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薪酬體系管理范文第1篇

企業(yè)的薪酬管理體系運行是否健康，需要每隔1-2年進行一次系統(tǒng)的診斷，找出問題并進行改進，確保薪酬體系的有效性。根據(jù)筆者多年對企業(yè)提供薪酬咨詢項目的經(jīng)驗，薪酬管理體系診斷主要包括以下五個方面。

薪酬體系是否具有內(nèi)部公平性

薪酬的內(nèi)部公平性指的是薪酬支付的三個依據(jù)，即依據(jù)職位價值付薪、依據(jù)能力付薪、依據(jù)業(yè)績付薪。如果未能按照三個付薪依據(jù)支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現(xiàn)了問題。

是否依據(jù)職位價值付酬：職位價值大小是支付薪酬的主要依據(jù)，不少企業(yè)之所以出現(xiàn)員工對薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對職位價值大小的認知不一樣，比如傳統(tǒng)的根據(jù)行政級別支付薪酬，就會導致那些真正為公司創(chuàng)造業(yè)績的核心崗位覺得不公平。

在判定是否依據(jù)職位價值付薪時，經(jīng)常用到的工具是散點回歸分析法，就是將現(xiàn)有人員的薪酬根據(jù)職位價值評估的結果制作成散點圖，再擬合回歸成指數(shù)趨勢線。如果散點越接近趨勢線，說明越依據(jù)職位價值付薪，越分散說明越?jīng)]有按照職位價值付薪。

以某地產(chǎn)公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：

從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價值在付薪。一般根據(jù)經(jīng)驗來看，離散度在0.8以上可以認為該公司符合職位價值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價值付薪。

是否依據(jù)能力付酬：每個人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區(qū)間后，需要區(qū)分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強的在薪檔上會高一些，能力弱的在薪檔上會低一些。企業(yè)在做薪酬體系診斷的時候需要審查能力強弱是否與薪酬成正比。

舉個簡單的例子，比如公司的維修工職級別為4級，薪酬設計的區(qū)間為年4.5萬- 6萬之間。如果對維修工的技能進行評級，分為高、中、低三個等級，那么能力高的人薪酬就應該在該薪酬區(qū)間的較高位置，而能力低的人薪酬應該在該薪酬區(qū)間的較低位置。

是否依據(jù)業(yè)績付酬：員工的業(yè)績有好有壞，一個好的薪酬體系通常能夠激勵員工做出更好的業(yè)績。

判定薪酬是否依據(jù)業(yè)績付酬需要從三方面去看：

第一是看在薪酬結構中是否設置有浮動薪酬部分；

第二是看浮動薪酬是否與績效進行了掛鉤；不少企業(yè)盡管設置了績效工資，但是績效工資沒有真正與績效結果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業(yè)工資條上有績效工資這一項，但每個月都是一個固定值。

第三是看績效是否能反映真實的業(yè)績表現(xiàn)。有的企業(yè)設置了績效工資，績效工資也與績效結果掛鉤，但是績效考評是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評價，導致績效結果不能反映真實的業(yè)績表現(xiàn)，這樣績效工資是起不到激勵作用的。

薪酬體系是否具有

外部競爭性

薪酬體系需要診斷的一個重要方面就是與市場薪酬進行比較是否具有競爭力。對于企業(yè)來說，并非每個企業(yè)都有條件做到所有崗位都具有市場競爭力，對于絕大部分企業(yè)來說，核心職位要具有市場競爭力就成為了關鍵。

在做外部競爭性分析之前，需要做市場薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模、同崗位相應薪酬信息，從而分析企業(yè)的薪酬所處的市場水平，審視核心崗位是否具有競爭力。

以某高科技制造企業(yè)為例，將該公司的現(xiàn)有薪酬進行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場上的薪酬水平進行對比，對比如下圖所示：

從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競爭力就比較低。如果該公司想要從市場上招聘優(yōu)秀的人才，就需要重新審視企業(yè)的薪酬策略，針對核心人才采取具有競爭力的薪酬策略。

薪酬結構是否能起到

激勵作用

從薪酬的結構來講，一般分為四個部分，一是基本工資，二是補貼，三是浮動工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補貼稱之為固定工資，薪酬結構是否具有激勵性其實說的是薪酬的固浮比是否合理。

通常情況下，薪酬結構方面有兩個關鍵點需要在診斷的時候重點關注：

一方面是薪酬的固浮比。浮動部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結合企業(yè)的實際情況來設計。

先從企業(yè)成熟度的角度來看，成熟的企業(yè)通常是高固定、低績效。發(fā)展期的企業(yè)往往是中固定、高績效。

再從人員的層級來看，一般基層崗位由于個人的業(yè)績對公司的影響相對較小，個人的努力與否對業(yè)績的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動的薪酬結構，市場上固浮比大約在8：2左右，而企業(yè)的中層人員個人的業(yè)績對公司的影響是較大的，個人的努力與否對業(yè)績的影響比較大，因此采用中固定+中浮動，市場上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個人業(yè)績對公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動，市場上固浮比大約在4：6左右。

