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酒店員工流失范文第1篇

“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動(dòng)率能夠成為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。因此，對(duì)員工的研究一直是酒店的重要課題，而酒店員工的流失問題與酒店的生存與發(fā)展有著密切關(guān)系。正確分析酒店員工流失原因，找出對(duì)策是解決問題的關(guān)鍵。

一、酒店員工流失的原因

（一）受傳統(tǒng)觀念影響改變工作環(huán)境

受我國傳統(tǒng)觀念的影響，酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，長期以來，服務(wù)性行業(yè)被國人認(rèn)為是地位低微、“伺候人”的行業(yè)，并且不穩(wěn)定，缺乏長期性，所以服務(wù)人員不受到應(yīng)有的尊重甚至歧視。再加上我國酒店業(yè)剛剛興起，國人的觀念以及員工的素質(zhì)培訓(xùn)沒有跟上酒店的發(fā)展速度，所以這是酒店員工流失的一個(gè)重要原因。

（二）追求更高報(bào)酬，展現(xiàn)自身價(jià)值

美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。對(duì)于酒店員工來說，這種相對(duì)工資水平過低的，特別是一些基層員工，他們做的最辛苦的工作，可拿到薪酬幾乎是最低的。在我國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次的酒店之間報(bào)酬差距較大，酒店與其它行業(yè)間的報(bào)酬明顯偏低，許多員工把酒店支付給自己的報(bào)酬作為自身價(jià)值衡量的標(biāo)尺，有了這些不公平感導(dǎo)致一些員工在尋找了能夠提供更

（三）酒店沒有建立合理的評(píng)估機(jī)制和選拔機(jī)制

管理模式機(jī)械，制度缺乏人性，挫傷了員工的工作激情。在酒店五花八門的規(guī)章制度中，多數(shù)是帶有處罰性的內(nèi)容，獎(jiǎng)勵(lì)性的很少表現(xiàn)出來。例如某酒店質(zhì)檢部為了使工作能夠有效的進(jìn)行，制定了多項(xiàng)罰款條例，按此條例罰一圈下來金額竟達(dá)萬有余。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種消極壓力和恐懼心理，工作積極性和主動(dòng)性受挫，員工失去了工作安全感和樂趣。

二、酒店員工流失對(duì)酒店的影響

（一）員工的流失會(huì)給飯店帶來一定的成本損失

飯店從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他行業(yè)中，飯店為維護(hù)正常的經(jīng)營活動(dòng)，在原來的員工流失后，需要重新找合適的人選來頂替暫時(shí)空缺的職位。這時(shí)，飯店又要為招新新員工而支付一定的更替成本。

（二）員工的流失會(huì)影響飯店的服務(wù)質(zhì)量

一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時(shí)間里，他們對(duì)待自己手頭的工作不再像以往一樣認(rèn)真負(fù)責(zé)，飯店的服務(wù)水平顯然會(huì)大大折扣。此外，飯店的員工離去后，需要一定的時(shí)間來尋找新的替代者。在新的替代者到位之前，其他員工不得不因完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪，這間接影響飯店服務(wù)質(zhì)量。

三、針對(duì)酒店員工流失應(yīng)采取的對(duì)策

（一）健全企業(yè)薪酬制度，完善人才選拔機(jī)制

薪酬福利直接影響著個(gè)人的生活水平，是員工工作的直接動(dòng)力，是其生存發(fā)展的直接源泉，也與個(gè)人的社會(huì)地位和自我價(jià)值有著密切的聯(lián)系。 寇俊劍認(rèn)為薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才，激勵(lì)員工努力工作，發(fā)揮人力資源效率的最有利杠桿之一，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，重要的是將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系起來。所以旅游飯店管理者一方面應(yīng)制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重點(diǎn)的向核心員工傾斜，根據(jù)員工對(duì)飯店貢獻(xiàn)做出的大小給予相應(yīng)薪酬，讓優(yōu)秀員工的價(jià)值得到體現(xiàn)。另一方面企業(yè)要制定一套個(gè)性化的福利措施，這些福利措施具有可選擇性，員工可以根據(jù)個(gè)人的需求，選擇自己喜歡的、適用的福利項(xiàng)目。建立科學(xué)靈活的選拔機(jī)制也是激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容，酒店中那些具有豐富工作和管理經(jīng)驗(yàn)的核心人才往往不滿足于豐厚的薪酬，他們更加關(guān)注自己的發(fā)展前景，這就需要酒店幫助員工制定符合個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工對(duì)未來充滿信心和希望，同酒店共同

發(fā)展。

（二）營造一個(gè)充分溝通，信息知識(shí)共享的環(huán)境

首先，建立一個(gè)信息知識(shí)共享的電子話互動(dòng)平臺(tái)，使知識(shí)型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識(shí)。其次，建立一個(gè)電腦化的人力資源信息系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個(gè)信息包，一方面加強(qiáng)了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時(shí)了解和關(guān)注員工存在的各種問題，有利于員工流失的防范。另一方面可以方便和增強(qiáng)管理者對(duì)這些信息的管理。企業(yè)內(nèi)部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲(chǔ)備信息、員工工作動(dòng)態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時(shí)了解知識(shí)型員工離職率變動(dòng)情況以及離職原因，從而有針對(duì)地及早采取相應(yīng)

措施。

（三）為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，建立面向未來的培養(yǎng)計(jì)劃

楊嬌認(rèn)為酒店培訓(xùn)是酒店按照一定的目的有計(jì)劃、有組織地通過講授、訓(xùn)練、實(shí)驗(yàn)和實(shí)習(xí)等方法向員工傳授管理活動(dòng)和技能以及企業(yè)文化。王文利[認(rèn)為一系列有效的培訓(xùn)能為酒店減少員工的流失率，培養(yǎng)處優(yōu)秀人才，激勵(lì)員工的士氣和戰(zhàn)斗力，強(qiáng)化員工敬業(yè)精神，最大程度降低成本，塑造完美的企業(yè)文化，保證顧客的最大滿意度，贏得企業(yè)更好的形象和效益。彭小舟、尹光華在對(duì)張家界酒店業(yè)員工高流失率問題研究中指出交叉培訓(xùn)是一種通過接受額外服務(wù)技能的培訓(xùn)，來滿足不只一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式。在國內(nèi)許多優(yōu)秀企業(yè)正在采用這種培訓(xùn)模式，團(tuán)隊(duì)里的成員進(jìn)行交叉培訓(xùn)便于互換工作，相互支持，有利于工作團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因此，建立合理有效的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，為知識(shí)型員工提供受教育和提升自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，滿足了知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)發(fā)展需求，使知識(shí)型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識(shí)，從而減少知識(shí)型員工流失的可能性。

