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供應(yīng)商管理范文第1篇

目錄

一、 目前供應(yīng)商現(xiàn)狀 2

二、 如何建立供應(yīng)商管理機制 4

三、 如何建立供應(yīng)商評價機制 5

四、 如何建立供應(yīng)商激勵機制 6

五、 供應(yīng)商管理目標 7

六、 如何引進優(yōu)秀供應(yīng)商 7

七、 逐步建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商庫 8

結(jié)語 8

改進供應(yīng)商管理，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、進度、成本目標

供應(yīng)商管理是一門專業(yè)知識，也是一門藝術(shù)，非常復(fù)雜。妥善管理好供應(yīng)商行為為項目開發(fā)增值，相反供應(yīng)商關(guān)系處理不好也會造成很多工作上的被動。做好供應(yīng)商管理，從而正確把握和合理處理進度、質(zhì)量和成本這三者之間的關(guān)系，加強對這三者進行有效的控制，是近幾年來公司內(nèi)部一直在努力尋求突破的課題。在公司踏上了百億平臺，從“規(guī)模型增長”向“利潤型增長”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的今天，再來深入的探討這一課題，意義尤為重要……

如何改進對供應(yīng)商的管理，主要是有效運用供應(yīng)商誠信檔案體系，利用現(xiàn)代信息化網(wǎng)絡(luò)管理，通過技術(shù)創(chuàng)新手段、經(jīng)濟激勵措施等人性化管理，積極地良性溝通，換位思考，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，排除一切影響工程施工過程的障礙，提高工作效率，攜手共進，才能創(chuàng)造開發(fā)商、供應(yīng)商、業(yè)主三贏新局面。如何改進對供應(yīng)商的有效管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，而創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉――觀念創(chuàng)新是動力，制度創(chuàng)新是前提，技術(shù)創(chuàng)新是源泉，方法創(chuàng)新是保障。

做好供應(yīng)商管理是實現(xiàn)提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快施工進度、實現(xiàn)目標成本的基本保障，供應(yīng)商的能力及服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系著最終產(chǎn)品的品質(zhì)，也直接影響開發(fā)商的品牌形象。就我們房地產(chǎn)企業(yè)而言，主要存在兩大方面的供應(yīng)商管理，一是建筑企業(yè)的管理；二是材料供應(yīng)商的管理。兩種供應(yīng)的管理交叉進行，有著共同點，有也差異性，可以從下面幾個主要方面著手。

目前供應(yīng)商現(xiàn)狀

目前，行業(yè)內(nèi)所有的施工企業(yè)供應(yīng)商可以分為三類：個體老板型小供應(yīng)商，具有特級一級資質(zhì)的大供應(yīng)商，以及中型供應(yīng)商。這三類供應(yīng)商又有各自不同的特點。

小供應(yīng)商：個體小老板

小供應(yīng)商資質(zhì)：供應(yīng)商（施工總包單位）主要以小老板為主，單位資質(zhì)總可以找到掛靠，管理能力弱。

小供應(yīng)商資金：資金實力小，只能少量墊資，如果多項目運作，資金運作就非常困難，進度推遲,質(zhì)量無保證。

小供應(yīng)商服務(wù)意識：項目經(jīng)理即是老板，服從項目主管和現(xiàn)場代表管理，配合比較密切，勞動力是從家鄉(xiāng)帶出來的，肯吃苦但技術(shù)素質(zhì)差，加強管理還是能符合目前施工要求。

小供應(yīng)商施工能力：只有常規(guī)施工能力，外援力量小，限止了擴張能力，一次施工即劃分標段以3～5萬平米為一標段比較合適，如果多標段施工，質(zhì)量、進度就沒有保證。

小供應(yīng)商中標能力：在目前最低價中標形勢下，小老板中標能力強，可能接近成本價。小供應(yīng)商應(yīng)通過評審，在承擔每個項目前，集體討論，評價其能力，最終確定標段。

小供應(yīng)商承包形式：直接發(fā)包，或談判議價。小老板價格低廉，談判時讓利能力強，現(xiàn)場實際使用管理人員大大低于有資質(zhì)企業(yè)。減少管理人員降低管理費用，許多管理事務(wù)由現(xiàn)場代表來完成，有時現(xiàn)場代表做施工員工作。

大供應(yīng)商：特級一級資質(zhì)企業(yè)

大供應(yīng)商管理：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，施工管理體系完善，每年進行ISO質(zhì)量體系認證，但有許多認證企業(yè)為了利益，形成利益共同體，每年也是例行檢查100%通過。這樣的單位一般有幾個較強的項目經(jīng)理，承接政府工程、大型廠房、商務(wù)辦公樓等技術(shù)要求高、利潤率高的項目。這些項目需要大型設(shè)備才能完成，要求管理團隊中各專業(yè)人員齊全，一般小老板無資質(zhì)也無能力施工。

大供應(yīng)商資金：資金實力強，墊資能力較強，但大多數(shù)不會簽訂墊資合同，可以多項目運作，進度能得到保證，一般不愿隨意搶工增加投入，質(zhì)量有一定保證。

大供應(yīng)商能力：建筑特級、一級施工企業(yè)，承接房地產(chǎn)住宅項目后，雖然不如政府工程一樣有完善的管理班子，但執(zhí)行流程和管理體系還是比較完善，有完整的工藝工法，執(zhí)行合同范圍內(nèi)工作一般不需要在管理上費多大勁，進度計劃執(zhí)行比較嚴格，談判能力、索賠能力也強，這樣的企業(yè)有專業(yè)法務(wù)人員。

大供應(yīng)商掛靠現(xiàn)象：必須引起注意，掛靠無處不在，有些特級企業(yè)本身就是靠開票發(fā)展起來的，是各種小老板集合的松散體，還有一些總包企業(yè)帶管的掛靠企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部成立專門管理掛靠小老板部門。

大供應(yīng)商好的項目部：經(jīng)過項目合作后，或長期合作的特級企業(yè)，管理上符合要求，工程創(chuàng)優(yōu)質(zhì)，進度計劃有保證，成本相對要高一些，如果監(jiān)理單位和現(xiàn)場代表管理弱一點，通過供應(yīng)商自身管理，也能實現(xiàn)較好的工程目標，這樣的供應(yīng)商應(yīng)建立長期合作戰(zhàn)略供應(yīng)商。

中型供應(yīng)商：小老板已成長為較大承接項目能力

長期與房地產(chǎn)企業(yè)合作，與房地產(chǎn)企業(yè)一起成長，互相依存多年長期合作，隨著企業(yè)不斷成長，能力已經(jīng)達到一、二級企業(yè)管理能力，管理模式經(jīng)過多年磨合已經(jīng)適應(yīng)，有一定的資金實力，適應(yīng)房地產(chǎn)快節(jié)奏節(jié)點計劃要求，較好地配合搶工要求，經(jīng)營方式比較靈活，成本相比大供應(yīng)商低，這樣的企業(yè)有一定的可靠性。在當前市場各種不確定因素情況下，在企業(yè)發(fā)展過程中是一支較好的供應(yīng)商隊伍，可以作為長期合作供應(yīng)商。

