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摘要：近年來(lái)江鈴集團(tuán)大力推動(dòng)技術(shù)研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定，促進(jìn)自動(dòng)駕駛等新技術(shù)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，但如何在創(chuàng)新的同時(shí)做到工作任務(wù)具體化，時(shí)間目標(biāo)定量化，整改措施細(xì)致化，企業(yè)管理精益化是江鈴集團(tuán)走向成熟與理性的標(biāo)志。而全面預(yù)算管理是企業(yè)精細(xì)化管理思維的集中體現(xiàn)，是驅(qū)動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的前進(jìn)助力。本文在概述全面預(yù)算管理理論依據(jù)的基礎(chǔ)上，探討江鈴集團(tuán)的全面預(yù)算管理實(shí)施路徑，著重強(qiáng)調(diào)汽車企業(yè)應(yīng)事先建立契合的內(nèi)部組織環(huán)境，以信息技術(shù)為依托，建立起一套科學(xué)系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系，同步完善考核機(jī)制，以增強(qiáng)預(yù)算管理的剛性約束，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：汽車制造業(yè);全面預(yù)算;財(cái)務(wù)管理

一、引言

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的不斷升級(jí)演進(jìn)，我國(guó)汽車行業(yè)逐漸步入監(jiān)管趨嚴(yán)、競(jìng)爭(zhēng)愈烈的發(fā)展時(shí)期，而全面預(yù)算提供的強(qiáng)有力精細(xì)化管控支持能夠幫助企業(yè)顯著提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，作為將企業(yè)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的核心關(guān)鍵步驟，全面預(yù)算是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的必由之路。2007年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委頒布《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，該辦法成為國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的“基本法”，為企業(yè)預(yù)算的創(chuàng)新發(fā)展提供了廣闊的政策空間。2013年十八屆三中全會(huì)的召開預(yù)示著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正式邁入以提質(zhì)增效為核心的新時(shí)期?！靶聵I(yè)態(tài)”背景下，外部市場(chǎng)對(duì)汽車企業(yè)的預(yù)算管控提出了愈加精細(xì)的要求。因此，本文圍繞江鈴集團(tuán)的全面預(yù)算管理實(shí)踐展開研究，探討現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)全面預(yù)算管理體系的關(guān)鍵因素及可行路徑，同時(shí)發(fā)現(xiàn)江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)空間，對(duì)現(xiàn)有不足研究領(lǐng)域進(jìn)行補(bǔ)充，以期為同行業(yè)其他企業(yè)起到一定的借鑒作用。

二、江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理的具體實(shí)踐

江鈴汽車集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“江鈴集團(tuán)”）初創(chuàng)于1947年，前身為南昌汽車保養(yǎng)廠，是我國(guó)商用車行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、我國(guó)汽車整車出口基地和輕型柴油商用車最大出口商之一，列2018年中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)第88位，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第205位。江鈴集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍涵蓋整車和零部件制造，同時(shí)廣泛涉足汽車金融、物流、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。預(yù)算管理改革之前，江鈴集團(tuán)對(duì)預(yù)算的理解僅停留在較為初級(jí)的階段，主要依據(jù)2010年制定并實(shí)施的《五年發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理辦法》進(jìn)行預(yù)算編制，同時(shí)《年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，預(yù)算制定缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，不利于集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)代機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)，江鈴集團(tuán)正在積極推進(jìn)對(duì)全面預(yù)算管理的創(chuàng)新突破，以解決企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)生產(chǎn)指標(biāo)間銜接不緊密的問題，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行及反饋，使得總體工作目標(biāo)和方向更加明確。

