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選煤廠年入洗能力630萬噸，是國家煉焦煤重點生產(chǎn)企業(yè)。近兩年，我廠把推行“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換（以下稱稱“三工”考核）作為特色企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成立“三工”考核領(lǐng)導(dǎo)小組和企業(yè)文化辦公室，經(jīng)過兩個多月的總體策劃，在廣泛深入的思想發(fā)動基礎(chǔ)上，分三個階段進行推進，

取得了良好效果。

一、從行為規(guī)范起步，奠定“三工”考核的運作基礎(chǔ)

“三工”考核的主要目的是評價員工的工作績效和行為規(guī)范，通過考核把員工評定為優(yōu)秀、合格、試用三個層次，形成有效的激勵與約束。推行“三工”考核，是對我廠傳統(tǒng)管理的一次改造，必須考慮員工的接受程度問題。推行之初，我們沒有急于把績效考核完全納入，而是先從“5S”行為規(guī)范入手，制訂管理細(xì)則和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（A卡），在七個主體車間和廠機關(guān)試點，而后在全廠除兩個多經(jīng)公司以外的18個單位推開。根據(jù)各單位、各工種的特點，由企業(yè)文化辦公室進行分類指導(dǎo)，經(jīng)過合并歸類，全廠共確定21類“5S”考核標(biāo)準(zhǔn)，然后制訂班組考核日卡（B卡）和考核匯總卡（C卡），每月按照A卡標(biāo)準(zhǔn)，在B卡上形成日考核記錄，C卡為全月綜合排序?？己顺绦虼_定之后，我們又認(rèn)真研究考核的范圍。以前我廠也搞過雙文明、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)等方面的考核，但效果不夠理想，究其原因，在于只考核基層單位和普通員工，廠級領(lǐng)導(dǎo)層沒有真正接受考核。這次搞“三工”考核，我們吸取以往的教訓(xùn)，首先從領(lǐng)導(dǎo)層入手，兩級領(lǐng)導(dǎo)層既是考核者也是被考核者，都要接受考核與監(jiān)督。廠副總以上領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)文化辦公室組織有關(guān)部門進行考核，中層管理人員由主管廠領(lǐng)導(dǎo)和所在單位員工代表考核，考核情況及時公示，促使兩級領(lǐng)導(dǎo)成員真正重視和認(rèn)真對待考核。領(lǐng)導(dǎo)層考核問題的解決，產(chǎn)生了很強的示范效應(yīng)，使考核工作很快在全廠推開，并在短時間內(nèi)得到員工的認(rèn)同。全廠每名員工都按照分值在月末排序，5％的高分值者為優(yōu)秀員工，5％的低分值者為試用員工。海爾集團的優(yōu)秀和試用員工每天站在大腳印上公開講經(jīng)驗和教訓(xùn)，我們覺得這種做法暫時不適應(yīng)我廠員工的心理承受能力，因此我們采取了由班長作班前講評的精神激勵法，并對優(yōu)秀員工獎勵50－100元，試用員工扣罰50－100元，連續(xù)試用三個月者到培訓(xùn)中心待崗學(xué)習(xí)，并將考核情況及時公開，接受群眾監(jiān)督。行為規(guī)范考核被廣大員工認(rèn)可和接受后，開始發(fā)揮出特有的效能，全廠勞動紀(jì)律明顯好轉(zhuǎn)，倡導(dǎo)文明言行漸成時尚。