如何建立供應(yīng)商管理機制

為規(guī)范供應(yīng)商管理，不斷提高供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)水平，必須建立一套行之有效的供應(yīng)商管理機制。

新引進供應(yīng)商必須全面考察、論證，分析判別其能力、資質(zhì)等級、創(chuàng)優(yōu)能力和文明施工能力、以往合作企業(yè)對其評價以及在市場上地位，在合作之前與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過友好談判，達成友好合作意向，首次合作標段工作量應(yīng)嚴格控制。

通過建立供應(yīng)商管理小組，全過程管理供應(yīng)商隊伍，進行專項培訓(xùn)、交底，輔導(dǎo)供應(yīng)商改進工作，并對供應(yīng)商進行考核、獎勵、處罰。

對于三年以上合作較好的施工企業(yè)，可以通過戰(zhàn)略合作以提高信用等級，以獲得更好的品質(zhì)和服務(wù)、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面積也只能逐步增加，過快地增加只會拔苗助長，適得其反。

分析和處理近期和長期合作目標、短期和長遠利益的關(guān)系。長期合作供應(yīng)商可以得到更多的優(yōu)惠，保持一批優(yōu)秀供應(yīng)商隊伍組成的供應(yīng)鏈。

引進和淘汰機制必須并存。每年通過對供應(yīng)商評價體系，通過月度評分、年度評價、評審會等形式，對平均線以下的供應(yīng)商應(yīng)該逐步減少施工面積，減少材料供應(yīng)量，對不合格供應(yīng)商堅決清退（如資金能力、施工能力、服務(wù)響應(yīng)速度、工程難易程度、偷工減料不良行為、占合同空子、發(fā)生重大安全事故、對安全不重視、不符合合同交付條件、發(fā)生聚眾鬧事、到政府部門上訪、討要民工工資等不良行為）。

對于新的施工供應(yīng)商和材料供應(yīng)商，需要進行一系列的考察。對施工供應(yīng)商，應(yīng)從進度和質(zhì)量安全多方面綜合考評；對材料供應(yīng)商，在項目結(jié)束后，現(xiàn)場項目部應(yīng)整理一個新材料的使用報告，從各方面評價其性能和操作性。

如何建立供應(yīng)商評價機制

對現(xiàn)有供應(yīng)商評級、分類是供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)。

在公司18年的開發(fā)建設(shè)過程中，有一大批與公司共成長、同發(fā)展的供應(yīng)商，在這些供應(yīng)商中綜合實力和素質(zhì)也各有千秋，但其對公司的高度認同感和對公司的強烈追隨感，恰是雙方友好合作的基礎(chǔ)。建議公司對這些供應(yīng)商開展評級、分類。

現(xiàn)有供應(yīng)商評級、分類建議分為合格、優(yōu)良、優(yōu)秀三檔。供應(yīng)商級別分得過細或過粗，都不能拉開和分清供應(yīng)商真實能力的差距，會導(dǎo)致同質(zhì)化級別情況的發(fā)生，不利于供應(yīng)商選擇。

供應(yīng)商評級、分類考評基礎(chǔ)：

工程質(zhì)量投訴率（可查客服和物業(yè)的投訴記錄，投訴率的高低能直接說明供應(yīng)商施工質(zhì)量）。

投訴處理維修率（可查客服和物業(yè)維修記錄，通過維修處理率，能反映供應(yīng)商服務(wù)和處理問題的態(tài)度）。

工程進度關(guān)鍵節(jié)點達成率。通過工程進度關(guān)鍵節(jié)點達成率的考核，能反映供應(yīng)商施工過程中的配合程度和其自身實力高低。

現(xiàn)場項目部對供應(yīng)商的月度考核評分，以及工程管理部對供應(yīng)商的工程質(zhì)量月度評分、標準化落地率和安全文明評分。通過現(xiàn)場項目部和工程管理部兩方面的考核，能夠真實地反映供應(yīng)商在施工過程中的施工質(zhì)量，以及供應(yīng)商的現(xiàn)場管控能力。

甲供材料領(lǐng)用偏差分析。通過供應(yīng)商對甲供材領(lǐng)用情況分析，能反映供應(yīng)商的誠信度和現(xiàn)場管理能力。

結(jié)算按時完成率和結(jié)算核減率。結(jié)算按時完成率，能說明供應(yīng)商具備成本管理意識和能力，而結(jié)算核減率如低于10%，也能反映供應(yīng)商的誠信度。

其他社會評獎。社會評獎固然能反映供應(yīng)商現(xiàn)場管理水平和能力，但因為具體考評和操作均由政府機關(guān)實施，其透明度和真實情況，公司很難掌握，因此建議公司應(yīng)弱化社會評獎成果。

建議由工程管理部牽頭，成本管理部、采購管理部、客服部等聯(lián)合組成供應(yīng)商評定小組，在現(xiàn)有的供應(yīng)評級方法上制定更加詳細的《供應(yīng)商管理辦法》，從質(zhì)量、施工進度、價格水平、技術(shù)能力、人力資源、售后服務(wù)以及現(xiàn)有合作情況等方面對公司現(xiàn)有供應(yīng)商進行全面梳理，一方面可以對后期項目的供應(yīng)商有針對性地合理調(diào)整，另一方面了解我們目前最需要什么呀的供應(yīng)商，從而為引進新供應(yīng)商做好前提準備。

如何建立供應(yīng)商激勵機制

現(xiàn)代的房產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系更多的表象應(yīng)該是合作與協(xié)調(diào)的關(guān)系，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實現(xiàn)進度控制、管理水平的提高、建造過程與質(zhì)量有效控制、成本降低，將增強建造過程中的靈活性，面對市場需求的變化時候，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，從而提高我們對于市場的應(yīng)變能力。因此，建立良好的供應(yīng)關(guān)系，雙贏才是解決之道。

要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商柔性合同（如質(zhì)量進度節(jié)點付款方面的優(yōu)惠等），以及對于質(zhì)量、進度等方面的激勵方式等，使供應(yīng)商分享我們的成功，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機制的好處，從而提高他們的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。目前，公司已經(jīng)在質(zhì)量、進度方面有了一些評價方法，并實施現(xiàn)金獎勵的機制，起到了一定的效果。下一步，希望相關(guān)部門能夠盡一步的細化評價體系，把這項工作落到實處，著實地體現(xiàn)新城公司與供應(yīng)商之間合作雙贏關(guān)系。