（四）幫助知識(shí)型員工自主進(jìn)行職業(yè)生涯管理

開展職業(yè)生涯管理，可以使知識(shí)型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識(shí)型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評(píng)工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競爭對(duì)手的一個(gè)重要原因。由于知識(shí)型員工的自主管理能力較強(qiáng)，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建公開的內(nèi)部勞動(dòng)力市場，以便知識(shí)型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時(shí)，提供給知識(shí)型員工相關(guān)信息，協(xié)助他們更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己的特性和價(jià)值觀，使他們準(zhǔn)確定位，發(fā)現(xiàn)自己“心中的職業(yè)生涯

路徑”。

（五）實(shí)施內(nèi)部流動(dòng)制度

輪崗和崗位職責(zé)延伸，輪崗提高了員工的部門協(xié)調(diào)能力與溝通能力，有利于相互配合與相互理解，提高了工作效率，也避免了員工對(duì)單調(diào)的工作產(chǎn)生厭煩情緒。某些知識(shí)型員工本身就有較強(qiáng)的流動(dòng)傾向，其流動(dòng)具有某種必然性，他們或者是由于對(duì)原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如通過實(shí)行工作論調(diào)，可以幫助員工消除對(duì)單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容擴(kuò)大化，豐富化；或者通過內(nèi)部勞動(dòng)市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具有挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識(shí)型員工能有幾回獲得新的職位，從而滿足其流動(dòng)意愿。如：SONY公司定期公布職位空缺職位情況，員工可以不通過本部門主管直接去應(yīng)聘，如果應(yīng)聘成功，則可以獲得新工作；如果應(yīng)聘不上，則仍可以從事原來的工作，同時(shí)等待下一次機(jī)會(huì)，而且不必?fù)?dān)心受到主管的偏見，因?yàn)檎麄€(gè)應(yīng)聘過程是保密的。事實(shí)證明，內(nèi)部流動(dòng)能在一定程度上減少員工的流出

酒店員工流失范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 員工流失;凈現(xiàn)值收益;員工滿意度

一、酒店業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

目前,酒店業(yè)發(fā)展迅速,在國民經(jīng)濟(jì)中的地位也日趨重要:吸引人們花錢去享受,助長了國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;促進(jìn)了與其相關(guān)行業(yè)的發(fā)展,如家私業(yè)、裝修業(yè)、食品業(yè)等,活躍了國民經(jīng)濟(jì);酒店的客人來自世界各國各行各業(yè),有利于科學(xué)技術(shù)、文化藝術(shù)、經(jīng)濟(jì)的交流。

但我國酒店業(yè)的人才流失情況也相當(dāng)嚴(yán)重。外語好,學(xué)歷高,能力強(qiáng),年齡不大,并處于管理崗位或?qū)I(yè)技術(shù)崗位的員工流動(dòng)最為頻繁。據(jù)中國旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對(duì)國內(nèi)23個(gè)城市33家2～5星級(jí)酒店人力資源管理與開發(fā)的調(diào)查統(tǒng)計(jì),近5年酒店業(yè)員工流動(dòng)率分別為25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流動(dòng)率高達(dá)23.95%。

人才流動(dòng)是我國酒店業(yè)人力資源優(yōu)化配置的可喜現(xiàn)象,也是人才競爭的必然。過于頻繁的員工流動(dòng)會(huì)帶走客戶和商業(yè)秘密,員工也難以積累完整的工作經(jīng)驗(yàn),增加酒店的培訓(xùn)成本和管理成本,最終影響到股東權(quán)益。

二、酒店員工流失原因分析

根據(jù)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),人力資本的流動(dòng)是基于對(duì)其凈收益現(xiàn)值的考慮,當(dāng)預(yù)期收益大于由于勞動(dòng)力流動(dòng)帶來的貨幣和心理綜合成本時(shí)就會(huì)發(fā)生流動(dòng)。下面就從這兩個(gè)角度出發(fā),分析酒店員工流失的原因。

(一)社會(huì)因素

在傳統(tǒng)觀念里,認(rèn)為服務(wù)是侍候人的工作,從事服務(wù)職業(yè)的工作者是低人一等。這種舊觀念至今還不同程度地影響著人們,對(duì)酒店的員工也造成很大的影響。酒店的員工會(huì)承受不了這種輿論的壓力而自動(dòng)辭職,流向其它的行業(yè)。

我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制還在建設(shè)之中,在這過程中,滋生了利己主義和拜金主義,影響到職業(yè)規(guī)范執(zhí)行和遵守的好壞,也使部分人背棄“敬崗愛業(yè)”的美德,向高薪、福利優(yōu)厚的公司流去,有的甚至出現(xiàn)違約而導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛。

(二)企業(yè)內(nèi)部因素

第一個(gè)重要的原因是工資水平不高,工資結(jié)構(gòu)不合理。酒店業(yè)與其它行業(yè)的工資差距,導(dǎo)致酒店中優(yōu)秀的人才向其它行業(yè)轉(zhuǎn)移。就如勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的,在其它情況不變的條件下,兩種工作之間的年收入差越大,凈現(xiàn)值就越大,就越有可能流動(dòng)。

第二個(gè)原因是員工發(fā)展機(jī)制不健全。在中國的酒店業(yè),很少會(huì)為員工制定適合員工本身的職業(yè)生涯計(jì)劃。員工進(jìn)入酒店后由于看不到自己的發(fā)展方向,對(duì)前途充滿了疑惑,當(dāng)他們覺得所在酒店不能提供發(fā)展機(jī)會(huì),而酒店方面未能與其進(jìn)行及時(shí)的溝通時(shí),他們就會(huì)產(chǎn)生流動(dòng)的傾向。

第三個(gè)原因是工作本身。酒店員工,尤其是身處第一線的服務(wù)人員,工作單一、辛苦,工作量大,工作時(shí)間長。多班次的輪班工作市員工可自由支配的時(shí)間少,有時(shí)還會(huì)顛倒了正常的作息時(shí)間。這樣的工作內(nèi)容及工作時(shí)間令酒店員工覺得勞累,從而對(duì)工作產(chǎn)生厭惡。