二、向績效考核延伸，增強“三工”考核的管理效能

以往企業(yè)管理中一個重要的薄弱環(huán)節(jié)就是對員工的評價機制不健全，而“三工”考核一經(jīng)向績效考核延伸，就很好地解決了這個問題，成為發(fā)揮企業(yè)文化管理功能的有效載體?；谶@種認(rèn)識，我們開始把“三工”考核向績效考核延伸。全廠進一步完善A卡，把A卡考核細(xì)則分為共性和個性兩大塊，共性的主要是“5S”基本行為規(guī)范，個性的是根據(jù)各工種、各崗位實際，逐一制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，并確定相應(yīng)的考核分值?？冃Э己思?xì)則的制訂過程非常繁瑣，制訂后又經(jīng)過上下反復(fù)推敲、論證、修訂，才得以最后確定，基本上達(dá)到了崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求，具有較可靠的嚴(yán)密性。為防止考核流于形式及防止不公正現(xiàn)象的發(fā)生，廠“三工”考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)了監(jiān)督檢查組，隨時檢查全廠考核情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。在一次檢查中發(fā)現(xiàn)一個生產(chǎn)班長對全班二十幾名員工的考核記錄都是簡單的“正?！?、“無事”幾個字，每名員工的分值也都一樣，就馬上對其進行了批評教育，并按照規(guī)定給予這名班長直接轉(zhuǎn)為當(dāng)月試用員工的處罰，然后針對這種現(xiàn)象對生產(chǎn)一線班組長進行了培訓(xùn)，做到亡羊補牢，及時防范。對考核中認(rèn)真負(fù)責(zé)、扎實有效的單位、班組和個人則給予表揚，推廣典型經(jīng)驗，以先進帶整體，促進全廠規(guī)范考核。以前我廠對基層單位實行的是按人數(shù)定指標(biāo)的工資政策，“三工”考核推行后，一些車間對連續(xù)三個月被評為試用員工的，不愿交到培訓(xùn)中心待崗學(xué)習(xí)，因為去待崗就要帶走工資指標(biāo)，而且人少了車間活不好干，因此就發(fā)生了人為控制連續(xù)三個月評為試用員工的現(xiàn)象，影響了正常的考核秩序。針對這一情況，我們在重新對全廠進行定編定員基礎(chǔ)上，定死工資指標(biāo)，做到增人不增，減人不減，激勵員工兼崗兼職、多勞多得，既調(diào)動了員工積極性，又為“三工”考核良性運作創(chuàng)造了條件。兩年來，通過“三工”考核共評出優(yōu)秀、試用員工各1700余人次，優(yōu)秀、試用高層管理人員各25人次，9名管理人員、17名普通員工到培訓(xùn)中心待崗學(xué)習(xí)?！叭ぁ笨己巳鐠伿胨趩T工中產(chǎn)生強烈反響，干多干少、干好干壞有了評價，明確了獎罰，員工的積極性和危機感倍增。

三、把管人和育人相統(tǒng)一，打造高品質(zhì)的管理文化公務(wù)員之家版權(quán)所有

“三工”考核基本規(guī)范并顯現(xiàn)成效之后，我們又對這一機制進行了深入思考。我們感到，雖然考核有效果，但激勵和約束的根本目的卻不限于此，更重要的是培育人塑造人，使人受制不如讓人自覺，硬性約束不如人本質(zhì)的自我規(guī)范。為此，我們在全廠搭起創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)平臺，大力開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)、愿景激勵和理念引導(dǎo)，以及文化補習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、禮儀教育、健康講座等活動，使員工身心得到前所未有的充實和陶冶，員工素質(zhì)不斷提高，心態(tài)和思維方式逐步改善，管人與育人的有機統(tǒng)一，使“三工”考核步入了一個新的境界。廠黨委在基層單位共召開三次企業(yè)文化現(xiàn)場推進會，及時總結(jié)“三工”考核的經(jīng)驗和差距，認(rèn)真整改完善，促進了考核工作健康發(fā)展。近兩年，我廠整體工作取得優(yōu)異成績，經(jīng)濟效益和員工收入持續(xù)攀升，企業(yè)綜合實力顯著增強。獲得鶴崗市“財稅支柱、煤海明珠”、省文明單位標(biāo)兵、全國十佳選煤廠等榮譽稱號。我們認(rèn)為，成績的取得離不開“三工”考核對員工素質(zhì)的提升和對企業(yè)管理的整合，凝聚了“軟實力”的保證和支撐作用，體現(xiàn)了以文化力提升生產(chǎn)力，激發(fā)創(chuàng)造力的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式。

今年5月，我廠組團赴海爾、徐礦、新集等企業(yè)，針對員工績效管理進行了學(xué)習(xí)考察，以期使我廠“三工”考核更趨科學(xué)、更具實效。我們堅信，“三工”考核一定會在我廠新的發(fā)展實踐中產(chǎn)生更加積極的影響，發(fā)揮更大的促進作用。