（一）江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理籌備工作

（1）營(yíng)造文化氛圍。良好的企業(yè)文化是塑造一流預(yù)算環(huán)境的重要內(nèi)容，企業(yè)發(fā)展源自文化的力量，企業(yè)文化所提供的“軟控制”機(jī)制能夠與全面預(yù)算“硬控制”機(jī)制產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。江鈴集團(tuán)面對(duì)風(fēng)云變幻的行業(yè)形勢(shì)，始終以“堅(jiān)持自主創(chuàng)新，科學(xué)持續(xù)發(fā)展”的企業(yè)文化作為核心驅(qū)動(dòng)力，引領(lǐng)產(chǎn)品不斷升級(jí)，用理性思考解讀市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向，展現(xiàn)出了一個(gè)成熟企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)。江鈴集團(tuán)現(xiàn)下轄39家一級(jí)子公司，與美國(guó)福特公司、華為公司等大型企業(yè)集團(tuán)開展合作。江鈴集團(tuán)高層在每季度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)以“資源合理配置、集團(tuán)戰(zhàn)略管控”為目標(biāo)，將全面預(yù)算管理理念貫穿于企業(yè)制造全流程，形成整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的、全方位的和全員的綜合性預(yù)算管控系統(tǒng)，在公司治理中發(fā)揮著樞紐作用，在結(jié)合經(jīng)濟(jì)形式、行業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上不斷積累其管理經(jīng)驗(yàn)，完善管理模式，加強(qiáng)員工凝聚力，最終形成獨(dú)有的江鈴預(yù)算文化。（2）優(yōu)化組織設(shè)置。一是健全組織架構(gòu)。為了切實(shí)保證江鈴集團(tuán)預(yù)算管理質(zhì)量，公司董事會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理辦公室。全面預(yù)算管理委員會(huì)直接受集團(tuán)公司總經(jīng)理及分管計(jì)劃財(cái)務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，其余成員由集團(tuán)派駐子公司經(jīng)營(yíng)層的最高領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、分解和下達(dá)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織實(shí)施。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)在集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部，由集團(tuán)公司分管計(jì)劃財(cái)務(wù)副總經(jīng)理與集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)組成高級(jí)管理層，辦公室成員由集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部預(yù)算協(xié)調(diào)員和各子公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，主要負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理工作的組織、編制、實(shí)施、檢查、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核，定期向全面預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)公司全面預(yù)算執(zhí)行情況，形成監(jiān)督有序的常態(tài)化運(yùn)行體系。二是優(yōu)化人才儲(chǔ)備。秉承“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)就是人才驅(qū)動(dòng)”的中央指引要求，江鈴集團(tuán)以人才鏈驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新鏈，建有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，通過開展“高校畢業(yè)季集中招聘”專項(xiàng)行動(dòng)，對(duì)接省人社廳“才聚江西，智薈贛鄱”柔性引才等項(xiàng)目，著力夯實(shí)管理人才基礎(chǔ)。此外，江鈴集團(tuán)在人才培訓(xùn)方面大膽突破、集成創(chuàng)新，建立在崗輪崗、跨部門輪崗、外培轉(zhuǎn)內(nèi)訓(xùn)等培訓(xùn)機(jī)制，盡可能發(fā)揮人才資源開發(fā)的撬動(dòng)作用和放大效應(yīng)。截至2019年7月，江鈴集團(tuán)已聚集一大批精通預(yù)算業(yè)務(wù)、熟悉相關(guān)政策法規(guī)的高素質(zhì)專業(yè)人才，本科及以上員工占員工總?cè)藬?shù)比已超過85%，研究生占比超過20%，人才庫(kù)人數(shù)以每年10%的速度不斷提升，真正將人才洼地建成創(chuàng)新高地。（3）配套規(guī)章制度。為確保全面預(yù)算管理體系建設(shè)的科學(xué)性、系統(tǒng)性、可操作性，由江鈴集團(tuán)財(cái)務(wù)部牽頭組織開展預(yù)算管理制度修訂工作。修訂過程共經(jīng)歷學(xué)習(xí)文件，夯實(shí)基礎(chǔ)；搭建體系，形成草案；溝通征求意見；提交集團(tuán)研究、試運(yùn)行；繼續(xù)完善五個(gè)階段。在往年預(yù)算編制工作的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、系統(tǒng)優(yōu)化部等部門根據(jù)年初江鈴“20115”計(jì)劃以及最近的權(quán)力清單制定情況，對(duì)預(yù)算管理制度再次進(jìn)行修改，對(duì)制度條款進(jìn)行規(guī)范。在修訂辦法過程中，江鈴集團(tuán)高層管理人員廣泛收集資料，認(rèn)真研讀國(guó)家以及南昌市相關(guān)文件等，經(jīng)過深入學(xué)習(xí)研究和梳理，同時(shí)借鑒先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將江鈴的全面預(yù)算管理制度草案與國(guó)家、南昌市相關(guān)文件和先進(jìn)企業(yè)的管理制度逐條對(duì)比，最終形成了《全面預(yù)算管理辦法-集團(tuán)本部》、《全面預(yù)算管理辦法-子公司》，規(guī)定了江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理范圍、內(nèi)容、組織體系及職責(zé)分工、工作流程等。全面預(yù)算內(nèi)容體系按編制對(duì)象劃分為集團(tuán)總預(yù)算和分公司預(yù)算；按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算?！稗k法”明確了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系，總預(yù)算與分預(yù)算之間的關(guān)系，明確了各層級(jí)在全面預(yù)算管理中的職責(zé)。

