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摘要:我公司實施預(yù)算管理已經(jīng)多年,按照全面預(yù)算管理要求進行實踐,為提升全面預(yù)算管理水平,促進此項工作不斷完善。筆者擬對公司推行全面預(yù)算管理工作進行總結(jié),分析實踐中存在的不足,并提出一些比較符合企業(yè)實際的對策措施,供同行研究參考。

關(guān)鍵詞:預(yù)算;實踐;預(yù)算

一、全面預(yù)算管理的實踐

集團公司設(shè)立以來,以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向,積極探索并試行了財務(wù)預(yù)算管理制度,推動了企業(yè)管理創(chuàng)新,在計劃制訂、預(yù)算指標考核、預(yù)算項目拓展等方面均取得了一定的成效。一是制訂制度,為規(guī)范全面預(yù)算管理工作提供保障。集團公司出臺了《預(yù)算管理辦法》,為促進公司建立、健全內(nèi)部約束機制,進一步規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為,充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理中的指導(dǎo)作用,明確了財務(wù)預(yù)算工作的責(zé)任。對預(yù)算管理的基本內(nèi)容、組織機構(gòu)、編制預(yù)算的形式及其依據(jù)、編制程序、預(yù)算執(zhí)行及考核等方面作出了較為具體的規(guī)范。為集團公司開展全面預(yù)算工作提供制度保障,做到了有章可循、有據(jù)可查。二是對下屬單位預(yù)算編制流程和指標確定進行了積極探索。在充分吸收財務(wù)計劃管理優(yōu)點的基礎(chǔ)上,通過實踐中的不斷探索和總結(jié),對預(yù)算編制的流程和指標確定方式進行較大的改變。(1)在預(yù)算編制的流程上,采取“兩上兩下一選擇”的辦法,即采取先由每個單位根據(jù)集團公司預(yù)算口徑上報下一年度的預(yù)算指標,集團公司組織力量對各單位的上報材料進行評估,并提出初步意見與各單位進行交流、溝通,在此基礎(chǔ)上要求各單位重新予以測算修正,集團公司計劃財務(wù)部對修正后的指標進行分析、比對、提出建議,由集團公司經(jīng)理辦公會對預(yù)算指標進行審議批準,下達到各單位,然后由各單位在下達的ABC檔次進行選擇上報。采取這個辦法調(diào)動了各單位的主動參與預(yù)算工作的熱情,使各單位對經(jīng)濟預(yù)期梳理、分析的更加清楚,使經(jīng)理人明確經(jīng)營目標和工作方向,強調(diào)的是溝通交流,消除了原有財務(wù)預(yù)算工作中“一下一上”方式中存在的對抗性。(2)在預(yù)算指標的確定上,以溫和代替強制,以多項代替單一,集團公司下達利潤計劃分為ABC三檔指標,根據(jù)績效掛鉤的要求設(shè)計管理者、職工與利潤指標的聯(lián)動考核方案,具體指標選擇權(quán)交給各單位。采取這個辦法,各單位通過召集下屬部門、班組進行潛力分析,在集團公司下達的指標中作出選擇,有利于統(tǒng)一思想,有利于營造全員的預(yù)算意識,為預(yù)算指標的進一步分解打下良好基礎(chǔ)。三是集團公司預(yù)算的范圍得到了進一步的拓展。隨著預(yù)算管理的不斷深化,原有的較為單一的指標體系不能適應(yīng)公司的管理需要,難以滿足公司股東、董事、監(jiān)事對企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和知情權(quán),因此公司在原來營收、利潤指標的基礎(chǔ)上進行擴充,將資金管理、年度投資計劃、可控費用預(yù)算、成本管理、預(yù)算分解等列入正常預(yù)算控制范圍,大大的拓展了預(yù)算的項目,促進了企業(yè)的和諧發(fā)展。通過強化資金集中管理,實行收支兩條線管理,確定日常備用金定額,按照進度撥付預(yù)算資金,達到利用資金手段監(jiān)督財務(wù)運行和節(jié)省財務(wù)費用的目的。積極實施投資預(yù)算管理,規(guī)范投資的決策和計劃性,減少投資的盲目性,促進公司穩(wěn)健發(fā)展。通過對可控費用、成本預(yù)算實施目標管理,促進節(jié)約和挖潛,有效地控制成本費用的增長。通過下屬單位在部門之間的預(yù)算指標分解,明確了責(zé)任和目標,從而大大減輕了預(yù)算控制的難度,使預(yù)算管理工作更加扎實。四是為形成以利潤指標為重點的業(yè)績考核體系奠定基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理其中一項主要功能,是為評價相關(guān)經(jīng)理人員和員工的工作表現(xiàn),是考核工作效率、工作質(zhì)量的標準,為考核獎懲作好準備。公司對下屬單位實行一體化管理,完善了財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容和范圍,編制下達收入、支出、利潤、投資等預(yù)算指標,根據(jù)選擇利潤指標的檔次確定管理者基本年薪水平,按照預(yù)定的超利獎勵比例對管理者和職工進行考核,其目的也在于此。通過幾年的實踐,公司上下對完成經(jīng)營目標的意識更加深入,對公司的發(fā)展更加關(guān)切,以利潤為主體的預(yù)算管理以及考核體系更加深入人心。五是做好預(yù)算過程控制和跟蹤分析。預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標準,過程控制是以實現(xiàn)制定的標準為歸宿,對實際運行中產(chǎn)生的偏差進行分析糾正。所以預(yù)算管理是過程中的控制,即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是通過預(yù)算的編制,為實現(xiàn)公司愿景和目標而提出數(shù)量方面的工作標準。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動,保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差,糾正不利的影響。公司通過對集團和下屬單位月度或季度預(yù)算跟蹤分析,達到了分析控制的目的,并為下一年度預(yù)算調(diào)整積累了第一手材料。