供應(yīng)商管理目標

企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張，必然趨向于優(yōu)秀資源的獲取，或通過管理模式的改進、創(chuàng)新，實現(xiàn)資源的優(yōu)化與可持續(xù)發(fā)展，是供應(yīng)商管理的主要目標。

能夠提供滿足企業(yè)不斷擴漲和質(zhì)量要求的產(chǎn)品或服務(wù) ；

以合理的成本獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)良的服務(wù) ；

能夠不斷滿足業(yè)主要求的產(chǎn)品，持續(xù)提升客戶滿意度；

積極維持和諧的互利共贏的合作關(guān)系 ；

引進潛在的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，滿足企業(yè)不斷發(fā)展、壯大的要求 。

如何引進優(yōu)秀供應(yīng)商

除了對公司現(xiàn)有供應(yīng)商的篩選和分類，我們還應(yīng)該適時引進新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的引進不但能解決我們供應(yīng)商的需求，還能對現(xiàn)有供應(yīng)商起推進提高作用。

新供應(yīng)商引進思路：

同行業(yè)了解。在其他房產(chǎn)企業(yè)，一些優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商是我們選擇的目標，可以通過多方面的了解和考察進行選擇。

主管部門推薦。建設(shè)主管部門推薦地區(qū)文明施工、施工質(zhì)量的標桿企業(yè)也應(yīng)該是公司選擇的對象之一。一般情況下，此類供應(yīng)商綜合實力和能力應(yīng)該能滿足公司的需求。

大型國企（“中”字企業(yè)）。此類企業(yè)施工實力足以滿足公司需求，且有較強的融投資能力，如能合作好，既能滿足公司供應(yīng)商需求，還有可能在財務(wù)借貸或融資方面給公司帶來便利。

新引進的供應(yīng)商對公司目前的“費率合同”會十分不適應(yīng)，縱然我們讓步很多，解釋很多，也很難讓其明白和接受，且這些供應(yīng)商更適應(yīng)于工程量清單報價模式。因此，我們必須在技術(shù)上給予解決，以創(chuàng)造合作的基礎(chǔ)。

初次合作的新供應(yīng)商，建議在比較獨立或單一的項目上實施試點，且工期要求建議不過分強烈，這樣的項目更利于新供應(yīng)商能力的展示，也利于公司對新供應(yīng)商的磨合和掌控。

逐步建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商庫

戰(zhàn)略合作的意義在于，從質(zhì)量、價格、供應(yīng)量、售后服務(wù)等方面的多重保障，而目前公司標準化的推行更加有利于尋找戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。目前公司已經(jīng)有了一批戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，施工企業(yè)如成章建筑、蘇中建設(shè)……等，材料供應(yīng)如日立電梯、東方雨虹防水卷材……等，但是還需要根據(jù)我們的產(chǎn)品線建立能夠滿足不同需求的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商庫。項目上根據(jù)產(chǎn)品類型，就能從我們的供應(yīng)庫中快速確定相應(yīng)的施工企業(yè)，確定具體材料，從質(zhì)量、進度、成本上滿足我們開發(fā)節(jié)奏需求。

對于進入我們戰(zhàn)略合作供應(yīng)商庫的企業(yè)，我們需要加強聯(lián)系，定期組織人員培訓(xùn)，交流項目管理經(jīng)驗，及時傳達我們公司的戰(zhàn)略方針調(diào)整，推廣新的工藝工法，使得我們的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商與我們共同成長，提高我們的項目品質(zhì)，提升我們公司的品牌形象。

供應(yīng)商管理范文第2篇

商務(wù)談判是不同經(jīng)濟實體在經(jīng)濟交往和合作中，各自為了自身的經(jīng)濟利益和滿足對方需求，采用溝通、協(xié)商、合作、妥協(xié)等方法以共同目標作為參照達成一致建立合作關(guān)系的整個活動過程。供應(yīng)商管理則是在新的物流和采購經(jīng)濟形式下所提出的，基于戰(zhàn)略性合作關(guān)系的一種雙贏的管理機制，是順應(yīng)當今經(jīng)濟發(fā)展需求的合作性競爭、合作與競爭并存的客戶管理思想。自加入世界貿(mào)易組織以來，我國對外貿(mào)易活動變得日益頻繁，國際商務(wù)談判已經(jīng)成為我國與其他國家經(jīng)濟交往與貿(mào)易溝通的主要形式，供應(yīng)商管理水平也直接決定了我國在國際經(jīng)濟大環(huán)境中的競爭能力。隨著我國汽車行業(yè)突飛猛進的發(fā)展，國際交流合作也變得日益重要。本文結(jié)合汽車零部件采購模式和國際商務(wù)談判的特點，就汽車零部件產(chǎn)品國際供應(yīng)商管理模式及談判理念進行了研究，提出了有效的策略。

二、汽車零部件采購新趨勢

汽車生產(chǎn)全球化進程的不斷加快，使得眾多汽車生產(chǎn)廠家為了提高生產(chǎn)質(zhì)量和降低生產(chǎn)成本，開始在全球范圍內(nèi)，尋找質(zhì)量最高、服務(wù)最優(yōu)、交貨最快、技術(shù)最好的零部件供應(yīng)商。由于全球化信息網(wǎng)絡(luò)和國際競爭市場的形成，全球采購已經(jīng)成為汽車生產(chǎn)廠家提高企業(yè)核心競爭能力，獲取更大利潤的重要手段。因此，企業(yè)如何通過實施全球化采購，獲得更好的產(chǎn)品質(zhì)量和達到最佳經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為汽車生產(chǎn)企業(yè)所共同關(guān)注的話題！在傳統(tǒng)的采購管理模式和供應(yīng)商管理模式改變的同時，也促使我國汽車生產(chǎn)廠家不得不優(yōu)化并提高供應(yīng)商管理水平和商務(wù)談判水準，以適應(yīng)日益加劇的市場競爭要求。

三、供應(yīng)商管理策略

（一）建立專業(yè)化的供應(yīng)商管理組織機構(gòu)

在汽車零部件全球化采購過程中，尤其是在全球經(jīng)濟交往越來越密切，合作越來越頻繁的時候，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理模式已經(jīng)完全不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，不能滿足企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益的需要。但汽車零部件的供應(yīng)鏈較為復(fù)雜，也呈現(xiàn)出動態(tài)變化的狀態(tài)，供應(yīng)商管理中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將直接影響到整個供應(yīng)鏈的正常運作。在汽車零部件全球采購的模式下，供應(yīng)商管理首先應(yīng)當以優(yōu)秀的供應(yīng)商管理人才作為基礎(chǔ)建立起專業(yè)化較強的供應(yīng)商管理機構(gòu)，并賦予供應(yīng)商管理機構(gòu)以足夠的供應(yīng)商管理權(quán)限，供應(yīng)商管理機構(gòu)應(yīng)當包括兩個部分，分別是決策機構(gòu)和職能機構(gòu)，決策機構(gòu)直接與新供應(yīng)商的資質(zhì)審核、零部件供應(yīng)商選擇、定點，新產(chǎn)品策劃、開發(fā)、認可等工作。職能機構(gòu)則主要負責相應(yīng)產(chǎn)品總體質(zhì)量管理、供應(yīng)商質(zhì)量評價、產(chǎn)品質(zhì)量推進與驗證等工作。