另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題?；竟べY比較顯性化，是每個月的無責任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動工資相對比較顯性化，受員工業(yè)績以及公司效益影響比較大。補貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補貼屬于額外支付的一種補助。而且有些補助并不是每個月都會支付，比如高溫補貼，所以補貼對員工來講只是額外的一種補助，并不會把它當做工資收入的一部分。

福利的顯性化程度最弱。尤其是非現(xiàn)金福利，比如過節(jié)給每個員工發(fā)一桶油，員工不會把這桶油算做工資收入的一部分。實際上公司是支付了成本的。還有一些國企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數(shù)要高，像企業(yè)年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進到員工每個月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當做收入的一部分。

薪酬是否能具備發(fā)展性

一個好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長遠發(fā)展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發(fā)展的空間，對其能力的增長和業(yè)績表現(xiàn)在薪酬上給予認可。

通常情況下，一個考慮了發(fā)展性的薪酬體系會注重員工薪酬的普{(diào)和個性化調(diào)整。

普調(diào)方面：

1.根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的居民消費價格指數(shù)調(diào)整；

2.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)整；

3.根據(jù)市場對標薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整。

企業(yè)在薪酬的普調(diào)方面一定要留有一定的空間，如果長期不進行普遍調(diào)整，員工的薪酬會在市場上不具備薪酬競爭力，容易造成人員流失。

個性化調(diào)整方面：

1.根據(jù)員工績效表現(xiàn)調(diào)整；

2.根據(jù)員工任職資格變化調(diào)整；

3.根據(jù)員工職位變化調(diào)整。

企業(yè)需要根據(jù)員工的個體情況進行及時的薪酬調(diào)整，讓員工感受到個人進步帶來的回報，能夠更激發(fā)員工的進取心。

典型案例：某公司是一家成立于20世紀80年代末期的物業(yè)公司，屬于某國有大型集團企業(yè)的下屬子公司，在早年間，發(fā)展迅速，成為當?shù)匚飿I(yè)行業(yè)的翹楚，但是隨著物業(yè)行業(yè)的競爭對手逐漸增多，利潤空間在逐漸被擠壓。為了確保企業(yè)的利潤不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴格，每年的年度薪酬調(diào)整，公司最多只對公司3%的人進行調(diào)整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會物價在上漲，相當于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。

這樣的后果就是以低于市場的薪酬標準招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個惡性循環(huán)。

對于這種現(xiàn)象，筆者的建議是：

1.企業(yè)的薪酬還是應該進行調(diào)整，以確保跟上居民消費價格指數(shù)上漲，但是具體漲幅也要根據(jù)公司經(jīng)營效益而定。

2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當高一些，避免薪酬調(diào)整一刀切。

3.薪酬的調(diào)整應該基于業(yè)績，也就是說薪酬的增長與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤，經(jīng)營效益好，漲薪幅度就大。

薪酬水平能夠具有保障性

薪酬的保障功能是指薪酬能夠滿足員工在工作地的最低生活標準。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們首先需要解決的是溫飽問題，如果一個員工連自己日常生活都不能保障的情況下，想要員工多么努力地工作就顯得有些滑稽了。

薪酬體系管理范文第2篇

關鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設計

一、薪酬管理的目的

薪酬的含義可以分為狹義和廣義，其中狹義薪酬指經(jīng)濟部分，比如員工拿到的工資、福利、獎金等；廣義薪酬既包括經(jīng)濟因素，也包括非經(jīng)濟報酬，即通過工作獲得內(nèi)在滿意度。而薪酬管理就是企業(yè)對創(chuàng)造價值進行分配的過程。薪酬管理不是獨立運行的，需要與人力資源管理系統(tǒng)等其他功能模塊緊密關聯(lián)，是一個系統(tǒng)化的概念。其目的在于：（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標統(tǒng)一，促使員工關注企業(yè)的未來；（2）將薪酬作為一種杠桿，激勵員工實現(xiàn)企業(yè)的目標；（3）通過對員工的公正匯報，提高員工滿意度；（4）通過薪酬牽引機制，塑造能力和業(yè)績導向型企業(yè)文化。企業(yè)價值鏈包括企業(yè)價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配，因此薪酬管理體系是企業(yè)價值鏈中重要的一環(huán)。