二、全面預(yù)算管理實施過程中存在的困難

公司在全面預(yù)算管理實施過程中通過不斷總結(jié)完善,形成了具有自己特色的預(yù)算管理體系,基本適應(yīng)現(xiàn)階段的管理要求,取得了一定的成績。但由于認識不足、支持配合不夠、人員素質(zhì)不高、市場可變因素、預(yù)算責(zé)任傳遞不到位等原因,全面預(yù)算管理的效果受到一定的影響。全面預(yù)算管理實施過程中的主要困難有以下幾個方面。

(一)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。

在思想上,許多單位和部門領(lǐng)導(dǎo),沒有充分認識到全面預(yù)算工作在企業(yè)管理過程中的中樞作用。在實際工作中存在外熱內(nèi)冷的現(xiàn)象,對年度預(yù)算、部門預(yù)算分解疲于應(yīng)付,沒有真正深入分析,導(dǎo)致質(zhì)量不高、時間拖拉。往往是以“我心中有數(shù)”、“工作太忙”來搪塞,有的甚至不聞不問,任由財務(wù)部門孤軍奮戰(zhàn)。出現(xiàn)單位之間開展部門預(yù)算不平衡。

(二)存在本位主義。

出于單位或部門利益考慮,特別是提供預(yù)算有關(guān)資料時存在本位主義,在一定程度上影響了預(yù)算指標測算的準確性。有的單位為了使得下達的指標低一些,往往采取報憂不報喜或者擴大不利因素,有的部門期望本部門業(yè)績完成的更好,在測算時就留一手,上報到財務(wù)部門已經(jīng)預(yù)留一定的空間。

(三)部門協(xié)調(diào)不夠,信息溝通存在一定的障礙。

有的部門認為,全面預(yù)算管理工作僅是財務(wù)部門的事,有關(guān)預(yù)算的工作他們只是盡道義而非職責(zé),有時采取“事不關(guān)己,高高掛起”,相關(guān)的信息不交流不提供;有的單位在投資、經(jīng)營管理決策時不通知財務(wù)部門參加,久而久之,預(yù)算工作缺乏應(yīng)有的信息和對企業(yè)動態(tài)的了解,這嚴重影響預(yù)算測算和分析的質(zhì)量。

(四)預(yù)算管理鋼性不夠。

預(yù)算的導(dǎo)向和控制作用沒有得到發(fā)揮,年度計劃對日常行為的約束力不強,預(yù)算計劃的變動修改尚沒有嚴格按照程序,在實際工作中還存在一定的隨意性,再加上預(yù)算糾偏措施不及時,事中動態(tài)管理較為欠缺,導(dǎo)致預(yù)算管理疲軟。