（二）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

除了以優(yōu)秀人才為基礎(chǔ)建立專業(yè)化的全球采購供應(yīng)商管理機構(gòu)，專門負責國際采購供應(yīng)商管理過程外，還應(yīng)當改變傳統(tǒng)供應(yīng)商管理理念，建立新型供應(yīng)商關(guān)系，尤其是還停留在傳統(tǒng)的買與賣關(guān)系上的供應(yīng)商管理理念，更需要進行全面革新，樹立起與供互利的新型供應(yīng)商管理理念，充分以法律作為依據(jù)并堅守法律原則，以共同發(fā)展和共同提高作為目的，并圍繞質(zhì)量共同促進互相幫教，與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。

（三）強化供應(yīng)商質(zhì)量評價能力

供應(yīng)商質(zhì)量評價直接決定了供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商關(guān)系的確定，只有不斷的優(yōu)化并篩選供應(yīng)商群，建立強勁優(yōu)秀的供應(yīng)商合作模式，才能真正提高供應(yīng)商供貨質(zhì)量，真正提高企業(yè)生產(chǎn)效益。比如上海通用汽車就參考了美國通用汽車的零部件供應(yīng)商管理思想，同零部件供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商相互學習、相互幫扶，實現(xiàn)雙方的共同發(fā)展。在供應(yīng)商質(zhì)量評價上，上海通用全面推行了較高的質(zhì)量體系標準來選擇供應(yīng)商，并建立相應(yīng)的管理體系，全力扶持和幫助供應(yīng)商，在提高供應(yīng)商技術(shù)水平和競爭能力的同時，來促使供應(yīng)商滿足長期、持久的高質(zhì)量的供貨！

四、商務(wù)談判策略

（一）商務(wù)談判前的準備工作

在國際競爭不斷加劇的情況下，商務(wù)談判是汽車制造業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的重要手段。在汽車零部件的全球化采購商務(wù)談判活動中尤其明顯，因此所有的思想和策略都應(yīng)當緊密圍繞互惠互利、平等合法、迅速有效、質(zhì)量最佳的原則。在談判前，必須圍繞這幾項原則，全面分析談判雙方的背景，采購戰(zhàn)略與談判供應(yīng)商的合作關(guān)系定位，以及雙方在商務(wù)談判中的優(yōu)勢和劣勢，即SWOT分析，做到知已知彼。同時，充分明晰自己在談判活動中所需要達到的目標，圍繞預(yù)定的目標根據(jù)雙方優(yōu)勢和劣勢進行各項準備活動，確定談判策略，并就談判中可能會遇到的問題進行預(yù)測，事先制定相應(yīng)的解決方案，以確保在整個商務(wù)談判活動中能取得先機。為了應(yīng)對各種不同的情況，最好在談判前制訂多套預(yù)案，以免在你推我拉的談判過程中被對方引入誤區(qū)。

談判前還應(yīng)充分做好價格及成本分析，并把它作為商務(wù)談判的基礎(chǔ)，運用成本模型的分析方法，來確定談判的主體，有的放矢。

（二）商務(wù)談判中應(yīng)注意的問題

在汽車零部件國際采購商務(wù)談判中，雖然談判本身就是雙方的對抗，但對供應(yīng)商的態(tài)度，必須公平互惠，不可趾高氣揚、傲慢無禮。但應(yīng)當建立起融洽的氣氛來增強彼此的信心，而不是劍拔駑張的對抗局面激發(fā)沖突拉開距離，引起對方的對抗意識和反感意識。由于商務(wù)談判是極為敏感的經(jīng)濟交流活動，所以談判過程中語言一定要簡練，尤其是隨著談判的進行信息量不斷增加后，極容易分散話題，一定要注意語言的針對性，全力忽略無關(guān)信息的干擾。對于重要談判目標，一定要迂回前進引導(dǎo)對方的思想，而不能直接對抗暴露自己的意圖。與供應(yīng)商談判或議價的過程，可謂相當艱辛與復(fù)雜，采購員更需有忍耐、等待的修養(yǎng)，才能“欲擒故縱”，居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克已奉公。

此外，還應(yīng)當把握好談判的節(jié)奏，使整個談判活動掌控在自己手中，但并不是說要語言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析對方的弱點，制定引誘對方的策略，做到運籌帷幄，直擊要害。

參考文獻

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[3]萬麗,倪筱燕.論多元化的國際商務(wù)談判技能[J].企業(yè)經(jīng)濟,2007(06）.

供應(yīng)商管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞]影響因素 供應(yīng)商關(guān)系管理 供應(yīng)商關(guān)系

一、引言

在當今競爭環(huán)境下,組織的高階管理者必須要負責任地制定組織的聯(lián)盟戰(zhàn)略,聯(lián)盟的觸角應(yīng)該深入到能夠帶來利潤的任何領(lǐng)域,特別是能帶來強烈利潤杠桿作用的供應(yīng)領(lǐng)域。供應(yīng)鏈是由不同的利益?zhèn)€體組成的較為穩(wěn)定的長期協(xié)作體系,企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是單純的采購關(guān)系。從整個供應(yīng)鏈來看,供應(yīng)商是物流的始發(fā)點,是資金流的開始,同時又是信息流的端點。供應(yīng)商,尤其是主要的供應(yīng)商對企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營業(yè)績甚至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都具有重大的影響。因此供應(yīng)商關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理中的一個戰(zhàn)略性問題。只有通過實施有效的供應(yīng)商關(guān)系管理,實現(xiàn)與上游供應(yīng)商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作,才能使整個供應(yīng)鏈具有更強的競爭力和更快的響應(yīng)速度。任何一個最終用戶的需求信息都要最終分解成采購信息,而需求的滿足程度則要最終追溯到供應(yīng)商對訂單的實現(xiàn)程度,在這種環(huán)境下,對供應(yīng)商關(guān)系管理問題中影響因素的識別有助于為企業(yè)之間建立良好的合作關(guān)系提供必要的幫助。

二、供應(yīng)商關(guān)系管理的概念和作用

供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Relationship Management,SRM),是企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個基本環(huán)節(jié),它建立在對企業(yè)的供方以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上,對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史,提供的產(chǎn)品或服務(wù),溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進行全面的管理與支持。它是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系,致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維護長久、緊密伙伴關(guān)系,旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系的新型管理機制。它是一種以擴展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系,是一項共同開拓和擴大市場份額,實現(xiàn)“雙贏”為向?qū)У钠髽I(yè)資源管理的系統(tǒng)工程。