二、薪酬管理體系的設計難點

1.員工對薪酬的極大關注和挑剔

企業(yè)的持久發(fā)展策略包括質量銷售和售后服務等，這離不開員工共同的努力，只有員工把企業(yè)當做自己的事業(yè)去經(jīng)營才能讓企業(yè)發(fā)展的更快更好。其中薪酬是員工賴以生存的基礎，因此員工會特別關心薪酬水平，一些員工還認為薪酬代表老板對自身價值的衡量，員工對薪酬的關注度越高，越難以處理。同時，員工傾向于夸大自己的貢獻和價值，貶低他人的價值，因此要設計一套全體員工覺得公平的薪酬體系，難度極大。

2.不同的企業(yè)對薪酬提出不同的要求

當前的市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)薪酬管理體系設計過程中一個十分嚴重的問題就是企業(yè)人力資源管理人員本身的綜合能力素養(yǎng)水平不高，對計算機技術、多媒體技術的使用水平不高，對企業(yè)的發(fā)展狀況不夠了解，使企業(yè)薪酬管理體系設計不夠完善。而薪酬管理體系的設計沒有放之四海而皆準的模式，需要根據(jù)行業(yè)、公司的特點，公司不同的成長階段，甚至員工的心態(tài)，接受度等多種因素綜合考慮。因此，薪酬是動態(tài)調(diào)整的難題。

3.傳統(tǒng)體系設計效率低

當前，很多企業(yè)的薪酬管理體系設計理念還比較陳舊，依舊以傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制為管理原則，導致（1）企業(yè)只能提供薪酬，卻不能起到激勵的作用；（2）不強調(diào)團隊合作；（3）不支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；（4）缺乏彈性，不能反映經(jīng)營成果；（5）缺乏以理論為支撐的系統(tǒng)性科學設計和個性化設計。這些問題導致企業(yè)薪酬管理體系設計效率不高，甚至造成企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。

三、企業(yè)薪酬管理體系設計的原則

1.保證員工的滿意度

薪酬管理體系設計重要的出發(fā)點是保證員工的滿意度。企業(yè)的發(fā)展是給顧客提供好的產(chǎn)品和服務，這需要員工很好的工作，也就是員工要有滿意度。這來自于多個方面：工作的挑戰(zhàn)性和征服感，員工可以從工作本身獲得趣味；工作的趣味性，員工可以從工作中獲得意義和成就感，獲得能力的提升；稱職的領導與和諧的人際關系等。在薪酬管理體系設計中，首先保證薪酬至少應該能夠支付員工的日常開支，薪酬制度應該公平合理，能代表企業(yè)對員工能力和績效的認同；其次員工有權利分享企業(yè)贏利，進而激勵員工的創(chuàng)造力；最后確保薪酬的配套應該適合員工的需要，比如福利與需要相匹配。

2.薪酬設計不過于繁瑣

企業(yè)薪酬管理常見的誤區(qū)是，為了顯示薪酬設計更加合理，更加能夠反映員工的工作業(yè)績，將薪酬結構和薪酬體系定的非常復雜和繁瑣，但是過于復雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的機理作用。因此，薪酬設計復雜至少確保為員工可以理解，同時能夠促進員工積極性，提高績效，將薪酬整合于戰(zhàn)略的落地過程，上接企業(yè)需求，下接員工訴求。

3.薪酬設計技術精良

人力資源作為薪酬體系設計和維護的責任人，要牽頭負責設計精良的薪酬體系，這是薪酬管理的基礎，能為各級管理者的薪酬管理提供一個良好的平臺。薪酬體系不僅需要考慮薪酬本身的激勵性，還必須從戰(zhàn)略出發(fā)，需要與其他體系，如組織管理體系、績效管理體系等有機結合起來。從公司的角度看公司薪酬設計要實現(xiàn)的三個目的：提升業(yè)績；減少內(nèi)部矛盾；優(yōu)化人員結構。從員工角度來說：公司薪酬設計能夠考慮員工的能力、貢獻和訴求，能夠充分體現(xiàn)員工的價值。

四、企業(yè)薪酬管理體系設計構建的策略

影響薪酬設計的外在因素有競爭性質，勞動力市場的價格水平，國家法規(guī)；內(nèi)在因素包括企業(yè)的戰(zhàn)略與策略，高層管理者的管理觀念，工作的類別，投入產(chǎn)出的比率關系，企業(yè)支付能力等。要設計一套綜合的薪酬體系，要全面考慮勞動力市場，職位等級，員工能力及業(yè)績等諸多企業(yè)特點。

1.薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是從勞動力市場獲取薪酬信息，渠道包括企業(yè)之間的相互調(diào)查，委托專業(yè)機構進行調(diào)查，以及從公開的信息中了解。目的是明確工資在市場的位置，以及競爭力，成本支出等。如果企業(yè)工資水平高于勞動力市場平均工資水平，就說明存在薪酬外部不公平現(xiàn)象，成本過高；如果企業(yè)工資低于勞動力市場平均工資水平，就會造成員工流失。

