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一、開展混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理審計

(一)前期準備工作重要性判斷，主要解決“為什么審”的問題。體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展變化中的審計要求，貼近監(jiān)管最新要求、貼近工作目標最新變化、貼近業(yè)務(wù)風險最新狀況。在項目選擇時要緊緊圍繞集團公司審計風控委員會關(guān)注的重點領(lǐng)域、重點環(huán)節(jié)、重點項目，重大決策的落實情況及存在的問題、經(jīng)營管理中存在的重大經(jīng)營風險和管理風險等。時效性判斷，主要解決“何時審”的問題。對項目實施專項審計要緊扣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，審計結(jié)果反映情況應(yīng)適應(yīng)大環(huán)境的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策需求。效果性判斷，主要判斷“效果如何”的問題。分析項目審計可能實現(xiàn)的具體審計目標及實現(xiàn)程度，能否有效體現(xiàn)審計服務(wù)價值。

(二)優(yōu)化配置審計人員全面完整的審前調(diào)查。審計人員應(yīng)根據(jù)審計目標，制定出調(diào)查方案，對項目經(jīng)營管理情況、內(nèi)部環(huán)境等進行調(diào)查了解，為合理配置人員奠定基礎(chǔ)。優(yōu)化配置審計人員。根據(jù)項目特點整合多部門不同專業(yè)的審計力量，通過協(xié)作配合，知識與經(jīng)驗有機結(jié)合，取長補短，形成合力，提高審計質(zhì)量和審計效率。完善審前培訓。在項目審前調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用集中培訓方式，向?qū)徲嫿M成員全面介紹項目的背景、所處行業(yè)概況、項目特點、現(xiàn)有評價指標和標準等，明確審計的目標和應(yīng)關(guān)注的重點，為正式開展審計工作打下良好基礎(chǔ)。明確清晰的審計分工。由于經(jīng)營管理審計涉及面廣，工作量大且復(fù)雜，審計人員需具備會計、審計、法律、經(jīng)濟學和工程造價、人力資源管理、國際貿(mào)易、物流等方面的知識。因此經(jīng)營管理審計應(yīng)進行團隊協(xié)作，根據(jù)審計組成員的專長和項目特點，確定具體分工，突出重點、協(xié)作同步。及時暢通的審計組內(nèi)部信息交流。在審計組成員之間實現(xiàn)信息共享、情況互通、工作互動、人員互補，及時全面系統(tǒng)地將審計組成員掌握的情況進行歸集、對接，并進行分析判斷，準確把握方向和重點，確保審計組全面掌握項目情況，以便做出客觀公正的判斷。

(三)合理確定審計內(nèi)容

1、內(nèi)控制度的建設(shè)及執(zhí)行情況秉承“合規(guī)是經(jīng)營發(fā)展第一要務(wù)、內(nèi)部控制先行”的經(jīng)營理念，持續(xù)強化內(nèi)控制度建設(shè)，增強對內(nèi)控制度的遵從意識，加大內(nèi)部控制執(zhí)行的監(jiān)督力度。(1)法人治理方面法人治理結(jié)構(gòu)是否完善，是否按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定召開“三會”，董事、監(jiān)事、高管人員是否切實履行公司職務(wù)；三會議事規(guī)則是否健全等。根據(jù)集團制定下發(fā)的《混合所有制企業(yè)管理制度（試行）》，混合所有制企業(yè)實行公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制，審計應(yīng)關(guān)注在董事會授權(quán)下的總經(jīng)理日常經(jīng)營管理職權(quán)的執(zhí)行情況。

(2)人員管理方面企業(yè)是否按照董事會審議批準的《公司組織機構(gòu)設(shè)置和人員配置方案》設(shè)立經(jīng)營班子、設(shè)置職能部門、配置部門人員；總經(jīng)理自主決定董事會權(quán)限范圍外的公司其他員工的聘用、解聘、任命、免職、職務(wù)升降、工作安排、薪酬待遇、考核獎懲的情況；高管及員工薪酬是否按照董事會審議批準的《薪酬管理辦法》執(zhí)行等。