（二）江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施路徑

（1）規(guī)劃全面預(yù)算總體系。設(shè)計(jì)預(yù)算體系架構(gòu)，既需要適應(yīng)江鈴為提高管理效率所確定的管理關(guān)系，又必須滿足國(guó)資委明確的資產(chǎn)關(guān)系要求；既要考慮預(yù)算體系的普遍適用性，也應(yīng)體現(xiàn)汽車產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)；既要滿足預(yù)算整體性的需要，也要兼顧子公司所處的不同發(fā)展階段。江鈴集團(tuán)由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)牽頭啟動(dòng)年度預(yù)算編制工作，確定集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和要求。集團(tuán)公司的全面預(yù)算編制依據(jù)“三下二上”的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行。首先，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和要求下發(fā)填報(bào)通知及全面預(yù)算編制表格，此為“一下”。而后，各子公司編制預(yù)算年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，完成并經(jīng)分管公司領(lǐng)導(dǎo)審核后以電子版形式上報(bào)全面預(yù)算管理辦公室，此為“一上”。根據(jù)匯總情況，全面預(yù)算管理辦公室與各單位就各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接調(diào)整，調(diào)整結(jié)果報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審議核定。全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核建議，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行修訂后，重新下達(dá)給各單位，此為“二下”。各單位對(duì)修訂后的預(yù)算指標(biāo)重新整理、分解、匯總和上報(bào)，此為“二上”。最后，全面預(yù)算管理辦公室匯總編制“二上”預(yù)算報(bào)表及重大指標(biāo)，并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審核，審核通過后，報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)審定，并報(bào)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)。最后由全面預(yù)算管理辦公室下達(dá)到各單位，形成各單位年度總體預(yù)算目標(biāo)體系，并作為正式實(shí)施依據(jù)，此為“三下”。（2）細(xì)化預(yù)算編制流程。子公司全面預(yù)算管理編制工作由各級(jí)全面預(yù)算管理委員會(huì)牽頭啟動(dòng)，按照“自上而下定方針，自下而上定措施”的原則，建立起全員參與的綜合預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了規(guī)劃、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、物流、人力資源等多個(gè)部門的協(xié)同聯(lián)動(dòng)，以分公司江鈴汽車股份有限公司為例，其全面預(yù)算編制具體可分為以下六個(gè)步驟。一是編制銷量預(yù)算。財(cái)務(wù)部接到全面預(yù)算啟動(dòng)通知后，著手規(guī)劃公司年度目標(biāo)，向營(yíng)銷公司下發(fā)編制年度銷量預(yù)測(cè)的指令。營(yíng)銷公司根據(jù)市場(chǎng)信息，按不同產(chǎn)品品種對(duì)下一年度產(chǎn)品銷量進(jìn)行預(yù)測(cè)，財(cái)務(wù)部結(jié)合公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤(rùn)目標(biāo)以及預(yù)計(jì)生產(chǎn)能力等對(duì)銷售預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行審核與平衡，并結(jié)合產(chǎn)品價(jià)格政策編制銷售預(yù)算，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)全公司。二是編制產(chǎn)量預(yù)算。物流部根據(jù)銷量計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃，結(jié)合上年實(shí)際產(chǎn)成品庫(kù)存和安全庫(kù)存需要，預(yù)測(cè)期初、期末產(chǎn)成品庫(kù)存量。財(cái)務(wù)部根據(jù)存貨量預(yù)測(cè)，編制產(chǎn)成品存貨預(yù)算。物流部按照產(chǎn)成品存貨預(yù)算與銷售預(yù)算結(jié)果，匯總而出產(chǎn)成品生產(chǎn)量預(yù)算，結(jié)合定期修訂的工時(shí)定額完成產(chǎn)品定額工時(shí)預(yù)算。三是編制料工費(fèi)預(yù)算。在預(yù)估合理?yè)p耗的基礎(chǔ)上，物流部根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、材料定額估算直接材料需要量。