另一方面,酒店的員工大多需要直接面對(duì)顧客,有時(shí)會(huì)遭到少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱,這樣就更加挫敗了酒店員工的工作熱情,增加了酒店員工對(duì)工作的厭煩程度。當(dāng)員工對(duì)其工作環(huán)境感到不滿意時(shí),其流動(dòng)傾向就會(huì)增大。

(三)員工個(gè)人

根據(jù)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),勞動(dòng)者年齡越大收回投資的年限越短,同樣的勞動(dòng)力流動(dòng)成本,流動(dòng)后獲得收入的時(shí)間越短,其凈收入現(xiàn)值就越小,而且年齡大的人離開家庭、朋友和已經(jīng)建立起來的關(guān)系網(wǎng)到一個(gè)新的工作環(huán)境中去重新建立一切,心理成本會(huì)更高,所以年齡較大的流動(dòng)率比較小。酒店的員工年齡集中在20～40歲間,占酒店從業(yè)人員的73%,年紀(jì)比較年輕,其凈心理成本較低,凈收入現(xiàn)值較大,更加容易流動(dòng)。

三、酒店企業(yè)對(duì)員工流失的防范

(一)利用個(gè)人性格特征甄別應(yīng)聘者

員工的選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工流失的首要原因,企業(yè)所聘用的員工可能根本就不喜歡酒店這一行業(yè),從而造成員工流動(dòng)性大。企業(yè)要把好人員“進(jìn)口”關(guān),先要對(duì)空缺的職位進(jìn)行工作分析,按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其要求的員工。在選用員工時(shí),選擇個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的,并優(yōu)先任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。酒店企業(yè)的員工大多需要直接面向顧客,性格外向的員工可以更好地開展工作,提高員工勝任感的同時(shí)提高自身的工作效率。

(二)完善酒店激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)波特-勞勒模型,一個(gè)人的工作積極性高低及由此衍生的投入工作的努力的大小,取決于目標(biāo)的效價(jià)以及努力、績效、獎(jiǎng)酬間關(guān)系的主觀概率。下文以此模型為基點(diǎn)結(jié)合上文分析的流動(dòng)原因,提出以下激勵(lì)對(duì)策。

首先,提供激勵(lì)性薪酬及多元化福利。為更有效地激勵(lì)員工,酒店可有針對(duì)性地設(shè)置技能薪酬,一方面可以讓員工知道酒店重視的是員工所擁有的技能而非樣貌,酒店是對(duì)員工為酒店作出的貢獻(xiàn)付薪而不是只對(duì)他的服務(wù)時(shí)間付薪。另一方面,針對(duì)需求特性和員工構(gòu)成的復(fù)雜性,酒店可對(duì)員工采取多層次,多方位的獎(jiǎng)勵(lì)方法。如針對(duì)酒店女員工比例大的特點(diǎn),酒店可注重醫(yī)療保健和員工托兒所、幼兒園的福利。針對(duì)酒店工作緊張,所承受的壓力大這一特點(diǎn),酒店可應(yīng)用員工援助計(jì)劃,通過專業(yè)人員為員工提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和多種形式的咨詢,幫助解決員工的各種心理和行為問題,以改善員工工作情緒,提高工作績效。

其次,制定有個(gè)人特色的職業(yè)生涯計(jì)劃。在員工進(jìn)入酒店后應(yīng)告知酒店的晉升制度和路線,讓其了解自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。另外輔助員工作自我診斷、評(píng)價(jià),從中分析中得知其個(gè)人需求、愿望及特長,再由其所在部門主管、人力資源部據(jù)此制定員工在某一個(gè)階段的員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃。并在制定計(jì)劃后,完善跟蹤管理制度,及時(shí)反饋,跟進(jìn)不同階段的需求。

再次,讓培訓(xùn)成為競爭優(yōu)勢。實(shí)行交叉培訓(xùn),使酒店員工熟悉并最可能實(shí)踐其他崗位的工作,以便在有人離開酒店時(shí),其它員工可介入并取代其工作。不但使員工掌握崗位的服務(wù)技能,還能讓其熟悉其它崗位的服務(wù)程序,適應(yīng)不同工作的需要,提高自身素質(zhì)。另一方面交叉培訓(xùn)為員工的輪崗工作提供了條件,豐富了工作內(nèi)容,增加了工作的挑戰(zhàn)性,使員工更加地?zé)釔酃ぷ鳌?/p>

而后,要鼓勵(lì)員工參與管理。員工是企業(yè)的一線情報(bào)員,他們最清楚客戶的需求和不滿。他們的建議和意見會(huì)提高客戶服務(wù)的質(zhì)量,酒店可以授予他們一定的權(quán)力,為員工創(chuàng)造參與酒店管理的機(jī)會(huì),滿足其精神上高層次的需求。當(dāng)員工與其它人合作一起解決問題時(shí),其社會(huì)需求得到了滿足;當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到他們對(duì)酒店很重要時(shí),其尊重需求得到了滿足。

要做好人才儲(chǔ)備。一方面酒店可與這些院校建立合作伙伴關(guān)系,為學(xué)校的教學(xué)提供實(shí)習(xí)場所,酒店也可根據(jù)實(shí)習(xí)生的工作情況、學(xué)習(xí)態(tài)度、領(lǐng)班的評(píng)價(jià)等建立后備人才數(shù)據(jù)庫。另一方面要合理配置人才,在平時(shí)注意更新本酒店的人才數(shù)據(jù)庫,判斷哪些員工有潛質(zhì),可以成為培養(yǎng)對(duì)象,或調(diào)到其它合適的職位上,這樣就可保證酒店出現(xiàn)空缺的崗位時(shí)有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ)。

最后,用勞動(dòng)合同的約束。酒店應(yīng)充分利用合同制的優(yōu)越性協(xié)調(diào)勞資關(guān)系,運(yùn)用法律手段保護(hù)酒店的財(cái)產(chǎn)和利益。目前已有一些酒店逐漸在勞動(dòng)合同中加入一定限定條款,禁止員工跳槽后在一定時(shí)期內(nèi),以相同的職位效力于一定地理范圍內(nèi)的同行業(yè)競爭對(duì)手。