(1)供應(yīng)商關(guān)系管理有助于提高客戶對需求和服務(wù)的滿意度。目前,很多顧客與供應(yīng)商之間仍然是相互對立而非合作伙伴關(guān)系,其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。為了克服這種信息不對稱,客戶不得不在采購環(huán)節(jié)加大監(jiān)督管理力度,無形中加大了管理成本,減緩了對顧客需求的響應(yīng)速度。加強供應(yīng)商管理,使采購方與合格的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系,通過信息共享,達到低成本、高柔性的目標。

(2)供應(yīng)商關(guān)系管理有助于提高供應(yīng)商對客戶需求反應(yīng)的敏捷性。零庫存管理、準時制生產(chǎn)、精益物流等先進的管理方式已逐步被國內(nèi)外企業(yè)采用。在這樣的環(huán)境中,供應(yīng)商對客戶需求反應(yīng)的敏捷性便成為考核供應(yīng)商綜合績效的重要指標,這一指標將決定供應(yīng)商能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

(3)供應(yīng)商關(guān)系管理有助于保證采購質(zhì)量、降低采購成本。供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶生產(chǎn)質(zhì)量和研發(fā)質(zhì)量的組成部分。從成本角度考慮,供應(yīng)商的成本一定程度上也是采購方的成本。供應(yīng)商成本增加,勢必最終將附加的成本轉(zhuǎn)移到采購方手中。所以,加強供應(yīng)商管理,選擇合適的供應(yīng)商,使供應(yīng)商在競爭的環(huán)境中保持提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的競爭狀態(tài),對保證采購質(zhì)量、降低采購成本有積極的意義。

三、影響供應(yīng)商關(guān)系的因素分析

關(guān)于供應(yīng)商關(guān)系的論點,一直以來大致可以分為兩類:一類是敵對關(guān)系,認為企業(yè)與供應(yīng)商彼此把對方看作自身的競爭對手;另一類是伙伴關(guān)系,認為企業(yè)與供應(yīng)商彼此把對方看作是自身的親密伙伴。而彼得?貝利等則認為,關(guān)系“不是共同的就是對抗的”這種觀點如今被認為是太過簡單了。這種關(guān)系類型是相對的兩個極端,圍繞那些影響關(guān)系并且對確定采用哪種類型有影響的因素,還有一個展開的知識體系。也就是說,不宜把企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系簡單劃分成敵對和伙伴兩個極端的關(guān)系類型,企業(yè)與供應(yīng)商之間存在著諸多的因素,這些因素影響著企業(yè)與供應(yīng)商之間的交易成本、交易效率及風險,影響著他們之間的合作關(guān)系。

影響供應(yīng)商關(guān)系的因素可以從多個層面、多個方面進行分析。本文主要選取信任、雙方在關(guān)系中的地位以及交易頻率等三個因素來進行分析。

1.信任

從社會學、經(jīng)濟學以及組織行為學的觀點,我們可以對信任給出不同的定義。本文采用羅家德等人認為信任有兩層意義:①信任是一種預(yù)期的意念,即交易伙伴對我們而言,是值得信賴的預(yù)期,是因為期待對方表現(xiàn)出可靠性或善良意圖而反映出的一種心理情境;②信任是自己所表現(xiàn)出的行為傾向或?qū)嶋H行為,來展現(xiàn)自己的利益是依靠在交易伙伴的未來行為表現(xiàn)上。概括來說,信任是一種相互性的行為,一方表現(xiàn)出值得信賴的特質(zhì),而一方則表現(xiàn)出信任他的意圖來。信任不僅可以來自于個人因素,還要有來自于制度規(guī)范和全體的社會認同。

首先,信任對于企業(yè)與供應(yīng)商有其必要性。人們的有限理性和機會主義行為會導(dǎo)致契約的不完全性以及交易的不確定性。如果沒有信任,企業(yè)與供應(yīng)商之間必然會出現(xiàn)效率的低下和交易成本的增加?！捌跫s在商業(yè)關(guān)系下并不總是適合或有效,對于一項交易而言信任是必需的”,而且“少了起碼的信任,任何經(jīng)濟行為都不可能發(fā)生”。

其次,企業(yè)間的信任行為就如同人與人之間的信任,有助于彼此能更了解對方,在雙方關(guān)系上提供正面的效益,并且使交易成本降低。當存在制度信任時,在企業(yè)和相應(yīng)的跨部門團隊的合作領(lǐng)域內(nèi),參與者就有機會了解彼此的戰(zhàn)略計劃,同時可以共享相關(guān)的成本和預(yù)測信息,風險和回報也是公開提出的。在一個不斷變化而且不確定性的環(huán)境中,信任創(chuàng)造了一種重要的競爭優(yōu)勢,因為只有建立在真誠、承諾和共同價值觀之上的信任是唯一能保持穩(wěn)定的因素,而其他諸如戰(zhàn)略、技術(shù)、人員等因素都在變化之中;只有在信任的環(huán)境中才能減低因為投機行為所可能帶來的風險和傷害,通過共同愿景及信息共享可以避免投機行為發(fā)生。

最后,信任的建立需要無數(shù)的前提,包括公開真誠的信息共享、承諾、明確的期望、堅持的信念、高水平的實際業(yè)績和承諾的履行。只有當雙方都同意時,真正的信任才能夠存在。同樣,雙方之間實現(xiàn)信息共享、達成共同愿景并履行承諾,無疑會提升雙方的信任,建立長久而且良好的關(guān)系。

2.雙方在關(guān)系中的地位

企業(yè)與采購商在雙方關(guān)系中的地位,也常被理解雙方在雙方關(guān)系中的權(quán)力。安德魯?考克斯指出“權(quán)力處于所有企業(yè)與企業(yè)關(guān)系的中心地位。”塞若力認為在網(wǎng)絡(luò)分析中權(quán)力是一個中心概念,因為它的存在能夠制約其他因素。

雙方在關(guān)系中的地位由交易雙方在各自行業(yè)的地位、各自的討價還價能力、潛在的交易對手的數(shù)量等決定。一般來說,如果雙方交易的產(chǎn)品是處于一個完全或者近乎完全競爭的市場中,而且雙方在該市場中均處于非壟斷的地位,則雙方在關(guān)系中的地位較為平等。相反,如果一方具有較強的市場力量,則該方在關(guān)系中的地位較高,而較高的地位則意味著具有較強的討價還價能力,從而使該方有可能從雙方關(guān)系中獲取較多的利益。比如說,一個大的公司不太可能與一個非常小的客戶組織尋求戰(zhàn)略上的緊密關(guān)系,或者不太可能與一個可能相當大但是僅能提供小部分業(yè)務(wù)的公司尋求戰(zhàn)略上的緊密關(guān)系。反過來也是一樣的,一個規(guī)模很大的買方,或者合同價值很高的買方,并不一定認為與供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系會有優(yōu)勢。充分但是公平地使用客戶購買力,很可能被看作是合適的關(guān)系基礎(chǔ)。