采購(gòu)中心根據(jù)材料物資需求計(jì)劃編制采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃、外購(gòu)零部件質(zhì)量問題整改工作計(jì)劃、采購(gòu)成本控制目標(biāo)計(jì)劃及直接材料成本預(yù)算。各部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，提出新增人員需求，人力資源部對(duì)公司人員需求狀況進(jìn)行統(tǒng)籌和審核，結(jié)合公司薪酬制度編制各部門工資預(yù)算。各車間根據(jù)產(chǎn)成品生產(chǎn)量編制本車間制造費(fèi)用。相關(guān)部門跟據(jù)預(yù)算年度利潤(rùn)目標(biāo)及銷售預(yù)算擬定預(yù)算年度工作目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制本部門費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)費(fèi)用匯總，財(cái)務(wù)部結(jié)合利潤(rùn)目標(biāo)編制管理費(fèi)用預(yù)算。四是資本性項(xiàng)目投資預(yù)算。根據(jù)五年發(fā)展規(guī)劃和年度產(chǎn)銷目標(biāo)，物流部編制設(shè)備維護(hù)計(jì)劃、設(shè)備更新計(jì)劃、房屋大修計(jì)劃和年度技改計(jì)劃；開發(fā)中心編制產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃；信息技術(shù)部編制信息化建設(shè)計(jì)劃；物流部編制工藝更新計(jì)劃；安技保衛(wèi)部編制安措環(huán)保計(jì)劃；各部門根據(jù)項(xiàng)目輕重緩急編制項(xiàng)目投資預(yù)算。計(jì)劃部根據(jù)項(xiàng)目重要程度和效益預(yù)測(cè)進(jìn)行排序、篩選后，編制調(diào)整后的投資預(yù)算。五是營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算。營(yíng)銷公司根據(jù)收入目標(biāo)，編制商年度任務(wù)計(jì)劃、分車型月度滾動(dòng)銷售計(jì)劃等，與財(cái)務(wù)部共同制定價(jià)格策略、營(yíng)銷策略及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃；營(yíng)銷公司根據(jù)銷售預(yù)算，結(jié)合促銷計(jì)劃、銷售收入增長(zhǎng)比例等編制營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算。六是編制產(chǎn)品總成本預(yù)算。財(cái)務(wù)部在匯總各項(xiàng)生產(chǎn)成本及費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制產(chǎn)品的總成本和單位成本預(yù)算。最終生成年度預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。（3）全面預(yù)算管控調(diào)整。全面預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)需要做到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”相結(jié)合。各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生前，必須嚴(yán)格檢查發(fā)生額度是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，不得跨項(xiàng)挪用預(yù)算。集團(tuán)子公司應(yīng)建立起預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度，匯總分期預(yù)算（月度和季度）預(yù)算執(zhí)行情況，形成當(dāng)期、累計(jì)預(yù)算完成情況的分析報(bào)告，上報(bào)至集團(tuán)公司全面預(yù)算辦公室。集團(tuán)公司全面預(yù)算辦公室通過月度經(jīng)營(yíng)審閱與分析，抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)，及時(shí)了解子公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，從而達(dá)到規(guī)范經(jīng)營(yíng)、提高效率的預(yù)算監(jiān)控目的。集團(tuán)子公司對(duì)有關(guān)偏差反饋建議應(yīng)對(duì)接落實(shí)，并將解決結(jié)果反饋至集團(tuán)公司全面預(yù)算辦公室。經(jīng)集團(tuán)公司下達(dá)的集團(tuán)子公司年度預(yù)算方案，原則上不得調(diào)整。出現(xiàn)特殊情況時(shí)，根據(jù)集團(tuán)公司及子公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；應(yīng)由子公司董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，需先報(bào)集團(tuán)公司全面預(yù)算辦公室審核，在經(jīng)集團(tuán)董事局批準(zhǔn)后，由集團(tuán)派駐的董事在子公司董事會(huì)發(fā)表意見。