綜上所述,酒店員工流失問題是一個(gè)既重要又復(fù)雜的問題,涉及的因素很多,這個(gè)問題與員工滿意度及酒店內(nèi)的激勵(lì)有著密不可分的關(guān)系。酒店應(yīng)該從員工滿意度出發(fā),加強(qiáng)對(duì)員工流失原因的分析,強(qiáng)調(diào)激勵(lì)因素的作用,采取適合的措施,將員工流動(dòng)率控制在合理的范圍內(nèi)。

參考文獻(xiàn)

[1]陸一敏,胡建偉.對(duì)酒店員工流動(dòng)的創(chuàng)新思考[J].中外酒店.2003(5):70～73

酒店員工流失范文第3篇

關(guān)鍵詞：酒店；員工；流失；預(yù)警；對(duì)策

一. 攀枝花得天獨(dú)厚餐飲酒店集團(tuán)公司員工流失概況及我國酒店員工流失狀況

（一）企業(yè)概況

攀枝花市得天獨(dú)厚餐飲酒店集團(tuán)管理有限責(zé)任公司起步于2002年，是一家以打造餐飲酒店知名品牌為主，集餐飲、酒店、休閑、娛樂、健身、商貿(mào)流通為一體的民營企業(yè)。公司在發(fā)展道路上一直主動(dòng)擔(dān)負(fù)引領(lǐng)攀西餐飲酒店發(fā)展潮流、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會(huì)責(zé)任，目前已經(jīng)成為攀枝花市餐飲行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

（二）員工概況

目前公司擁有員工總?cè)藬?shù)972人，其學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)如下（注：數(shù)據(jù)來源于公司2012年6月）其中本科及以上學(xué)歷占2%，大專占7%，高中、中專中職占36%，初中以下占55%，；年齡20歲下占29%，20-30歲占33%，30-40歲占22%，40-50歲占12%，50歲以上占4% 總體來看學(xué)歷普遍偏低，30歲以下的年輕人居多。

（三）攀枝花得天獨(dú)厚餐飲酒店集團(tuán)公司員工流失狀況及特點(diǎn)

1.酒店員工每月人數(shù)變動(dòng)及流失現(xiàn)狀如下圖：（注：數(shù)據(jù)來源于公司2012年1-6月）

分析流失狀況有如下特點(diǎn)：

（1）酒店員工集體流失嚴(yán)重

（2）高職稱、高學(xué)歷員工流失現(xiàn)象突出

（3）客房、餐廳服務(wù)員流失嚴(yán)重

（四）當(dāng)前我國酒店員工流失現(xiàn)狀

據(jù)中國旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，近5年來，酒店服務(wù)業(yè)員工的平均流動(dòng)率超過了25%，在北京、上海、廣州等地更高達(dá)40%，甚至有的地方已經(jīng)超過60%，其中飯店經(jīng)營管理人員流失率在35%左右，基層工作人員流失率高達(dá)80%。

二.員工高流失給酒店帶來的損失及影響

（一）影響酒店的凝聚力。酒店一部分員工流失對(duì)其他在崗人員的情緒會(huì)產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”，進(jìn)而影響到整個(gè)酒店員工的士氣，尤其是核心員工的流失在外得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更好的待遇時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致其他員工工作積極性和效率受到影響，從而影響到酒店的整體凝聚力。

（二）導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量的下降 。如果出現(xiàn)大量員工集中離職后，造成人手短缺新員工剛招聘來其服務(wù)技能及工作適應(yīng)性與老員工存在一定的差距，就必然會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量的下降。

（三）客源流失 。老員工離職使酒店服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定會(huì)導(dǎo)致客人滿意度下降，引發(fā)客人投訴增多，導(dǎo)致酒店部分客源流失。酒店?duì)I銷人員一旦流失就會(huì)帶走大批客戶，假如在同一地區(qū)還會(huì)成為原酒店的競爭對(duì)手，嚴(yán)重影響到酒店的市場份額和經(jīng)濟(jì)效益，給酒店帶來很大的損失。

（四）削弱企業(yè)競爭力。經(jīng)過調(diào)查顯示，酒店跳槽的員工選擇去同檔次的其他酒店就業(yè)的至少占80%以上。尤其中高層員工流動(dòng)后不僅將客戶帶走，還把好的下屬及同事帶走造成管理脫節(jié)，而且這些人流失到新酒店后，也帶去原酒店的管理經(jīng)驗(yàn)、資料或特色菜式，成為原酒店的競爭對(duì)手，甚至使商業(yè)秘密受到嚴(yán)重侵害，會(huì)帶來不可估量的損失。

三. 攀枝花得天獨(dú)厚餐飲酒店集團(tuán)及中國酒店員工流失原因分析

從上面攀枝花得天獨(dú)厚餐飲酒店集團(tuán)員工流失原因分析圖3可以看出，其中主動(dòng)流失占56%最大比例，這也是中國酒店員工流失最主要的原因。下面就其影響員工流失的因素進(jìn)行分析：

（一）影響酒店員工流失的主要社會(huì)原因

1.傳統(tǒng)觀念成酒店員工擇業(yè)的心理障礙。

2.行業(yè)薪酬與福利低。

3.行業(yè)“互挖墻角”現(xiàn)象嚴(yán)重。

（二）影響酒店員工流失主要管理原因

1.人本管理流于形式。酒店組織的直線領(lǐng)導(dǎo)制度和等級(jí)分明的層級(jí)制度，使員工參與管理的機(jī)會(huì)較少，致使員工產(chǎn)生被排斥于酒店經(jīng)營管理之外的疏遠(yuǎn)感和受人擺布的雇傭感，損傷了他們的自尊心和工作熱情，容易造成流動(dòng)。酒店的用人環(huán)境不利于員工個(gè)人發(fā)展，員工看不到希望。酒店重視工作及企業(yè)效益，忽視員工，對(duì)“好效益出自好員工”的道理認(rèn)識(shí)不足。

2.薪酬考核體系不完善 。我國大多數(shù)酒店薪酬存在很大弊端。沒有完善的薪酬考核制度，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。如獎(jiǎng)金發(fā)放，一般應(yīng)由人力資源部門按薪酬制度、獎(jiǎng)懲條款組織發(fā)放。而在酒店中，員工工作好壞，全由主管一句話，中間摻雜了人為因素，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)同崗不同酬，致使員工感覺不公平，怨聲載道，久而久之，對(duì)工作就會(huì)離心，最終離職。