3.交易頻率

交易的頻率是指交易發(fā)生的次數(shù),通常有經(jīng)常易或重復(fù)易、一次易和偶爾交易。信息不對稱是企業(yè)不可避免的。信息不對稱使企業(yè)與供應(yīng)商處于信息的黑箱之中,使雙方進行零和博弈。在經(jīng)常性或重復(fù)易中,交易成本隨著交易頻率的增加而逐漸遞減,信任隨著交易頻率的增加而逐漸增加。

隨著信任的增加,企業(yè)與供應(yīng)商之間會出現(xiàn)更多的信息交換。信息的種類很多,既包括產(chǎn)品的規(guī)格、性能、質(zhì)量、用途、成本結(jié)構(gòu)等,還包括庫存控制策略、庫存水平、生產(chǎn)計劃原則、生產(chǎn)方案、銷售模式、訂貨策略、市場需求等。信息共享的程度主要是通過分享重要信息,甚至是專有信息體現(xiàn)出來。在實際中,信息共享可能包括相互之間在產(chǎn)品設(shè)計的前期階段參與其中,共享成本信息、討論未來的產(chǎn)品計劃、共同提供供應(yīng)和需求預(yù)測。信息技術(shù)的興起以及對制造企業(yè)質(zhì)量的重視,使得許多企業(yè)開始重新審視由于廣泛的信息共享所引起的收益和風險。信息交換的程度及信息共享的程度決定了不同的供應(yīng)商關(guān)系的性質(zhì)。

四、對供應(yīng)商關(guān)系管理的啟示

供應(yīng)商關(guān)系在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中占有十分重要的地位,良好的供應(yīng)商關(guān)系能夠提高企業(yè)的效率和服務(wù)質(zhì)量,進而提高競爭力;能夠及時響應(yīng)和滿足顧客的需要,為顧客創(chuàng)造價值。無論企業(yè)與供應(yīng)商選擇怎樣的關(guān)系模式,其實質(zhì)都是企業(yè)與供應(yīng)商之間包括信任、權(quán)利、交易頻率及交易的復(fù)雜性等在內(nèi)的各種因素之間相互影響、相互作用的結(jié)果。這些因素之間是一種動態(tài)變化的過程,構(gòu)成企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ),體現(xiàn)出不同的供應(yīng)商關(guān)系,也是企業(yè)選擇供應(yīng)商關(guān)系模式的條件。從這個角度來看,供應(yīng)商關(guān)系管理就是首先要識別企業(yè)與供應(yīng)商之間影響其關(guān)系的因素,然后,對這些影響因素進行計劃、實施和控制,根據(jù)環(huán)境的需要和現(xiàn)實的條件,對供應(yīng)商關(guān)系模式做出合適的選擇。本文對影響供應(yīng)商關(guān)系因素的分析,有如下啟示:

1. 規(guī)避道德風險

企業(yè)與供應(yīng)商之間不可避免地存在由信息不對稱導(dǎo)致的逆向選擇和道德風險等問題。只有在企業(yè)與供應(yīng)商之間良好的信任基礎(chǔ)上展開合作,才能減少合作中的逆向選擇和道德風險,提高資源的配置效率、降低交易成本。沒有信任,任何交易都不可能進行和完成。

2. 維持長久合作關(guān)系

長期的合作關(guān)系相比一次性的交易關(guān)系會大大減少了雙方交易談判的時間和次數(shù),減少機會主義的風險,降低交易成本。長期的合作關(guān)系還有助于專用性資產(chǎn)的投入,促進供應(yīng)商合作關(guān)系深入發(fā)展。對于比較重要的戰(zhàn)略性材料,與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系尤為重要。

3. 合理選擇交易模式

企業(yè)可以依據(jù)供應(yīng)商的性質(zhì)以及其對企業(yè)的戰(zhàn)略價值,與不同的供應(yīng)商建立不同的關(guān)系,采取不同的供應(yīng)商關(guān)系管理方式。企業(yè)采購數(shù)量較小時,供應(yīng)商在討價還價中占優(yōu)勢地位,供應(yīng)商高價出售。當企業(yè)采購數(shù)量較大時,企業(yè)在討價還價中處于占優(yōu)地位,在這種情況下,企業(yè)就能夠以低價購買到需要的材料,而供應(yīng)商只能以低價出售。若交易不止一次,而且在可預(yù)見的將來,交易會重復(fù)進行,則企業(yè)在采購數(shù)量較小的情況下,仍然能夠以低價購買。原因在于:(1)初次交易時,雙方彼此不了解,缺乏信任基礎(chǔ)和信息共享,企業(yè)與供應(yīng)商主要是通過細節(jié)磋商和合同約定完成交易,雙方之間的關(guān)系主要是純粹的交易關(guān)系或競爭關(guān)系。(2)隨著交易的重復(fù)進行,彼此有了更多的了解和信任基礎(chǔ),交易成本隨著交易次數(shù)的重復(fù)不斷降低,企業(yè)在討價還價中的地位隨著交易的重復(fù)數(shù)量的增加不斷增強,企業(yè)與供應(yīng)商之間會逐漸由純粹交易關(guān)系或競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。由此,對供應(yīng)商關(guān)系進行科學和有效地管理有著非常重要的意義。

五、結(jié)語

供應(yīng)商關(guān)系管理是一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想,也是一種旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理模式,與供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作,使供應(yīng)商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造甚至是市場銷售的過程中,并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場,降低產(chǎn)品前期的高額成本,提高市場份額,實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。

參考文獻:

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[3]彼得?貝利,大衛(wèi)?法摩爾.采購原理與管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005(6)

供應(yīng)商管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：公司；供應(yīng)商；管理

如今企業(yè)的市場競爭越來越激烈，在高度競爭的市場環(huán)境中企業(yè)的采購已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的購買物品，而是提高到了與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略管理的高度，良好的采購可以給公司帶來巨大的成本降低，所以說企業(yè)的管理人員就應(yīng)當在供應(yīng)商的管理上進行更多的關(guān)注。正是由于這樣的重要性，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也越來越重視這樣的合作關(guān)系，根據(jù)雙方的實際情況尋找最好的方案，并進行多樣化的改善，盡量降低企業(yè)的采購價格，為創(chuàng)造更多的利潤贏得有利條件，同時雙方的合作關(guān)系也會更加穩(wěn)定，有利于長期保持雙贏。