（三）建立預(yù)算考核機(jī)制

（1）考核預(yù)算目標(biāo)完成情況。完善的預(yù)算績(jī)效考評(píng)應(yīng)有助于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，培養(yǎng)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的市場(chǎng)主體意識(shí)。江鈴集團(tuán)將財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)納入預(yù)算考核體系，為各單位在預(yù)算執(zhí)行情況的執(zhí)行、分析中增加了新的內(nèi)涵。通過自身不同時(shí)期的對(duì)比分析，可以得出各子公司綜合財(cái)務(wù)狀況的變化水平；通過與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析，能夠更加清楚自身綜合競(jìng)爭(zhēng)能力與先進(jìn)企業(yè)全方位的差距，為企業(yè)發(fā)展明確了體系化的方向和目標(biāo)。集團(tuán)子公司預(yù)算編制的規(guī)范性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性是集團(tuán)子公司預(yù)算管理水平評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。集團(tuán)子公司應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，采取固定檢查與突擊檢查相結(jié)合的方式對(duì)各部門預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并匯總而出預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表。預(yù)算年度終了，集團(tuán)公司全面預(yù)算辦公室應(yīng)對(duì)集團(tuán)子公司預(yù)算完成情況進(jìn)行確認(rèn)、分析和評(píng)價(jià)。（2）引入預(yù)算分析信息系統(tǒng)。江鈴集團(tuán)借助信息科技賦能，引入符合企業(yè)績(jī)效管理（EPM）設(shè)計(jì)理念的多維全面預(yù)算軟件，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，可以靈活調(diào)整全面預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)呈現(xiàn)方式和計(jì)算邏輯。汽車市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，如果采用Excel等固化基礎(chǔ)的管理工具，則很難滿足企業(yè)的發(fā)展變化與管理需求。此外，江鈴集團(tuán)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，采用大數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)從多年沉淀下來(lái)的數(shù)據(jù)中重新篩選提取生產(chǎn)數(shù)據(jù)，提高預(yù)算考核的準(zhǔn)確性和效率，為數(shù)據(jù)信息的深入挖掘，提高分析質(zhì)量，豐富分析手段創(chuàng)造條件。江鈴集團(tuán)利用數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的前沿技術(shù)，顯著提升公司的預(yù)算編制效率及資金管理效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)算模式的升級(jí)躍遷。（3）落實(shí)員工績(jī)效考核制度。為保障全面預(yù)算管理長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，除傳統(tǒng)財(cái)會(huì)人才之外，集團(tuán)大力引入了商業(yè)拓展類、軟件技術(shù)類、資產(chǎn)評(píng)估類人才。江鈴集團(tuán)在整體范圍內(nèi)嚴(yán)格施行“制度先行，規(guī)范管理”的員工預(yù)算考核追責(zé)制度，形成分工協(xié)作，權(quán)責(zé)分離的規(guī)范工作機(jī)制。高管任命與薪酬制度改革能夠大大激發(fā)員工工作活力。為打通人才晉升渠道，江鈴集團(tuán)在實(shí)行黨務(wù)工作渠道、行政管理渠道和專業(yè)技術(shù)渠道“三管齊下”的晉升方式，通過薪資市場(chǎng)定價(jià)和員工技能培養(yǎng)等手段，釋放有利于各類人才創(chuàng)新活力競(jìng)相迸發(fā)的“政策紅利”，保障“財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)+信息技術(shù)”復(fù)合型人才的切身利益。

三、江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理研究結(jié)論

（一）江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用評(píng)價(jià)

加速淘汰的汽車市場(chǎng)形勢(shì)倒逼企業(yè)由粗放型管理模式轉(zhuǎn)向精細(xì)化內(nèi)涵發(fā)展模式。江鈴集團(tuán)按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則，以公司制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為基本的立足點(diǎn)，堅(jiān)持業(yè)務(wù)先導(dǎo)，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，強(qiáng)化內(nèi)部控制，以財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為突破口，使得集團(tuán)總部戰(zhàn)略管控、戰(zhàn)略支撐和業(yè)務(wù)支持服務(wù)部門職能定位不斷整合和完善，全面預(yù)算管理真正成為企業(yè)戰(zhàn)略落地、運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效評(píng)估的有效利器。