（三）員工個(gè)人因素

1.年齡因素。年齡與流動(dòng)存在高度的負(fù)相關(guān)關(guān)系，年輕的比年老的有更多的流動(dòng)性。酒店從業(yè)人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。

2.個(gè)性因素。酒店員工的個(gè)性特征也是導(dǎo)致流失的主要因素，酒店從業(yè)人員大多是一些思想活躍、人際溝通能力強(qiáng)、性格外向的年輕人，他們中的大多數(shù)人對(duì)職業(yè)從不抱從一而終的思想，一旦碰到條件更好、收入更高，相對(duì)更穩(wěn)定的工作誘惑時(shí)即跳槽而去。

3.缺乏事業(yè)目標(biāo)。酒店基層員工大多數(shù)文化知識(shí)、學(xué)歷較低，其個(gè)人追求目標(biāo)低，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，工作更多的看重實(shí)際的收入，哪里工資高點(diǎn)就往哪里去，也導(dǎo)致基層員工高流失率。

（四）其他原因

1.工作環(huán)境復(fù)雜 。酒店硬件環(huán)境一般都很好，但員工僅僅是這種工作環(huán)境的創(chuàng)造者和保持者并不是享受者，與客人相對(duì)比極容易產(chǎn)生心理落差。尤其是第一線的員工，工作量大，工作辛苦，部分素質(zhì)不高的客人有時(shí)還會(huì)故意刁難甚至對(duì)員工進(jìn)行人格侮辱造成心境不愉快使之想離開；再就是酒店工作環(huán)境封閉壓抑，內(nèi)部女員工較多，心胸相對(duì)較小，也容易使人員關(guān)系過于復(fù)雜、緊張。

2.工作時(shí)間不穩(wěn)定。服務(wù)行業(yè)工作時(shí)間相對(duì)不固定，尤其是餐飲行業(yè)由于就餐時(shí)間的不規(guī)律，餐飲員工工作時(shí)間相對(duì)而言就比較長，工作量大、不能正常下班，尤其是節(jié)假日更忙，使員工對(duì)家庭的照顧很少，在中國還是以女性照顧家庭為主，所以許多30歲左右的女員工為了照顧家庭孩子而離開酒店行業(yè)。

四.降低酒店員工流失率對(duì)策探析

（一）提高人力資源管理水平。

酒店人力資源管理水平是員工流失率高低的直接影響因素。具體可從以下幾方面入手：

1.重視員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃 。健立全面的人才培訓(xùn)體系做到：第一，培訓(xùn)方案的多樣性。第二，培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性。第三，引導(dǎo)員工做好個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，以事業(yè)育人留人。

2.加強(qiáng)績效考核管理。酒店在建立動(dòng)態(tài)的績效考核體系基礎(chǔ)上，還需要構(gòu)建績效評(píng)價(jià)會(huì)見機(jī)制，使績效考核者與核心員工能保持持續(xù)溝通，強(qiáng)化績效考核的權(quán)威性。

3.提高員工薪酬待遇。在員工待遇上，首先酒店付給員工的工資應(yīng)高于或基本持平于行業(yè)內(nèi)的平均水平。合理設(shè)計(jì)薪酬，績效工資的發(fā)放一定要注重公平、公正，避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)與付出不成正比的情況，核心員工參與酒店的收益分配，真正形成酒店與核心員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共同利益機(jī)制。按國家規(guī)定完善職工福利待遇，兌現(xiàn)承諾。

（二）采取合理雇傭期限

當(dāng)前我國相當(dāng)多的酒店采用過度的人才“拿來主義”和“短期性消費(fèi)”，使人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和忠誠感降低，人心不穩(wěn)的結(jié)果不但影響其貢獻(xiàn)才智的熱情而且增大了流失可能性。應(yīng)對(duì)于某些特定職位的人才盡量采用中長期雇傭制度，增強(qiáng)人才的歸屬感、穩(wěn)定人才隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)人才個(gè)人與酒店的雙贏結(jié)果，有效地減少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

（三）實(shí)施多重職業(yè)發(fā)展路徑。酒店管理崗位是有限的，相當(dāng)多的員工不可能得到升遷，實(shí)施多重職業(yè)發(fā)展路徑無疑是滿足員工多重需要的有效措施。酒店可針對(duì)酒店員工不同需要，深入地進(jìn)行調(diào)查研究，了解核心員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，實(shí)施多重職業(yè)發(fā)展路徑，從職務(wù)提升、工作重新設(shè)計(jì)、技術(shù)等級(jí)提升等多方面進(jìn)行嘗試，使員工有可能選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀的職業(yè)道路，保證其獲得職業(yè)發(fā)展的成就感和促進(jìn)個(gè)人成長。

（四）切實(shí)貫徹“以人為本”管理

1.強(qiáng)化管理人員“關(guān)愛”員工的意識(shí)?！皼]有滿意的員工就沒有滿意的顧客”，管理者在處理任何問題時(shí)要 多一些指導(dǎo)，少一些指責(zé) ，真正的去讓員工從內(nèi)心認(rèn)識(shí)到自己的問題，而不是一味的“強(qiáng)權(quán)、打壓、嚴(yán)管”。

2.加強(qiáng)與員工的溝通反饋，建立員工滿意監(jiān)控機(jī)制。首先，建立暢通員工申訴機(jī)制，使員工在受到不公平待遇時(shí)可以通過正常渠道反映；其次，建立員工定期交流制度，管理者以各種形式及時(shí)掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決管理中存在的問題，提高員工的工作滿意度；最后，建立員工離職談話制度，通過與員工的離職談話，了解員工離職的原因，及時(shí)修正酒店方不對(duì)的行為，減少員工的再流失。

3.營造支持性的工作環(huán)境。為員工營造一個(gè)“人格有人敬，成績有人頌，困難有人幫，饑苦有人疼”的良好的企業(yè)氛圍，讓員工切實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的關(guān)心與愛護(hù)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和歸屬感。構(gòu)建一個(gè)和諧、健康、團(tuán)結(jié)、心情舒暢的工作環(huán)境使員工安心、心情愉快地工作。

（五）建立酒店員工流失預(yù)警機(jī)制

隨著我國旅游業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，酒店人才爭奪將會(huì)更加激烈，建立酒店員工流失預(yù)警管理機(jī)制，從員工進(jìn)入酒店到流失進(jìn)行全程預(yù)警管理控制，提高員工流失可控度和企業(yè)人才儲(chǔ)備度、應(yīng)變度。