2.內(nèi)部職位評價

職位評價解決的是企業(yè)內(nèi)部公平問題，通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部職位與職位之間的相對價值，為企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平提供調(diào)節(jié)的依據(jù)。通過對職位評價的結果對內(nèi)部職位相對重要性進行排序，是達到內(nèi)部外部公平的重要基礎。職位評級評估的是職位的重要性以及職位對于企業(yè)的價值，而不是個人的表現(xiàn)和能力一定要系統(tǒng)、客觀的進行職位評價。其作用是在企業(yè)內(nèi)部建立的連續(xù)性的等級，可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展，并且，職位評價為薪酬體系的建立提供參考依據(jù)，覺得職位在薪資等級中的位置，以此作為薪資發(fā)放的依據(jù)，讓員工尤其是各級管理者積極參與到職位評價工作中，容易讓員工對職位評價的結果產(chǎn)生認同。

3.繪制薪資曲線

薪酬曲線是各職位的市場和內(nèi)部崗位等級之間的關系曲線，根據(jù)薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，形成市場薪資曲線，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。同時在市場薪資曲線基礎上，結合企業(yè)的薪資政策和薪資定位，形成薪資政策曲線，表現(xiàn)在自己公司中崗位與薪酬的關系。

4.制定職位等級表

職位等級表作為薪酬公平的基礎，制定時首先確定職位評價的工具，選取參與職位評價的人員；其次選取參與評價的標桿職位，進行正式的測評，對測評結果進行統(tǒng)計與修正，以企業(yè)評價的排序為主要依據(jù)得出標桿職位等級表；對于沒有參與評價的職位，采取比較插孔入位方法，放入合適位置。最后形成職位等級表，能讓員工明確區(qū)分出職位等級，作為代替簡單的行政級別，同時對任職者和職位進行比較，讓員工充分了解自己所處的位置，確定職位的相對價值，幫助員工更好的規(guī)劃提升路徑。

5.轉變傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系設計觀念

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系包括計件工資制度；計時工資制度；職位工資制度和技能工資制度。在新的時代背景下，加強企業(yè)薪酬管理體系設計模式創(chuàng)新，以綜合性薪酬設計制度來考慮，需要對傳統(tǒng)的管理理念進行改革，傾向于把多種制度結合起來，全面控制薪酬管理體系設計；統(tǒng)一傳統(tǒng)的薪酬制度，使薪酬管理體系設計中的各種信息都可以得到交換和利用，實現(xiàn)資源共享，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，在企業(yè)薪酬管理體系設計過程中，還應該設計獎金、長期激勵等方案，對員工的薪酬待遇進行科學合理的管理，不斷完善薪酬體系，提高員工的積極性。

五、結束語

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，人才的競爭日趨激烈，在激烈的競爭中如何吸引人才，如何留住人才是企業(yè)面臨的重要問題。近年來，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，落后的薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，加強企業(yè)薪酬管理體系設計成為當前企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過程中的一個重要方面。在企業(yè)薪酬管理體系設計過程中還存在一些問題，如現(xiàn)有的制度嚴重滯后，管理模式不夠先進等，這些都會導致企業(yè)薪酬管理的開展受到一定阻礙，同時員工積極性降低、缺乏公平感，整體工資水平偏低是企業(yè)面臨的主要問題，不合理的薪酬結構、薪酬浮動比例和調(diào)整時間，造成了薪酬的激勵作用不強，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。因此根據(jù)提高薪酬的目標、原則和思路，對薪酬待遇體系進行重新設計，對薪酬待遇的核算方式進行一次深入改革。通過具體的崗位分析、崗位評價和薪酬的內(nèi)、外部調(diào)查后，不斷結合全新的經(jīng)濟形勢，采取正確的策略對企業(yè)薪酬管理體系設計，為員工提供更好的福利待遇，促進企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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[2]顧建良.基于管理實踐的企業(yè)薪酬體系設計研究[J].科技管理研究，2012，（4）：105-108.

薪酬體系管理范文第3篇

關鍵詞：績效 薪酬管理體系 薪酬與薪酬管理

在以往比較傳統(tǒng)的企業(yè)員工薪酬的方案設計當中，員工的薪酬主要是由自己工作的職位決定，職位所體現(xiàn)出來的價值對員工的自身的價值起著很大的作用，如果員工的薪酬增長，那么就要查看職位是否存在空缺。因為職位上的缺失，就不能真正的滿足員工的一些需求，由于企業(yè)很少考慮員工的實際情況和需求，這樣就會阻礙員工日后的發(fā)展，也就會給企業(yè)的發(fā)展帶來消極的影響。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和改革，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面將注意力投入到了人的身上，摒棄了舊的員工薪酬管理理念，不僅讓員工在物質方面滿意，而且還考慮了如何在工作中激勵員工努力工作，這樣就形成了一個良好的績效的薪酬管理體系，也能將績效的薪酬管理理念體現(xiàn)了出來。