（二）江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（1）堅(jiān)持文化建設(shè)先行。面對(duì)迫在眉睫的企業(yè)預(yù)算管理需求，諸多企業(yè)往往急于立項(xiàng)，忽視了完善企業(yè)預(yù)算文化環(huán)境建設(shè)的必要性。江鈴集團(tuán)在全面預(yù)算文化建設(shè)上先行一步，圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀與發(fā)展愿景，結(jié)合江鈴實(shí)際，選擇事先構(gòu)建起以程序合規(guī)為體系核心的預(yù)算制度文化，以測(cè)值精準(zhǔn)為技術(shù)核心的預(yù)算操作文化，以執(zhí)行充分為績(jī)效核心的預(yù)算評(píng)價(jià)文化，“三位一體”的企業(yè)預(yù)算文化以強(qiáng)有力的意識(shí)形態(tài)力量源源不斷地為全面預(yù)算建設(shè)提供驅(qū)動(dòng)能量，使得全面預(yù)算能獲得充分的實(shí)踐張力。（2）強(qiáng)化內(nèi)部權(quán)責(zé)統(tǒng)一。全面預(yù)算管理要求各單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)合理分工，授予各層次管理人員以相應(yīng)的授權(quán)權(quán)限，任何人不能越權(quán)操作。在風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)的市場(chǎng)環(huán)境下，江鈴集團(tuán)建立起“三下兩上”的特色預(yù)算傳導(dǎo)機(jī)制，著重強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的合規(guī)運(yùn)行，通過緊跟監(jiān)管、優(yōu)化管理、權(quán)責(zé)制衡等措施，有效形成合規(guī)管理閉環(huán)。在“集權(quán)”和“分權(quán)”之間尋求平衡。為有效抑制非理性行為，集團(tuán)總部實(shí)行“月報(bào)告、季分析、年考核”制度，各子公司實(shí)行“旬報(bào)告、月分析、季考核”制度，嚴(yán)格的內(nèi)部管控制度有效防控了濫用職權(quán)情況的發(fā)生。（3）實(shí)現(xiàn)預(yù)算智能管控。由于全面預(yù)算系統(tǒng)與傳統(tǒng)OA系統(tǒng)具有相似性，導(dǎo)致全面預(yù)算工具往往最后淪為“填表單，走流程”式的公文流轉(zhuǎn)工具，部分企業(yè)甚至選擇使用中國(guó)式報(bào)表小斜線，犧牲數(shù)據(jù)分析功能換取樣式體驗(yàn)。而江鈴集團(tuán)不僅大力引進(jìn)高端人才以填補(bǔ)人才缺口，同時(shí)借助外部力量，與全面預(yù)算軟件廠商實(shí)施團(tuán)隊(duì)共同梳理業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)系統(tǒng)模型，完成滿足企業(yè)技術(shù)及個(gè)性化需求的EPM信息化項(xiàng)目建設(shè)方案，實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)云處理，業(yè)務(wù)流程信息化，產(chǎn)品制造智能化，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確、全面。同時(shí)依托信息技術(shù)，江鈴集團(tuán)牢筑起智能平臺(tái)“防火墻”，有效抵御違規(guī)操作行為帶來(lái)的惡意侵害。

（三）江鈴集團(tuán)全面預(yù)算管理改進(jìn)空間

新業(yè)態(tài)下，智慧財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)變革，汽車行業(yè)政策頻出，企業(yè)預(yù)算管理模式不斷被重塑。2019年6月，國(guó)家發(fā)改委、生態(tài)環(huán)境部與商務(wù)部聯(lián)合印發(fā)《推動(dòng)重點(diǎn)消費(fèi)品更新升級(jí)暢通資源循環(huán)利用實(shí)施方案》，該項(xiàng)政策的頒布預(yù)示著汽車限行限購(gòu)政策的松動(dòng)與乘用車消費(fèi)障礙的解除。新時(shí)期新的發(fā)展機(jī)遇也將對(duì)汽車企業(yè)全面預(yù)算管理提出新的要求。面對(duì)當(dāng)前汽車企業(yè)面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)掣肘問題，江鈴集團(tuán)將時(shí)刻聚焦產(chǎn)業(yè)政策，積極推動(dòng)集團(tuán)整體預(yù)算管理數(shù)字化升級(jí)，持續(xù)深化全面預(yù)算管理改革，以期進(jìn)一步釋放集團(tuán)企業(yè)的管理效能。

參考文獻(xiàn)：

［1］劉海林：《企業(yè)全面預(yù)算管理》，《商業(yè)經(jīng)濟(jì)》2012年第20期。

［2］曾力：《大型央企全面預(yù)算管理體系、困境與優(yōu)化對(duì)策》，《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2015年第1期。

［3］張文錦：《企業(yè)全面預(yù)算管理文獻(xiàn)綜述》，《能源技術(shù)與管理》2015年第6期。

［4］隋敏：《基于企業(yè)文化視角的企業(yè)預(yù)算控制研究》，《山東社會(huì)科學(xué)》2013年第8期。

作者:衷俊華 單位:江鈴汽車集團(tuán)有限公司