人才是酒店最寶貴的財(cái)富，酒店之間的競爭歸根到底是人才的競爭。當(dāng)前，酒店人才主動(dòng)流失、隱性流失較為嚴(yán)重，需要引起高度重視。如何吸引人才、防止人才流失是值得我們深入探討的重要課題。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張 婭.現(xiàn)代飯店人才流失現(xiàn)象分析及對(duì)策研究[D].天津大學(xué)管理學(xué)院.2006

[2] 牟真臻.飯店員工離職影響及對(duì)策研究[D].四川大學(xué)旅游學(xué)院.2007

酒店員工流失范文第4篇

[關(guān)鍵詞]酒店業(yè)；人力資源；人員頻繁流動(dòng)；專業(yè)人才培養(yǎng)方案

中圖分類號(hào)：F719 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）15-0059-01

支穩(wěn)定且結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍是任何酒店成功經(jīng)營的重要因素，酒店業(yè)也不例外。但困擾酒店業(yè)，影響其發(fā)展的又恰恰是其員工流動(dòng)率比其他行業(yè)更為頻繁，這給整個(gè)行業(yè)內(nèi)帶來了顯性和隱性的各種危害。究竟是什么原因?qū)е氯藛T的頻繁流動(dòng)？人員頻繁流動(dòng)對(duì)酒店的經(jīng)營管理有何深層次影響？如何才能引導(dǎo)、控制并最終達(dá)到合理流動(dòng)的途徑？針對(duì)這些始終讓人糾結(jié)的問題，筆者在區(qū)域性調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行探討與研究，希望找到問題癥結(jié)、提出相應(yīng)對(duì)策尤其是高校酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)以給行業(yè)經(jīng)營一些有益的借鑒和參考。

一、酒店員工流動(dòng)的現(xiàn)狀分析

從目前人員流動(dòng)的狀態(tài)來看主要呈現(xiàn)四個(gè)特點(diǎn)，即合資酒店員工流出量大于內(nèi)資酒店；高檔酒店流出量大于中低檔酒店；高學(xué)歷者包括高校酒店管理專業(yè)畢業(yè)者、尤其是具有定專長者的流出比例較{；調(diào)出人員的年齡相對(duì)偏低。究其原因，筆者結(jié)合江蘇地區(qū)的具體情況分析大致有以下幾點(diǎn)：

1.1社會(huì)原因：隨著改革開放的不斷深入，人才市場的競爭日益激烈，員工希望尋找自己喜歡的并且能快速獲取財(cái)富的工作類型，而隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化尤其是人們出行理念和住宿需求高性價(jià)比和賓館酒店運(yùn)行成本的矛盾突出，酒店業(yè)作為服務(wù)業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中所具有吸引力已經(jīng)不高，加上傳統(tǒng)意識(shí)的影響，使賓館酒店人員在內(nèi)心深處存在逆反心理，一旦條件具備即紛紛離開賓館酒店業(yè)；另外我國賓館酒店業(yè)的專業(yè)教育相對(duì)滯后，受過專門訓(xùn)練的人才缺乏，賓館酒店之間互相挖墻腳，造成人員流動(dòng)頻繁。

1.2員工個(gè)人原因：首先是升職的需要，通常來說一家酒店的管理崗位是有限的，相應(yīng)員工升職機(jī)會(huì)就較少，只有通過人才流動(dòng)方可獲得晉升機(jī)會(huì)，尤其是從大型、高級(jí)酒店到中小型、低檔酒店普遍如此；其次當(dāng)員工不適應(yīng)或者與管理者有矛盾時(shí)，會(huì)因?yàn)楦黜?xiàng)訴求無法等到滿足而改變工作環(huán)境造成流動(dòng)。

1.3酒店的原因：首先過于強(qiáng)調(diào)組織意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神，忽視員工個(gè)人需求，在員工隊(duì)伍中著力倡導(dǎo)并培養(yǎng)團(tuán)體精神和組織意識(shí)固然十分必要，但一味強(qiáng)調(diào)個(gè)對(duì)組織的服從，而置員工個(gè)人需求于不顧，難以獲得自尊感，物極必反勢必造成工作效率低下；另外溝通渠道不暢，酒店管理中沒有形成讓員工參與管理的氛圍，自上而下的指揮系統(tǒng)運(yùn)行通暢，但自下而上的反饋渠道不暢，員工只能被動(dòng)通過工作而謀生，而不是積極工作去追求幸福感和成就感，無法滿足高層次需求。

二、酒店員工頻繁流動(dòng)的后果分析

員工高比例的流動(dòng)會(huì)給酒店業(yè)態(tài)帶來嚴(yán)重的后果，影響其持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。具體說來，這種頻繁流動(dòng)所產(chǎn)生的影響力主要表現(xiàn)在：

2.1服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定：酒店的各項(xiàng)工作都是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出酒店時(shí)，酒店的各項(xiàng)工作的銜接必然受到極大的影響。新老交替所導(dǎo)致的不一致的服務(wù)質(zhì)量會(huì)影響到酒店形象的建立；同時(shí)，流走的人員很有可能將酒店得以形成競爭優(yōu)勢的商業(yè)或技術(shù)秘密帶走，很可能因此影響經(jīng)營效率和關(guān)鍵流程的運(yùn)行。

2.2培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加：人員流失造成的損失最終都會(huì)反映到酒店的經(jīng)營成本上，酒店要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以酒店人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。一名員工從進(jìn)店培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、部門培訓(xùn)直到成為熟練工的花費(fèi)是一筆不小的支出，新員工因?yàn)閷?duì)飯店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

2.3客源的流失：一般來說，熟練工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會(huì)形成良好聲譽(yù)，在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)與一些客人建立起不錯(cuò)的私交，這些員工的流失很可能影響客源總量。

2.4品牌的損害：員工的流動(dòng)在飯店內(nèi)部常被理解為對(duì)現(xiàn)狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動(dòng)，而在酒店外部也會(huì)因?yàn)榭诳谙鄠鹘o賓館酒店的聲譽(yù)帶來一定負(fù)面影響。