一、H公司供應(yīng)商管理存在的問題

就當前的H公司為例，其在采購過程中對供應(yīng)商的管理仍然不夠科學和全面，這帶來了當前企業(yè)成本一直居高不下，難以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的地位。

（1）供應(yīng)商渠道狹窄。當前H公司的供應(yīng)商一直都在少數(shù)的幾個對象中選擇，并沒有廣闊的供應(yīng)商渠道選擇，由于企業(yè)管理人員較少，難以騰出一定的人員拓寬供應(yīng)商市場，只能夠利用自身的網(wǎng)站和有限的聯(lián)系方式來征集供應(yīng)商，這樣的模式顯然不能夠充分地選擇到最優(yōu)的供應(yīng)商，并且由于供應(yīng)商的情況都不相同，信息也非常復(fù)雜，在有限的競爭中，供應(yīng)商的壓力并不大。因此，也就不能夠提供最優(yōu)的采購價格，H公司也難以選擇到最優(yōu)的市場供應(yīng)對象。

（2）供應(yīng)商管理水平低。當前供應(yīng)商管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中一個非常重要的方面，大型的企業(yè)一般都有獨立的供應(yīng)商管理部分，但是以H公司為例，顯然在供應(yīng)商管理的水平上還明顯不足，缺乏專門的人員進行管理，也沒有針對當前供應(yīng)商科學全面的約束機制，一旦在供應(yīng)商的產(chǎn)品供應(yīng)中出現(xiàn)了意外問題，就很有可能造成后期的損失無法補償，供應(yīng)商無故停止供應(yīng)的問題，這對于公司本身的長期發(fā)展是十分不利的。

（3）供應(yīng)商信息不對稱。由于公司本身在供應(yīng)商的合作方面一直沒有形成長期穩(wěn)定的關(guān)系。因此，在信息的獲取上也比較粗淺，難以在雙方的合作關(guān)系中加入更多的約束標準，很容易受到供應(yīng)商主觀上的調(diào)整而影響到雙方的合作關(guān)系。而H公司在這樣的局面下往往只能夠被動接受，同時由于對供應(yīng)商本身的財務(wù)信息、成本信息、營運狀況等信息不夠了解，往往在公司發(fā)現(xiàn)其問題之后才為之已晚，十分影響公司的供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)營。

二、H公司供應(yīng)商管理的改進方案

針對當前H公司存在的供應(yīng)商管理問題，有必要從現(xiàn)實情況入手，逐步進行以下幾個方面的改進。

（1）拓寬供應(yīng)商渠道。首先，公司應(yīng)當從當前的問題入手，積極拓寬供應(yīng)商的渠道來源，具體來說可以借助外部的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，除了自身的網(wǎng)站和聯(lián)系方式之外，還要在電視、網(wǎng)絡(luò)、新聞等社會媒體自身的招商信息，通過這樣的一種社會公開化征集供應(yīng)商，可以有效提升供應(yīng)商的競爭數(shù)量，降低供應(yīng)商的選擇難度，提升供應(yīng)商的合作質(zhì)量，避免傳統(tǒng)征集方式可能存在的風險。其次要積極打造雙方信息資源的建設(shè)，本著長期穩(wěn)定合作的原則，雙方企業(yè)都應(yīng)當在活動中更多地公開自身的商業(yè)信息，通過交換信息贏得更多的市場動態(tài)，并在長期合作中建立自身的供應(yīng)商信息庫，為供應(yīng)商的選擇與合作奠定更好的信息參考途徑。最后，降低供應(yīng)商的征集門檻，讓更多可能的潛力供應(yīng)商進入到公司的征集視野，只要供應(yīng)商企業(yè)能夠在法律和規(guī)范上具備基本的資質(zhì)和承擔經(jīng)濟風險的能力，同時具備良好的行業(yè)口碑與完善的財務(wù)工作，還有能夠具備供應(yīng)商產(chǎn)品的技術(shù)和能力，都可以進入公司供應(yīng)商征集的備選對象中。

（2）專業(yè)化供應(yīng)商管理隊伍。公司應(yīng)當建立獨立的供應(yīng)商管理部門，其他部門只能夠承擔輔助的角色，供應(yīng)商的管理工作需要涵蓋供應(yīng)商的選擇標準、企業(yè)資質(zhì)評估、動態(tài)信息搜集、備選對象的確定、供應(yīng)商合作的進入與退出方案，這些都需要進行專業(yè)化的運作。同時加強供應(yīng)商管理團隊的專業(yè)化建設(shè)，由于管理人員日常工作都比較繁忙。因此，專業(yè)化水平較低，公司應(yīng)當定期對其組織專業(yè)化的培訓(xùn)和學習活動，邀請專家與學者，或者有行業(yè)經(jīng)驗的人員進行講解與培訓(xùn)，讓供應(yīng)商管理人員能夠更快地熟悉業(yè)務(wù)流程，更加專業(yè)地投入到管理工作中去。

（3）建立供應(yīng)商管理體系。首先，公司需要對供應(yīng)商進行動態(tài)管理，建立好動態(tài)的門檻制度，加強合作對象的溝通，使管理人員能夠?qū)ω攧?wù)信息、企業(yè)信息、經(jīng)營狀態(tài)、人力變動等信息進行及時了解，定期對供應(yīng)商進行實地考察，避免虛假信息的出現(xiàn)。其次，要對供應(yīng)商的合作關(guān)系進行動態(tài)更新，對重要的合作對象，要進行動態(tài)成本的降低，供應(yīng)過程中雙方不斷合作共同出謀劃策，改進技術(shù)和工藝等因素，同時幫助雙方降低供應(yīng)成本，提升公司的市場競爭力。最后，要對供應(yīng)商的合作與退出進行嚴格的規(guī)范，供應(yīng)商管理過程中，如果供應(yīng)商出現(xiàn)了財務(wù)、人員等問題，會嚴重影響到雙方的合作秩序，也會給公司本身帶來重大的經(jīng)濟風險，利用嚴格的合作和退出準則，可以有效控制雙方合作中可能的風險。

供應(yīng)商管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；供應(yīng)商，管理

采購管理一直是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要組成部分，而供應(yīng)商管理則是采購管理領(lǐng)域中的重要工作，貫穿于采購管理的全過程。隨著煤炭企業(yè)物流產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，對供應(yīng)商管理也提出了更高的要求。當前，我國大部分煤炭企業(yè)都是集多種主營業(yè)務(wù)于一體，實施綜合經(jīng)營，并依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立起規(guī)范化的公司制企業(yè)。但是，大多數(shù)企業(yè)在采購管理工作中較為注重采購方式及采購程序研究，而供應(yīng)商管理工作則相對較為粗放，未能按照規(guī)范化制度進行管理。隨著煤炭企業(yè)精細化管理要求的日益提高，構(gòu)建科學的供應(yīng)商管理體系已成為提高企業(yè)采購效益的重要手段。