(五)全面預(yù)算指標的分解和傳遞性不夠。

由于領(lǐng)導(dǎo)認識以及每個單位經(jīng)營特殊性限制,特別是對部門分解中存在以偏概全,在預(yù)算分解和傳遞中存在不到位或路徑中斷,全員預(yù)算觀念難以實施,以利潤為中心的指標體系尚沒有得到高度重視和認可,距離“千斤重擔(dān)眾人挑、人人身上有指標”的要求,尚有一定的差距。

(六)人員素質(zhì)有待進一步提高。

由于測算者、制訂者、利用者素質(zhì)方面的原因,導(dǎo)致對預(yù)算工作存在畏難情緒,制約了全面預(yù)算管理工作質(zhì)量和不斷深化。

三、提升全面預(yù)算管理水平的對策措施

(一)提高認識,加強管理。

思想決定行動,對全面預(yù)算管理作用和功能的認識是企業(yè)實行全面預(yù)算管理的首要前提。認識問題不解決,全面預(yù)算管理工作缺乏內(nèi)在動力。

(1)提高三個層次的認識,即高層人員的認識、中層人員的認識和基層人員的認識。全面預(yù)算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動,僅有企業(yè)高層人員的重視是遠遠不夠的,它還要求中層、基層人員重視、人人都參與,形成齊頭并進的局面,尤其是各單位、各部門的主要領(lǐng)導(dǎo)首先要有這種意識。做到認識到位、學(xué)習(xí)到位、實施到位,只有這樣才能確保預(yù)算工作環(huán)環(huán)相扣,傳遞到位。

(2)克服全面預(yù)算管理工作的片面性理解。在實際工作中,一些部門(單位)、一些人員往往認為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作,與其他部門無關(guān)。這是導(dǎo)致全面預(yù)算管理在部分單位實施效果不佳的最初動因。因此,提高各級對全面預(yù)算管理的完整認識,是企業(yè)落實全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

(3)正確理解全面預(yù)算管理的作用。預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計的反映,預(yù)算是一種資源分配,對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、時間安排的詳細說明,帶有全局性的謀劃。從某種意義上說,預(yù)算管理是企業(yè)管理的綱,綱舉目張,緊緊抓住全面預(yù)算管理,就抓住企業(yè)管理的牛鼻子。這也就是為什么外資、上市公司高度重視預(yù)算管理之所在。

(二)加強業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高相關(guān)人員素質(zhì)。

在全面預(yù)算管理實施過程中,由于人員素質(zhì)不高,影響其進度、質(zhì)量,以及相關(guān)人員的畏難情緒,導(dǎo)致有的單位、部門放棄或淡化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一種綜合管理,是一項系統(tǒng)工程。它涉及企業(yè)各個職能部門及其人員,需要各相關(guān)部門和人員的密切配合、積極參與。因此任何一個環(huán)節(jié)或者相關(guān)人員均可能影響全面預(yù)算管理實施的效果,要想達到預(yù)定的目標就得有一批業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉的團隊來支撐。

(1)注重干中學(xué)、學(xué)中干。全面預(yù)算管理是一項管理難度較大的活動,只有不斷地實踐、不斷地摸索、不斷地總結(jié),做到在實踐中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)中實踐,才能不斷提高自身素質(zhì),才能提高管理水平和成效。

(2)強化專業(yè)知識培訓(xùn)。通過組織較為系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)和案例分析,如將“量本利”分析資料印發(fā)到各部門組織學(xué)習(xí),促使相關(guān)人員具備基本技能,提高分析水平,以此推動整體素質(zhì)的提高。

(3)做好對流。對業(yè)務(wù)相近的單位由計劃財務(wù)部門牽頭開展預(yù)算工作交流,并指定人員進行專題輔導(dǎo),達到取長補短、相互啟發(fā)、共同提高的目的。

