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1主要做法

1.1健全完善全面預(yù)算管理組織體系和制度體系根據(jù)全面預(yù)算管理需要，構(gòu)建了層級(jí)明確、權(quán)責(zé)對(duì)等的三級(jí)預(yù)算管理組織體系———集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算處、各單位預(yù)算科。即：以預(yù)算管理委員會(huì)為主體，突出歸口部門的預(yù)算管理權(quán)限，充分發(fā)揮各單位預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的作用，突出加強(qiáng)預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)與事前控制能力的預(yù)算管理組織體系。為推進(jìn)全面預(yù)算管理提供了組織保證，為協(xié)調(diào)各層級(jí)、各單位、各部門的關(guān)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，建立了暢通的信息渠道。制定了統(tǒng)一的《全面預(yù)算管理辦法》，在其框架下制定完善了預(yù)算編制制度、執(zhí)行控制制度、分析報(bào)告制度、追加調(diào)整制度、預(yù)算考核辦法、預(yù)算管理流程和預(yù)算編制辦法等一系列規(guī)章制度，形成了較為完善的全面預(yù)算管理制度體系，為全面預(yù)算管理的施行提供了制度保障，推動(dòng)公司全面預(yù)算管理走上規(guī)范化、制度化、科學(xué)化軌道，大大提高了全面預(yù)算管理的有效性和執(zhí)行力。

1.2明確預(yù)算主題，進(jìn)行流程再造根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，確定了“以成本控制為基礎(chǔ)，以資金控制為核心，防范和化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”的預(yù)算主題。一是將成本管理作為企業(yè)管理的主線和核心，以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，在確定預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)，將成本控制指標(biāo)層層分解落實(shí)到所有相關(guān)單位或部門。二是以資金流入流出為核心，通過“收支兩條線”和“網(wǎng)上銀行結(jié)算”等資金集中管理手段加強(qiáng)資金收支的過程控制。

1.3梳理優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系和報(bào)表體系對(duì)已有預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行梳理優(yōu)化，歸納出14個(gè)預(yù)算模型、20個(gè)預(yù)算維度、1300多個(gè)預(yù)算指標(biāo)，以滿足集團(tuán)對(duì)于實(shí)時(shí)控制、動(dòng)態(tài)預(yù)警和工作延伸的需要，以此為基礎(chǔ)對(duì)預(yù)算報(bào)表進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了“1＋6”報(bào)表體系：集團(tuán)通用報(bào)表1套，在集團(tuán)二級(jí)單位及下屬子企業(yè)應(yīng)用；將基層預(yù)算報(bào)表按業(yè)務(wù)板塊整合為6套，在基層單位的區(qū)隊(duì)（車間、部門）和班組應(yīng)用。

1.4全面預(yù)算管理工作流程

1.4.1預(yù)算編制審批按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、歸口負(fù)責(zé)”的程序，預(yù)算編制分年度預(yù)算和月度預(yù)算。借助ERP系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的快速傳輸和處理能力以及能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)集成和共享這兩大特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)快速、準(zhǔn)確地編制和調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的審核、審批、上報(bào)、分解、匯總等工作，在預(yù)算編制等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過嚴(yán)格的審批流程進(jìn)行審批控制。通過預(yù)算編制使各基層單位目標(biāo)更加明確，管理更加具有可操作性；通過集團(tuán)總部對(duì)預(yù)算的審核審批，實(shí)現(xiàn)對(duì)基層單位的直接控制，形成以預(yù)算管理為切入點(diǎn)的戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三位一體的有效的集團(tuán)管控體系。

1.4.2預(yù)算執(zhí)行控制按照“集團(tuán)公司控制和各預(yù)算執(zhí)行單位控制相結(jié)合”的原則，預(yù)算控制分為兩部分內(nèi)容：集團(tuán)層面的預(yù)算控制，即集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的預(yù)算控制；下屬企業(yè)的預(yù)算控制，即集團(tuán)下屬企業(yè)對(duì)所屬單位、部門、班組的預(yù)算控制。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成一體化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)事前、事中控制，可根據(jù)管理需要對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)進(jìn)行柔性控制與剛性控制相結(jié)合的業(yè)務(wù)控制。

1.4.3預(yù)算分析預(yù)警通過建立全年指標(biāo)預(yù)算預(yù)測(cè)模型，定義預(yù)警時(shí)的觸發(fā)條件，可以對(duì)所有預(yù)算表中的任何一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警。企業(yè)可以制定出多種多樣的預(yù)警，也可以定義企業(yè)需要的任何預(yù)警信息，當(dāng)定義的預(yù)警條件滿足時(shí)，系統(tǒng)會(huì)觸發(fā)預(yù)警提示，可以以郵件或系統(tǒng)短消息的形式發(fā)送給指定人員。

1.4.4預(yù)算考核評(píng)價(jià)長期以來，預(yù)算評(píng)價(jià)的客觀有效與預(yù)算考核的嚴(yán)格執(zhí)行都是預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，在細(xì)化到多級(jí)責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司通過預(yù)算執(zhí)行來考核和評(píng)價(jià)基層單位和責(zé)任人的業(yè)績，將考核情況與激勵(lì)體系掛鉤，將業(yè)績與利益關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的雙重效應(yīng)，從而提升集團(tuán)公司的績效管理水平，保證基層單位的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致，保證集團(tuán)公司整體發(fā)展。

2取得的效果

（1）為全面預(yù)算管理提供了有效的工具和手段。實(shí)現(xiàn)了與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接，提高了預(yù)算編制速度和質(zhì)量，同時(shí)也提高了預(yù)算執(zhí)行信息反饋的準(zhǔn)確性。使匯總預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時(shí)更加快捷和準(zhǔn)確，降低了預(yù)算人員的工作強(qiáng)度，提高了工作效率和質(zhì)量。使得集團(tuán)公司預(yù)算管理內(nèi)容更加明細(xì)化、量化。實(shí)現(xiàn)了對(duì)成本費(fèi)用、資金收支的實(shí)時(shí)控制，并對(duì)預(yù)算各階段的結(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、動(dòng)態(tài)預(yù)警，提高預(yù)算編制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了預(yù)算管理水平。

（2）有效地控制了成本費(fèi)用和資金支出，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。通過預(yù)算管理平臺(tái)，加強(qiáng)過程控制，大幅度降本增效。集團(tuán)公司在確定預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)設(shè)定成本控制指標(biāo)，并隨同預(yù)算指標(biāo)被層層分解落實(shí)，大力推進(jìn)實(shí)施精細(xì)化管理，細(xì)化各項(xiàng)成本費(fèi)用開支定額標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算控制目標(biāo)，特別是對(duì)材料、電力、修理費(fèi)、管理費(fèi)等可控成本控制更加嚴(yán)格，強(qiáng)化了預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，取得了明顯的效果。

（3）科學(xué)編制、嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)算準(zhǔn)確率不斷提高。隨著全面預(yù)算管理的深入推行，預(yù)算編制水平不斷提高，執(zhí)行控制力度和考核力度不斷加大，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率不斷提高，2010-2013年主要經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率由85％左右提高到95％以上，預(yù)算管理效果明顯?？傊?，基于集團(tuán)管控的全面預(yù)算管理的實(shí)施，確立了全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)工具的地位，使預(yù)算管理真正成為企業(yè)日常管理的核心。

作者：張廣金單位：臨沂礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司