一、績效的內(nèi)涵及與薪酬管理之間存在的關系

（一）績效的內(nèi)涵

績效是指工作人員將自己的工作任務完成所產(chǎn)生的工作效率。對于績效的內(nèi)涵，不同的研究者對其的理解都有所不同。針對一個企業(yè)來說，所謂的績效就是員工日常的工作質量、工作量及工作的效率。然而對于企業(yè)的員工來說，績效就是對企業(yè)員工日常的工作情況進行考評，使員工的工作行為得到企業(yè)上級的認可。員工的績效對企業(yè)整體的工作效率起著決定性作用，同時也能夠體現(xiàn)出員工自身的價值。所以，理解績效的基本內(nèi)涵，不僅對企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)員工自身的發(fā)展都有著重要的影響。

（二）薪酬、薪酬管理的內(nèi)涵

薪酬主要是指企業(yè)員工在企業(yè)中通過自己的工作而獲取一定的經(jīng)濟報酬及享受相應的福利待遇。員工從企業(yè)中獲取的薪酬能夠給員工的生活帶來很大的幫助，進而滿足員工的日常生活需求。

薪酬管理主要是指由企業(yè)的管理人員對員工薪酬的發(fā)放負責，其主要的目的就是在市場競爭的過程中，是企業(yè)員工的薪酬能夠有一定的競爭力，這樣可以將很多人才吸引過來，同時，給予員工更多的關懷，讓他們在企業(yè)中能夠得到工作的滿足感，并激勵他們上進，通過建立激勵機制，對于優(yōu)秀的員工給予薪金獎勵，這樣才能將人才留住，進而降低企業(yè)人工的成本，使企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭過程中擁有一席之地。

二、績效的薪酬管理體系構建策略

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，績效的薪酬管理對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有著巨大的影響，同時在人力資源管理中的分量也很重。作為企業(yè)考慮的因素有很多，不僅要為企業(yè)留住更多的有用人才，而且還要處理好企業(yè)和員工之間的關系，這樣才能真正的實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的公平性，才能促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有員工在薪酬方面得到了滿足，才能將績效的薪酬管理體系進一步完善。

（一）績效的薪酬管理體系建構的條件

為了跟上社會發(fā)展的步伐，作為企業(yè)必須加快企業(yè)的改革力度，比如說在企業(yè)中建立健全完善的績效的薪酬管理體系。因為這種管理體系適應當今企業(yè)發(fā)展需要，能夠使企業(yè)員工在市場競爭的過程中能夠擁有自己的薪金報酬，同時這種管理體系還要對員工的職位進行評估，也是就是讓每一位員工都能夠堅持自己的工作職責，做好自己分內(nèi)的事情，另外還要對企業(yè)的員工的工作表現(xiàn)進行定期的考核，通過績效來查看員工工作量，進而計算員工應該獲得的薪酬標準。

（二）建立長期的績效考核制度

在企業(yè)中績效的薪酬管理體系是由三個部分組成的，其中主要包括企業(yè)員工在工作中的基本工資、績效工資和獎金。當企業(yè)員工在接受考核前，需要明確的是考核的主要指標，同時，還要保證考核的結果必須具備可操作性，這樣可以使績效的薪酬管理體系更加完善。

（三）員工績效考核的基本條件

員工績效考核需要滿足基本條件，也就是要熟悉員工所在的崗位和工作職責，同時各項工作還要進行專人管理和監(jiān)督以及對其工作流程和工作方法給予正確的指導，這樣才能更好的對員工工作進行考核。

（四）充分發(fā)揮績效的薪酬管理體系作用

績效的薪酬管理體系能夠將其公平性充分的發(fā)揮出來，為了讓員工感受到公平性，企業(yè)就必須考慮如何才能降低企業(yè)生產(chǎn)的勞動成本，并激勵員工熱愛工作，進而使企業(yè)獲取更多的利潤。但是在有些企業(yè)中也存在著一定的問題，例如，有的企業(yè)在給員工發(fā)放薪酬時，讓員工對自己的薪酬保密，不對他人說起，這樣就使得員工的薪酬不夠透明，在企業(yè)中員工會為此產(chǎn)生疑問，這樣就會產(chǎn)生消極的工作情緒，時常會認為工作沒有積極性，沒有價值所在，于是企業(yè)員工的抱怨會越來越多，這樣企業(yè)就很難留住員工，而造成人才缺失的現(xiàn)象。因此，建立正確的績效薪酬管理體系對企業(yè)和員工自身來說至關重要。

三、結束語

綜上所述，現(xiàn)今社會不能缺少人力資源，因為人能夠創(chuàng)造出更多的實用價值，人的價值也往往體現(xiàn)在自己在工作中所獲得薪酬多少上。作為一個企業(yè)只有將績效和薪酬管理有效的結合在一起，才能將企業(yè)員工的工作熱情激發(fā)出來，才能招攬更多的人才，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻：

[1]逯志輝.構建基于績效的薪酬管理體系 [J].勞動保障世界（理論版），2011（03）.