(3)財務(wù)管理方面根據(jù)集團制定下發(fā)的《銀行賬戶管理辦法》，審計應(yīng)關(guān)注企業(yè)銀行賬戶的開立、變更、撤銷及使用的審批備案管理情況；根據(jù)集團《資金管理委員會工作機制》，關(guān)注資金撥付、管理、使用等環(huán)節(jié)的管理制度是否健全，執(zhí)行是否規(guī)范，監(jiān)督資金使用的合理性、安全性和有效性，具體為：資金使用的合規(guī)性。從項目整體業(yè)務(wù)出發(fā)，關(guān)注資金投向是否與項目相關(guān)，是否在資金預(yù)算范圍內(nèi)；資金預(yù)算編制的依據(jù)是否符合實際需要，是否存在額外列支；資金預(yù)算是否取得相關(guān)批復(fù)，相關(guān)項目是否列支明細；實際執(zhí)行是否與批復(fù)預(yù)算相符、是否符合批復(fù)的范圍和標準、有無超預(yù)算和隨意調(diào)整預(yù)算的情況，確需調(diào)整的是否執(zhí)行調(diào)整程序等。資金使用的效益性。集中體現(xiàn)在第一“資金提而不用”。由于項目進展緩慢，資金無法安排使用或無法及時支出，造成存量資金未“盤活”。第二資金使用效果不佳。資金投入使用后，未達到預(yù)期效果，成為“形象工程”，實質(zhì)上是造成了資金的損失浪費。大額資金支付風險控制。集團制定“三重一大”管理制度，建立大額資金支付的決策程序，明確資金支付管理原則、審批授權(quán)、授權(quán)額度及支付流程。企業(yè)是否按照規(guī)定的業(yè)務(wù)流程和限制額度在資金支付前履行審批程序或報備集團的執(zhí)行情況。

(4)制度流程管理依托《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，跟蹤分析實際運行中每一流程環(huán)節(jié)所對應(yīng)的標準崗位、崗位職責、風險點、控制點的執(zhí)行情況，從而促使企業(yè)進一步完善流程層級、環(huán)節(jié)描述、操作步驟，清晰展現(xiàn)整個業(yè)務(wù)活動。

2、經(jīng)營管理情況

(1)完成預(yù)算或董事會下達的經(jīng)營指標情況根據(jù)年初與集團簽訂的《年度經(jīng)營業(yè)績考核責任書》及董事會審議通過的經(jīng)營指標，核實實際經(jīng)營業(yè)績情況，在與預(yù)算對比基礎(chǔ)上，找出差異，分析偏差；關(guān)注預(yù)算編制的科學性、合理性，促進在加強預(yù)算管理基礎(chǔ)上對企業(yè)的資源、資產(chǎn)、經(jīng)濟效益等形成自我評估，增強資源的價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

(2)以風險為導(dǎo)向關(guān)注經(jīng)營模式關(guān)注企業(yè)是否按照集團公司批準的戰(zhàn)略規(guī)劃制定發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標和發(fā)展方向是否與集團要求一致。由于外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，市場競爭壓力加劇，使企業(yè)不斷改變和創(chuàng)新，從而引發(fā)多角度、多變化的經(jīng)營風險。審計應(yīng)了解經(jīng)營模式及業(yè)務(wù)背景，從風險管理角度作出風險提示和影響分析，同步拓展審計的確認和咨詢職能，達到“通過業(yè)務(wù)看風險，通過風險看管理”，實現(xiàn)由“檢查確認”職能向“業(yè)務(wù)顧問”職能的延伸，最終促使企業(yè)建立自下而上逐級解決、層層監(jiān)管的風險管理機制，使發(fā)展業(yè)務(wù)與控制風險相適應(yīng)。

(3)重大事項的決策執(zhí)行情況公司的對外投資、融資、重大資產(chǎn)購置、年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案、利潤分配等重大事項的決策內(nèi)容、權(quán)限、程序是否按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定執(zhí)行，決策依據(jù)是否充分，決策過程是否留有痕跡。同時對重大決策事項效果情況進行檢查，看其是否實現(xiàn)預(yù)期目標，是否存在資金閑置，損失浪費，效益低下等情況。

(4)發(fā)展能力情況企業(yè)的發(fā)展能力不僅關(guān)系到企業(yè)未來的生存，而且關(guān)系到出資人的未來收益、企業(yè)管理人員的管理業(yè)績和員工的工作保障。具體指標包括客戶穩(wěn)定性、業(yè)務(wù)增長率、三年內(nèi)資本平均增長率、員工流動性等。

二、結(jié)束語

隨著國資國企改革的深入，混合所有制企業(yè)以其獨特的經(jīng)營管控模式日益受到社會關(guān)注，從集團角度開展經(jīng)營管理審計在防范企業(yè)風險，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平方面發(fā)揮著重要的作用。

作者：李云梅單位：云南省能源投資集團有限公司