù)谋壤?/p>

(二)加強(qiáng)物流貨幣流的控制

由于集團(tuán)銷售公司的資金與貨物受時(shí)空的影響,基本無法按制造企業(yè)通過設(shè)置專門的保衛(wèi)部門或人員進(jìn)行控制。這種點(diǎn)多面廣,流程長的特點(diǎn)要求必須按其特點(diǎn),以責(zé)任人和證據(jù)為單位進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控,所有物流貨幣流必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行證據(jù)歸檔,通過適時(shí)歸檔與對(duì)賬才能發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。這是所有集團(tuán)銷售公司內(nèi)控中必須把握的重點(diǎn)。

(三)及時(shí)查處內(nèi)控問題由于集團(tuán)銷售公司點(diǎn)多面廣,人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜且流動(dòng)性快,對(duì)一些已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控問題如不加制止和查處便會(huì)迅速蔓延,使一個(gè)小漏洞演變?yōu)橐粋€(gè)大漏洞。以河北鋼鐵集團(tuán)某分公司為例,經(jīng)審計(jì)發(fā)現(xiàn),廣告物料由企劃經(jīng)辦人員驗(yàn)收,而購進(jìn)與經(jīng)辦也由企劃人員負(fù)責(zé),這種分工與操作明顯違反崗位牽制操作要求,導(dǎo)致審計(jì)人員現(xiàn)場審計(jì)發(fā)現(xiàn)所送物料大量短少,其后果極為嚴(yán)重。

五、集團(tuán)銷售公司內(nèi)部控制實(shí)施的主要措施

(一)人力資源有效控制

總部必須對(duì)子分公司關(guān)鍵崗位實(shí)行人力資源控制,確保子分公司重要崗位不出現(xiàn)相容職務(wù)被親屬化或同化的可能,這種控制是所有控制的前提。顯然,如果人事上失控,則所有的內(nèi)部控制失效成為可能,一種健全有效的內(nèi)部控制就是有設(shè)置明晰的內(nèi)部控制主體。經(jīng)驗(yàn)證明,財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制(即財(cái)務(wù)總監(jiān)作為資產(chǎn)所有權(quán)者派駐企業(yè)的人格化代表,屬企業(yè)最高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人)能較好解決子分公司內(nèi)部控制主體缺位或異化的可能;而子分公司領(lǐng)導(dǎo)層則必須對(duì)下設(shè)各崗位進(jìn)行人力資源牽制,不相容職務(wù)分離。只有合理安全有效的人事牽制才能確保企業(yè)的資產(chǎn)安全有效。

(二)預(yù)決算控制

所有的投入必須經(jīng)過總公司的事先同意,這是確保對(duì)分子公司經(jīng)營控制的要點(diǎn)。集團(tuán)銷售公司必須從資金與費(fèi)用上確保按收支兩條線執(zhí)行,即所有收入必須進(jìn)入公司專門的收入戶,所有的支出必須經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)才能從收入戶劃款到支出戶,由于當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá),這種操作在技術(shù)上已相當(dāng)成熟,這就從根本上保證了子分公司的資金安全。當(dāng)然,預(yù)算控制的前提是相信各子分公司領(lǐng)導(dǎo)層切實(shí)履行了工作職責(zé),而不是當(dāng)面一套背后一套,可見真實(shí)性是預(yù)算控制的基礎(chǔ)。

(三)常規(guī)審計(jì)與專項(xiàng)審計(jì)相結(jié)合

將審計(jì)作為內(nèi)部控制的常規(guī)工作固定下來,成立專門的審計(jì)部門,設(shè)置專門的審計(jì)人員,發(fā)揮審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部控制的威懾力與震懾力,實(shí)施常規(guī)審計(jì)與專門審計(jì)相結(jié)合,對(duì)違紀(jì)違規(guī)采取高壓態(tài)勢,也能起到事半功倍的效果。實(shí)際工作中由于集團(tuán)銷售公司點(diǎn)多面廣,各級(jí)審計(jì)部門的審計(jì)重點(diǎn)常常有所側(cè)重,但常設(shè)審計(jì)機(jī)構(gòu)與人員在市場變化無常的大型銷售公司內(nèi)部控制中是必不可少,也是很有必要的。

(四)加快信息化建設(shè),運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)手段,對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的監(jiān)控

隨著組織對(duì)內(nèi)部控制的需求不斷擴(kuò)大,內(nèi)部控制的內(nèi)容日益復(fù)雜,內(nèi)部控制的流程也日益程序化。在這種情況下,內(nèi)部控制的固有缺陷也就顯現(xiàn)出來,而現(xiàn)代信息化技術(shù)的發(fā)展則能在很大程度上解決這一難題。因此,內(nèi)部控制的進(jìn)一步發(fā)展,方向必然是信息化,即要建立基于信息化結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制。簡單地說,就是將基于職責(zé)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制與信息化技術(shù)集成起來。

現(xiàn)代企業(yè)必須運(yùn)用信息化手段加強(qiáng)和改善企業(yè)管理,在全面實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化的基礎(chǔ)上,采用先進(jìn)的管理軟件,達(dá)到“統(tǒng)一計(jì)算機(jī)平臺(tái),統(tǒng)一規(guī)章制度,統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼,統(tǒng)一管理,統(tǒng)一監(jiān)督”的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,使集團(tuán)公司可隨時(shí)匯集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息,查詢子公司資金流向、避免了傳統(tǒng)手工填制報(bào)表的弊端,保障了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量,提高了管理決策的水平。以河北鋼鐵集團(tuán)某分公司研發(fā)的成本日核算系統(tǒng)為例,成本日核算系統(tǒng)可以雙向分解細(xì)化成本計(jì)劃指標(biāo)及匯總實(shí)際成本指標(biāo),每日可進(jìn)行雙向指標(biāo)對(duì)比,使基層崗位職工能夠清楚當(dāng)日成本消耗并通過對(duì)比了解是否達(dá)標(biāo),并分析制定相關(guān)整改措施,納入考核,同時(shí)方便決策者根據(jù)指標(biāo)變動(dòng)情況為下一階段生產(chǎn)做出準(zhǔn)確的決策。