[2]靳克存.基于績效的薪酬管理體系研究[J].山東師范大學，2012（06）.

[3]謝建立.建立基于績效的薪酬管理體系[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（08）.

薪酬體系管理范文第4篇

【關鍵詞】國有企業(yè)　薪酬　管理　體系

1國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設有績效考核的標準，但過于籠統(tǒng)，指標不明確，而且大多是不可量化的指標。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領導為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導致績效考核的計劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關規(guī)定，還包括發(fā)放的實現(xiàn)形式，正因為如此就應有相應的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級差異不合理

現(xiàn)有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補貼，但是專業(yè)技術職稱評估缺乏明確的標準和一定的透明度。而且相對固定的工資數(shù)額占個人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結構組成部分的比例設置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵機制

早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設定的薪水更高，因此使得其在當?shù)貎?nèi)部的競爭力較強。當客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和投資擴大同步適應，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長業(yè)務目標的需求，當企業(yè)發(fā)展到上升階段時勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負荷相對不高的員工時，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對工作負荷程度相對較高的員工時，尤其是中層管理人員和后勤服務員工的工作強度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標準就僅是“上班工資”，當前的薪資結構僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。

2國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設計的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對促成同一目標完成的有效手段和方式，可以實現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進行優(yōu)化設計和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時準確地告知員工，對此職工根據(jù)自己付出的勞動與所得進行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關意見再反饋回企業(yè)的有關負責人，使得整個平臺在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實現(xiàn)雙向的、互動式的溝通。同時，企業(yè)應該建立多種信息溝通渠道，并且隨時維護渠道的暢通，及時地將收集和獲取的信息反饋給有關員工以知詳情，同時借助大部分職工經(jīng)常關注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導向的薪酬文化

伴隨著企業(yè)的成長中，會逐步地形成具有行業(yè)特征結合企業(yè)特色的企業(yè)物質文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務意識和團隊意識，而主張實施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報酬與實現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應該打造一種獨具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實現(xiàn)公司發(fā)展目標和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機制，以績效作為考核評價指標確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔更多責任上發(fā)揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營價值和拓寬市場的目標，同時為企業(yè)發(fā)展目標和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對接機制

倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎的績效考核評價指標以及與之對應的相關規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術創(chuàng)造力的目標。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會對企業(yè)的認同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結果進行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價值。績效考核指標可以比較員工的工作目標和成果，并考核是否按照計劃該進程要求的效率和目標來達成工作任務。因為工作分析是績效評價的基礎工作，而績效評價對于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實現(xiàn)管理目標，對它們關系的有效結合可見是至關重要的。

3結語

在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設計出一套合理又完整的薪資結構是人力資源管理中的重點工作內(nèi)容。而相對完善的薪酬管理設計是把將企業(yè)的經(jīng)營目標和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績有效結合起來的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設定符合實際情況的薪酬管理制度。同時，對于企業(yè)來說，人力資源決定著企業(yè)能否長遠健康發(fā)展，嚴謹?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結構設計對于企業(yè)和員工都是意義重大的。

參考文獻：

[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報,2013.

[2]張令,唐玉鳳.“80后”員工激勵因素的比較分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2012(10):92~93.