一、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)供應(yīng)商運作體系

開展供應(yīng)商隊伍建設(shè)，并不僅僅是企業(yè)供應(yīng)部門的工作，同時也涉及到使用單位，由于物資的各種性能都要經(jīng)過全過程檢驗，同時還會涉及到技術(shù)部門。唯有技術(shù)部門和供應(yīng)商相結(jié)合，才能促進新技術(shù)、新產(chǎn)品與新工藝在煤炭企業(yè)的不斷推廣與應(yīng)用。同時，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督部門也要在采購方式發(fā)生改變時，對新的運作方式實行有效的監(jiān)督，從而保證供應(yīng)商管理工作的公平、公正與公開，這就需要建立起一個由各部門共同參與的企業(yè)供應(yīng)商管理與協(xié)調(diào)機構(gòu)，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)運作這項工作。

二、實施供應(yīng)商差別化管理策略

企業(yè)采購部門要通過對供應(yīng)商采取各不相同的管理策略，根據(jù)企業(yè)自身與供應(yīng)商之間的關(guān)系，實施差別化管理，從而逐步建立起一支不僅成熟，而且相對穩(wěn)定的供應(yīng)商隊伍。

1　戰(zhàn)略關(guān)系

這類供應(yīng)商一般都與企業(yè)曾經(jīng)合作過，在本行業(yè)內(nèi)具有相當強的競爭力，屬于對煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有重大影響的物資企業(yè)?？膳c之形成一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過資源信息的集成和共享，全面整合供應(yīng)鏈資源，從而實現(xiàn)降低成本、提高企業(yè)核心競爭力的目標。同時為避免過度依賴，在保持和這一部分戰(zhàn)略供應(yīng)商合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，要將該類物資需求總量的15％至20％引入到招標中，起到平衡供求雙方市場力量的作用。

2　潛在戰(zhàn)略關(guān)系

這一類供應(yīng)商主要是提供企業(yè)重要物資的新供應(yīng)商，這些企業(yè)既有可能主動尋求合作，也有可能是被動的。由于這類供應(yīng)商十分重要，而且因合作歷史帶來不確定性與風險性，因此，對于這一類供應(yīng)企業(yè)，可引入成為戰(zhàn)略伙伴的潛在競爭者，通過加強定期考核，在長期合作之后，還可向戰(zhàn)略伙伴晉級。

3　重點關(guān)系

這一類供應(yīng)商主要是企業(yè)曾合作過的供應(yīng)商，他們所提供的物資重要性較高，但還不至于影響煤炭企業(yè)的生產(chǎn)。在實踐中，這一類供應(yīng)商占據(jù)了供應(yīng)商總數(shù)的大約40％至60％左右，這是企業(yè)采購管理工作中的重點與難點，因此要采用批量集中采購的方法，通過開展多輪談判來降低采購成本。

4　競爭關(guān)系

這一類供應(yīng)商通常是主動尋求與煤炭企業(yè)開展合作，但是所供物資重要性為一般的供應(yīng)商。這種供應(yīng)商在市場上數(shù)量眾多，產(chǎn)品和服務(wù)的重要性不夠突出。

因此，對于這一類供應(yīng)商，可實行試用與考核制。一旦表現(xiàn)滿意，則可考慮合作，而且在合作過程中要注意對其產(chǎn)品質(zhì)量進行監(jiān)督。

三　對供應(yīng)商開展動態(tài)管理

煤炭企業(yè)在物資采購中，如果實行招標與比價采購，就能吸引大量供應(yīng)商參與競爭。要形成公正公平的采購市場環(huán)境，就必須對供應(yīng)商全面實施動態(tài)管理。其主要方法如下：

1　準入制

為加強供應(yīng)商管理，規(guī)范采購的主渠道，宜全面實施供應(yīng)商準入制，要堅持以生產(chǎn)廠為主體的原則，所需的重點設(shè)備、煤專配件等，必須全部從生產(chǎn)廠家采購。要堅持總量控制與優(yōu)勝劣汰的原則，對于同一種物資，準入供應(yīng)商的數(shù)量原則上應(yīng)控制在八家之內(nèi)。當超過控制量之后，要按“一進一出”的原則來淘汰考核末位供應(yīng)商。堅持中標單位與主機廠配件優(yōu)先的原則，凡是中標單位，在同等條件下可以優(yōu)先準入。在設(shè)備的準入制中，中標單位的配件可直接準入。

2　分類法

要建立起供應(yīng)商準入資源庫，對于已準入的供應(yīng)商，應(yīng)分類管理、明確重點，有的放矢地開展工作。要考評供應(yīng)商的資質(zhì)及生產(chǎn)經(jīng)營能力、供應(yīng)份額與服務(wù)質(zhì)量等方面的得分高低，對供應(yīng)商進行ABC分類管理。分類等級高的，在同等條件下，可優(yōu)先得到采購份額。一般來說，綜合量化考核在85分以上的為A類，即優(yōu)秀供應(yīng)商，75分至84分的為B類，即合格供應(yīng)商，60分至74分的為C類，即中間經(jīng)銷供應(yīng)商。當前，煤炭企業(yè)的A類供應(yīng)商供應(yīng)額一般占采購額的70％左右以上。B類供應(yīng)商的供應(yīng)額占據(jù)采購額的20％左右。C類供應(yīng)商的供應(yīng)額一般只占采購額的10％左右。因為A類供應(yīng)商數(shù)量較少，而份額又大，主要供應(yīng)的是大宗材料與重要機械設(shè)備。有鑒于此，我們要把主要精力放在A類上，管理的重點則是降成本與保供應(yīng)。B類、C類的供應(yīng)商數(shù)量多，但是份額少，管理的重點在于確保產(chǎn)品的質(zhì)量，要求供貨及時，并服務(wù)到位。

3　淘汰制

要建立起供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰機制，對已經(jīng)準入并實施分類管理的供應(yīng)商進行動態(tài)管理，這樣才能保證煤炭企業(yè)獲得滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。按照“一進一出”的原則，每年對供應(yīng)商跟蹤評估，跟蹤評估應(yīng)采取QSTP加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量Qua~(35％評分比重)、供貸服務(wù)SerNce(25％評分比重)、技術(shù)考核7ectmology(10％評分比重)、價格PhCe(30％評分比重)。根據(jù)業(yè)績跟蹤記錄，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。反之，對于有技術(shù)、有實力、信譽好、供貨及時的供貨商，則要予以獎勵，可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇。通過動態(tài)管理，讓一批優(yōu)秀供應(yīng)商脫穎而出，從而建立穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為煤炭企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)保證，完善供應(yīng)商管理制度，進而優(yōu)化供應(yīng)鏈。