三、酒店員工頻繁流動(dòng)的人力資源管理對(duì)策分析

合理的適度的流動(dòng)不僅是允許而且是正常的，反之較高的流動(dòng)對(duì)賓館酒店業(yè)的發(fā)展則極為不利。那么怎樣才能留住員工呢？

3.1設(shè)計(jì)有競爭力獎(jiǎng)懲制度。毫無疑問如果酒店的薪酬低于行業(yè)平均水平，在一定程度上肯定會(huì)影響員工的積極性從而影響績效，員工流失率就會(huì)增高。酒店可采用如計(jì)分工資制根據(jù)員工知識(shí)、技能、能力來確定不同的崗位，按其業(yè)績、貢獻(xiàn)大小和工作差錯(cuò)率增減分?jǐn)?shù)，期末根據(jù)業(yè)績分?jǐn)?shù)的多少來確定工作和勞動(dòng)報(bào)酬。

3.2培養(yǎng)與員工感情留住員工。努力以人為本營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把思想政治工作化作濃濃情誼去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒，例如主動(dòng)幫助員工解決家庭困難和矛盾、幫助員工認(rèn)識(shí)酒店有他們所喜愛的并愿意為之奮斗的事業(yè)且經(jīng)過自身的努力能獲得成功以此激發(fā)員工的歸屬感和成就感。人非草木孰能無情，“士為知己者死”是人性關(guān)懷的必然結(jié)果，在洋溢著真摯情愛的環(huán)境中會(huì)激發(fā)員工的敬業(yè)情懷和責(zé)任意識(shí)，啟發(fā)員工為酒店發(fā)展貢獻(xiàn)力量的自覺性和積極性。

3.3直接用人部門參與招聘。人員流動(dòng)的一個(gè)重要原因在用工源頭上HR部門和直接用人部門缺乏深入溝通和明確分工，職位描述不清楚，不明確職位所應(yīng)具備的核心能力及具體考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致試用后出現(xiàn)主管對(duì)于員工在招聘時(shí)就應(yīng)該被考查的核心能力不認(rèn)可。所以HR部門應(yīng)首先跟直接用人部門就職位描述進(jìn)行溝通，并且溝通招聘時(shí)的核心考核內(nèi)容，HR對(duì)應(yīng)聘者的簡歷初步篩選后進(jìn)行測評(píng)、第一輪筆試和面試，隨后安排直接用人單位進(jìn)行面試。

3.4與高校合作開發(fā)賓館酒店管理專業(yè)人才培養(yǎng)方案。與國際化管理接軌不僅要有較高的語言能力、溝通能力和文化素養(yǎng)，而且要有把握市場動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢的能力。掌握著最有價(jià)值的知識(shí)資本的酒店管理專業(yè)大學(xué)生，無疑是酒店提升競爭能力的寶貴資源，是酒店人才儲(chǔ)備的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，這部分人才的大量流失是酒店的重大損失。目前雖然很多賓館酒店與高校開展了“訂單培養(yǎng)”、“頂崗實(shí)習(xí)”的培養(yǎng)模式，但更主要的是為了解決酒店暫時(shí)性用工問題，缺少對(duì)長效就業(yè)導(dǎo)向的人才培養(yǎng)的重視。在校企合作方面賓館酒店應(yīng)更主動(dòng)的參與專業(yè)合作課程開發(fā)、人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)，例如幫助高校設(shè)計(jì)課程中的工作任務(wù)模塊，植入酒店的實(shí)際工作情境，將未來進(jìn)入本酒店工作的學(xué)生可能接觸到的業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、酒店文化等內(nèi)容前置到在校期間，讓學(xué)生通過見習(xí)、培訓(xùn)等方式及早融入酒店生活，避免畢業(yè)后進(jìn)入崗位后不適引發(fā)落差。

參考文獻(xiàn)

酒店員工流失范文第5篇

[關(guān)鍵詞]BSC理論；遼寧??；星級(jí)酒店；員工流失

10 13939/j cnki zgsc 2015 51 236

1 引 言

遼寧省旅游局信息中心顯示，截至2015年6月末，全省接待入境過夜游客132萬人次，同比增長1 8%；實(shí)現(xiàn)旅游外匯收入7 9億美元，同比增長2 1%；接待國內(nèi)游客2 5億人次，同比增長11 5%；國內(nèi)旅游收入2899億元，同比增長12%；完成旅游總收入2947億元，同比增長11 8%。隨著我省“旅游熱”的興起，酒店業(yè)也隨之發(fā)達(dá)起來。但是，在我省的星級(jí)酒店行業(yè)內(nèi)部，有一個(gè)問題一直困擾著酒店管理者，那就是人員流動(dòng)率大，人力資源不穩(wěn)定。酒店業(yè)的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭，員工流失率越高，酒店面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。員工流失的原因多種多樣，有酒店自身的原因，也有員工自身的原因。所以我省酒店管理者必須重視人員流失的問題，找出解決辦法，這樣我省酒店業(yè)才能穩(wěn)定地發(fā)展。

2 BSC理論介紹

20世紀(jì)80年代，隨著《BSC――業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》一文的發(fā)表，“平衡計(jì)分卡”的概念問世。哈佛大學(xué)教授羅伯特?S 卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維?P 諾頓對(duì)幾十家在遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)面遙遙領(lǐng)先的公司做了深入地調(diào)研后，創(chuàng)新性地提出將學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客人四個(gè)方面綜合起來，去考慮或評(píng)估企業(yè)的業(yè)績。

1996 年，《把 BSC 作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》，作者是卡普蘭和諾頓。此篇文章的重大突破點(diǎn)在于其第一次將BSC理論與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合?？腿私嵌龋–ustomers）、財(cái)務(wù)角度（Financial）、學(xué)習(xí)與成長角度（Learning and Growth）與公司內(nèi)部流程角度（Internal Business）四個(gè)指標(biāo)是BSC理論的核心內(nèi)容。而這四個(gè)指標(biāo)相互之間又是驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（Cause-and-Effect Relationships），很好的顯示出了組織的戰(zhàn)略軌跡。而這四個(gè)指標(biāo)的核心就是遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

BSC 作為一種全新的績效管理體系，它主要著眼于以下四個(gè)維度：一是財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決如何使股東利益最大化的問題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。二是客人維度。為了滿足股東的利益最大化，我們必須關(guān)注我們的利益相關(guān)者――客人?？腿耸瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客人理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)?？腿朔矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。三是內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，即“我們具有什么樣的優(yōu)勢？”的問題。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。四是學(xué)習(xí)和成長維度。為了提升效率，滿足客人，最終創(chuàng)造股東利益最大化。企業(yè)發(fā)展必須要由人即公司員工來實(shí)現(xiàn)，它是 BSC 的基點(diǎn)。詳見下圖。