薪酬體系管理范文第5篇

獲風投企業(yè)薪酬競爭優(yōu)勢明顯

據(jù)人力資源解決方案服務公司Kelly Services中國西北地區(qū)運營總監(jiān)宋一杰先生介紹，當企業(yè)拿到一份薪酬調(diào)查報告時，應當了解這份報告來源的背景及調(diào)查的企業(yè)群作為參考，不能盲目的去使用各種報告?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)薪酬水平處于全行業(yè)中的高位，每年薪酬增長幅度也高于軟件開發(fā)、硬件制造等關聯(lián)行業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，核心部門的員工對企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展速度起著決定性的影響，他們承擔著更大的責任和壓力，因此其薪酬也會相應地高一些。而網(wǎng)站內(nèi)容等互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)部門已不是互聯(lián)網(wǎng)公司贏利重點，所以其薪酬增長相對較慢，導致了其部門員工薪酬處于同層級員工較低水平。但是隨著風險投資機構的介入，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略的影響很大，不僅體現(xiàn)在長期激勵層面，也體現(xiàn)在年度總現(xiàn)金收入層面?；ヂ?lián)網(wǎng)公司得到風險投資前后，薪酬水平差異明顯。另據(jù)Kelly Services IT行業(yè)中國區(qū)負責人劉威女士介紹，由于互聯(lián)網(wǎng)公司與國內(nèi)外風險投資者有著密切的聯(lián)系，能制定公司財務戰(zhàn)略和洽談融資事務的財務總監(jiān)在人才市場一直是稀缺人才，所以企業(yè)紛紛加大了財務部門的人力成本，除了財務總監(jiān)之外，業(yè)務總監(jiān)、業(yè)務拓展總監(jiān)和人力資源總監(jiān)這幾個職位被稱為IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最有潛力的職位。人力資源總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略中處于重要地位，隨著互聯(lián)網(wǎng)公司多元化的發(fā)展，其會要求員工具備更高的能力，所以公司對人才的招聘、培訓、績效考核等制度也會有更高的要求，同時，出于促進公司發(fā)展和有效控制人力資源成本的目的，公司對人力資源戰(zhàn)略和薪酬體系的制定也會更加嚴格，這就要求負責統(tǒng)籌管理這方面工作的人力資源總監(jiān)具備更高的能力，反映在薪酬上就是公司愿意為有能力的人力資源總監(jiān)提供更誘人的薪酬。

薪酬報告能幫助企業(yè)調(diào)整薪酬政策

在高速增長的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其薪酬體系則表現(xiàn)出了混亂的狀態(tài)。在競爭激烈的市場背景下，薪酬政策的制定不能光看自己的企業(yè)內(nèi)部情況，而是要看本企業(yè)在整個行業(yè)的定位停留在哪一個水平上。宋一杰先生稱，企業(yè)在參考薪酬報告的時候，要考慮到拿這份報告做什么，是用來解決人員的穩(wěn)定性還是作為第二年公司薪酬結構系統(tǒng)改善的參考，或者是用來吸引人才，只有有目的的合理看待薪酬調(diào)查報告才能真正讓薪酬報告起到作用。劉威女士則表示，如果一家企業(yè)定位在這個行業(yè)的前幾位，那工資水平也要相應的在同一水平上，否則人才就會流失。因此，薪酬調(diào)查報告對企業(yè)而言，可以通過這個報告所顯示的工資增長率來調(diào)整自己公司來年的工資預算政策。要通過薪酬調(diào)查報告了解市場情況，進行內(nèi)外部比較，其中要把崗位職責、需求等因素考慮進去。例如一個研發(fā)部門的領導職位，有的是表現(xiàn)在管理方面，有的是表現(xiàn)在技術方面，這樣的需求就會導致薪酬的差異。像研發(fā)部門的研發(fā)工程師，同樣的職位不同的工作經(jīng)驗也會有不同的薪酬體現(xiàn)。企業(yè)應該參考行業(yè)薪酬調(diào)查報告，進行合理的比對之后調(diào)整薪酬政策，進行必要的調(diào)研在符合市場條件下滿足企業(yè)員工的個人需求，避免成本的浪費或者人才的流失。

IT互聯(lián)網(wǎng)三大最稀缺典型的熱門職位浮出

除了財務總監(jiān)、業(yè)務總監(jiān)、業(yè)務發(fā)展總監(jiān)和人力資源總監(jiān)這幾個關鍵職位外，在IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，很多關系到具體業(yè)務的崗位越來越多的受到企業(yè)的重視，這些人才在市場上也有極大的競爭力，由于行業(yè)的特殊性，這些職位的薪酬幅度也較大。劉威女士稱，Kelly Services的報告中顯示，IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)薪酬差異化較大、市場需求大的三個典型職位分別是用戶研究工程師、商業(yè)咨詢顧問（BI）、算法研究員。

崗位之一：用戶研究工程師

職位條件：

1.熱衷于體驗互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，對用戶體驗有深刻的認識；2.喜歡主動思考，并對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有自己的見解；3.觀察力敏銳，有較強的邏輯思維能力，有很強的口頭及書面表達能力；4.良好的審美能力，了解互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)邏輯；5.心理學、工業(yè)設計、軟件工程相關專業(yè)優(yōu)先。

職責內(nèi)容：

1.理解設計方案中的問題，并由此給出用戶研究方案；2.發(fā)現(xiàn)方案設計中的問題，通過各種用戶研究來論證；3.通過訪談、調(diào)研、數(shù)據(jù)挖掘等手段，發(fā)掘網(wǎng)站現(xiàn)存的問題；4.有能力刨深根源 總結各類用戶問題，給設計提出建議，并協(xié)助來論證設計結果。