(三)深化協(xié)調(diào),促進溝通。

因為市場變幻莫測以及企業(yè)運行動態(tài)的不確定性,預(yù)算難以準確把握,這是企業(yè)實行全面預(yù)算管理遇到的最大困難。如何保證預(yù)算的準確性就成了企業(yè)實行全面預(yù)算管理過程中難以解決的一道難題。預(yù)算執(zhí)行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的,但是可以在一定程度上予以實施控制。一是做好部門與部門、單位與部門之間的信息溝通。對已掌握的市場信息,通過部門、單位之間形成定期、不定期的交流機制,或通過電子媒介,促使信息在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)共享,以此改善預(yù)算部門信息不足的現(xiàn)狀,從而提高預(yù)算的準確性。二是提高預(yù)算部門的參與度。通過預(yù)算部門參與單位有關(guān)經(jīng)營、管理、投資等經(jīng)濟方面的辦公會、專題會,使其盡可能了解企業(yè)相關(guān)信息和變化動態(tài),掌握預(yù)算控制、分析等方面第一手材料,以提高預(yù)算的預(yù)見性,滿足預(yù)算管理對信息面廣量大、傳遞及時的要求。三是壓縮預(yù)算過程傳遞環(huán)節(jié)。管理學(xué)認為,管理環(huán)節(jié)越多,管理效率越低、質(zhì)量越差。通過單位、部門的直接傳遞,將預(yù)算分析理由、判斷標準直接傳輸?shù)綘款^部門,改變現(xiàn)有塊狀管理模式,可以減少環(huán)節(jié),增加信息傳遞量,減少本位主義的影響。

(四)明確職責(zé),落實責(zé)任。

開展全面預(yù)算管理,是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),需要在管理機制上予以保證,只有這樣才能確保長期有效運行。

(1)建立預(yù)算管理工作責(zé)任人制度。

把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的主要工作內(nèi)容,成立預(yù)算管理組織機構(gòu),并確定各單位、部門的行政主要負責(zé)人為預(yù)算管理的第一責(zé)任人,將預(yù)算工作開展好壞列為衡量管理能力的主要指標,切實加強領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任。

(2)明晰預(yù)算過程責(zé)任。

單位、部室責(zé)任人肩負著預(yù)算工作的組織、協(xié)調(diào)、支持的責(zé)任,對本單位(部室)負總責(zé);提供資料匯集、編制分級預(yù)算的人員對自己提供方案的正確性負責(zé);牽頭部門負責(zé)審核和提出意見、監(jiān)督,負責(zé)提供準確的預(yù)算方案;在集團公司下達經(jīng)營目標后,單位根據(jù)目標利潤確定了營業(yè)收入預(yù)算,進行分解,層層下達到下屬部門。按照誰經(jīng)手誰負責(zé)、誰主管誰負責(zé)的原則,對預(yù)算編制、執(zhí)行的好壞實行倒查制。

(五)嚴格監(jiān)督,強化考核。

監(jiān)督和考核是全面預(yù)算管理過程中必不可少的兩個環(huán)節(jié),是增強全面預(yù)算管理效果的有力保障。全面預(yù)算管理是一種全過程的管理,如果沒有嚴格的監(jiān)督和考核,這個過程就會不完整,管理的效果就會大打折扣。

(1)強化預(yù)算源頭監(jiān)督。通過把握預(yù)算編制口徑、方法、依據(jù)、程序等方面的要求,開展上報方案的預(yù)審核,規(guī)范預(yù)算工作,并加強業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督,以此保證預(yù)算源頭的質(zhì)量和時效性。

(2)嚴格預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動圍繞企業(yè)目標實現(xiàn)而展開,在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略、強化管理。預(yù)算監(jiān)督的關(guān)鍵也在執(zhí)行過程,首先對落實預(yù)算計劃的速度、質(zhì)量進行檢查,檢查單位、部門有沒有按照要求去完成;其次對執(zhí)行過程的差異分析、管理改善等方面進行監(jiān)督,促進管理水平的提高;再者對管理制度的有效運行及其效果,督促嚴格執(zhí)行預(yù)算管理制度。通過日常監(jiān)督確保預(yù)算管理實施到位,防止預(yù)算脫節(jié)和傳遞不到位。

(3)強化對預(yù)算管理工作的考核。通過對單位、部門責(zé)任人的考核,并將考核結(jié)果與其收入、晉級相掛鉤,同時對優(yōu)秀責(zé)任人進行專項獎勵,對執(zhí)行不到位、不理想的,采取退回重做或通報批評等措施,引導(dǎo)單位、部門切實做好預(yù)算管理工作。

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作者：廖翊堯 單位：麗水市汽車運輸集團股份有限公司