薪酬結構：

基本工資+年終獎

薪酬組成情況：

基本工資（90%）+年終獎（10%）

收入水平：

本科學歷，5年工作經(jīng)驗/研究生學歷，3年工作經(jīng)驗以上：18k/月～25k/月

本科學歷，5年工作經(jīng)驗/研究生學歷，3年工作經(jīng)驗左右：15k/月～18k/月

本科學歷，5年工作經(jīng)驗/研究生學歷，3年工作經(jīng)驗以下：9k/月～15k/月

職位的特點：現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以交互體驗為導向，用戶研究越來越重要和受重視；

而這類職位偏向于選擇心理學背景的候選人，但是心理學人才大部分流向其他工作崗位如人力資源，心理咨詢等等，有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗的候選人在市場上較為有限。這個職位的薪酬差異性較大，不同互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都有較大差異性，例如搜索引擎和社交網(wǎng)站的差異化就很大，用戶研究的重點也很不一樣。

崗位之二：商業(yè)咨詢顧問（BI）

職位條件：

要求專業(yè)能力強，有數(shù)學、統(tǒng)計等專業(yè)背景，有數(shù)據(jù)分析、建模和數(shù)據(jù)庫工作經(jīng)驗，偏于前端；有數(shù)年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運營經(jīng)驗，偏于后端。

職責內(nèi)容：

能系統(tǒng)的建模，進行商業(yè)分析，對運營和銷售起指導性作用。對于不同企業(yè)，以及企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的部門，BI的作用往往不同。比如說在運營部門，BI用來指導運營總監(jiān)的關注對象，對某個產(chǎn)品的投入或者刪減；在廣告部門，以增加廣告投放的回報率；或者集團戰(zhàn)略部門，以指導公司的并購。

薪酬結構：

月薪12K+年底獎金

收入水平：

30w～100w.

薪酬組成：

基本薪資外，這一部分的人很多是海歸、中國香港人或者臺灣人， 所以通常房補（或者以房租報銷，或者以公司直接租好符合相應標準的房屋），個人及家庭的醫(yī)療保險都是要額外補充的，車補等其他補貼根據(jù)級別來定。

崗位之三：算法研究員

職位條件：1.計算機、統(tǒng)計學、數(shù)學等相關專業(yè)碩士及以上學歷（博士學歷優(yōu)先），3年以上數(shù)據(jù)分析或相關工作經(jīng)驗；2.具有深厚的統(tǒng)計學、數(shù)學、人工智能和數(shù)據(jù)挖掘的理論基礎，精通數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘與分析的相關知識，具有良好的數(shù)據(jù)模型設計能力；3.具有海量數(shù)據(jù)挖掘、分析相關項目經(jīng)驗，曾經(jīng)參與過比較完整的數(shù)據(jù)采集、整理、分析和建模工作；4.對商業(yè)和業(yè)務邏輯敏感，具備良好的邏輯分析能力和系統(tǒng)性思維能力，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)思維和強烈的數(shù)據(jù)決策意識；5.具有很強的團隊意識和溝通能力，學習能力和主動性強，具有鉆研精神，充滿激情，樂于接受挑戰(zhàn)；6.能夠熟練地使用SQL，掌握SPSS、SAS、Weka、R等相關數(shù)據(jù)分析軟件之一；熟悉數(shù)據(jù)庫內(nèi)分析或者Hadoop Mahout大規(guī)模并行分析者優(yōu)先；7.熟悉傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)據(jù)挖掘背景，有互聯(lián)網(wǎng)相關行業(yè)背景，有游戲＼廣告＼網(wǎng)站用戶行為研究和數(shù)據(jù)挖掘經(jīng)驗者優(yōu)先。

職責內(nèi)容

1.對業(yè)務數(shù)據(jù)分析體系的研究、搭建和優(yōu)化；2.對業(yè)務運營的各環(huán)節(jié)進行有價值的專題研究，如對數(shù)據(jù)挖掘和預測模型的研究、完善重要數(shù)據(jù)監(jiān)控流程、探索對運營工作的數(shù)據(jù)評價模型等等；3.對數(shù)據(jù)進行深度分析和挖掘，為優(yōu)化產(chǎn)品的設計提供數(shù)據(jù)支持；4.與業(yè)務部門緊密溝通和聯(lián)系，解決各部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析需求；5.探索并歸納各項行業(yè)數(shù)據(jù)及指標，了解國際同行業(yè)發(fā)展潮流指向及數(shù)據(jù)情況，負責跟蹤數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析領域的技術發(fā)展方向，定期共享研究成果。

薪酬結構：

基本工資+項目獎金+年終獎+補貼+福利+社保及公積金

收入水平：普遍高于普通技術研發(fā)人才。

薪酬組成情況：

3年以下工作經(jīng)驗的碩博士：薪酬25～30萬；3～5年工作經(jīng)驗的碩博士：30～50萬；5年以上工作經(jīng)驗的碩博士：達到50萬以上。