BSC結(jié)構(gòu)圖

許多具有大膽戰(zhàn)略性精神的公司沒有只將BSC作為操作性的衡量系統(tǒng)，而是將其作為一個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)，從宏觀的角度規(guī)劃戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略。

為了更好的滿足星級(jí)酒店人力資源的戰(zhàn)略需求，將BSC理論運(yùn)用到人員流失的戰(zhàn)略管理上，可以全面地解決人員流失的問題，使酒店人力資源更加穩(wěn)定，發(fā)展更加順暢。

3 遼寧省星級(jí)酒店人員流失現(xiàn)狀及原因

3 1 人員流失現(xiàn)狀

遼寧省旅游業(yè)近年來發(fā)展迅猛，所以酒店業(yè)也隨之蓬勃發(fā)展起來。但據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我省酒店業(yè)人才缺口較大，而且人員流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而人員流失，尤其是高學(xué)歷人才流失，對(duì)星級(jí)酒店的影響無疑是巨大的。酒店的蓬勃發(fā)展離不開高水平、高素質(zhì)的管理人員和員工，而如果人員總是流失的話，酒店發(fā)展必然會(huì)受到阻礙。

從遼寧省旅游局獲得的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年3月，我省共有星級(jí)酒店552家，而且這個(gè)數(shù)據(jù)仍在增長。統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2014年遼寧省從事星級(jí)酒店的工作員工數(shù)達(dá)到17622人，占全省旅游酒店業(yè)工作人員總數(shù)的30 2%，遼寧省星級(jí)酒店能提供客房總數(shù)達(dá)53751間，床位數(shù)達(dá)93286張。2014年年底遼寧省星級(jí)酒店運(yùn)營收入約65 8億元，同比2013年提高了5 6%。詳見下表。

數(shù)據(jù)來源：遼寧省旅游局，數(shù)據(jù)截至2012年3月。

遼寧省旅游局統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示遼寧省大部分星級(jí)酒店職工流失率大于23%，服務(wù)員流失率更為嚴(yán)重達(dá)到68%，有趣的是員工流失率大小隨酒店的級(jí)別大小正相關(guān)，四星以上的酒店員工平均流失率將近27%，三星及以下的酒店為20%。

3 2 人員流失原因分析

3 2 1 員工激勵(lì)制度凌亂

我省星級(jí)酒店員工流失與酒店內(nèi)部的激勵(lì)制度缺陷有著直接關(guān)系。據(jù)調(diào)查。我省大部分星級(jí)酒店員工激勵(lì)制度設(shè)計(jì)凌亂，導(dǎo)致員工對(duì)工作熱情不高，導(dǎo)致了滿意度也不高，所以每年大量人才從酒店業(yè)退出，而轉(zhuǎn)投其他行業(yè)。高學(xué)歷的酒店管理人才更是如此，他們認(rèn)為自己有高學(xué)歷，當(dāng)然是哪家酒店工資給得高去哪家，導(dǎo)致酒店留不下人，管理崗人員頻繁流動(dòng)，給酒店業(yè)造成了極壞的影響。不論是物質(zhì)激勵(lì)制度還是非物質(zhì)激勵(lì)制度，我省星級(jí)酒店設(shè)計(jì)的都不夠完善，急需改革。

3 2 2 員工滿意度重視不夠

酒店管理的管理理念中有一點(diǎn)是“以人為本”，而這個(gè)“人”不光指光顧酒店的顧客，還指酒店的員工。而現(xiàn)實(shí)中，能真正做到以人為本的酒店卻并不多，大部分酒店都是重視顧客而大于重視自己的員工，這樣的管理模式造成了我省星級(jí)酒店店員工滿意度相對(duì)于其他省較低，時(shí)間一長，員工對(duì)自己工作現(xiàn)狀不滿意，就造成了人員的流失。員工滿意度提升了，員工才能善待顧客，這樣酒店才能有長足地發(fā)展。我省有些星級(jí)酒店沒有充分重視員工滿意度的管理，例如認(rèn)為只有加薪才能提高員工滿意度；認(rèn)為提高員工滿意度是在做無用功，不愿意投入精力進(jìn)行調(diào)查和改進(jìn)等。

3 2 3 人力資源供給不足，員工素質(zhì)較低

隨著市場經(jīng)濟(jì)飛速地發(fā)展，我國旅游業(yè)興起。酒店是構(gòu)成旅游業(yè)的重要因素，這就導(dǎo)致了酒店業(yè)競爭的加劇。我省近幾年來酒店快速興建，外國許多星級(jí)酒店也入駐沈陽、大連等城市，這樣就使我省的酒店業(yè)競爭越來越激烈。人力資源供給不足一直是困擾我省酒店業(yè)發(fā)展的難題。酒店工作人員難招，招不到高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才。即使招到合適的員工，很多人也認(rèn)為酒店行業(yè)就是一個(gè)“跳槽”的行業(yè)，要在趁“成為老員工之前”找到合適的機(jī)會(huì)就會(huì)跳槽。于是就導(dǎo)致了酒店業(yè)人員的大量流失，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我省的酒店業(yè)人員流失率和其他各個(gè)行業(yè)相比是最高的。

3 2 4 酒店培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)管理

我省的星級(jí)酒店目前在對(duì)員工培訓(xùn)方面有很大的誤區(qū)。許多酒店高層將所有員工放到一起培訓(xùn)，不分職位、不分年齡，這樣的培訓(xùn)不僅耗時(shí)耗力，還達(dá)不到預(yù)期的效果。有的酒店負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員則認(rèn)為培訓(xùn)也是做無用功，酒店人員流動(dòng)率這么大，今天培訓(xùn)完，明天可能就會(huì)有人離職，長此以往，酒店的培訓(xùn)環(huán)節(jié)越來越弱，員工學(xué)不到新的東西，時(shí)間長也懈怠起來，對(duì)工作產(chǎn)生了厭倦感，就會(huì)想到要跳槽或者轉(zhuǎn)行，這就陷入了一個(gè)惡性循環(huán)。同時(shí)，酒店里的管理人員對(duì)員工學(xué)習(xí)的激勵(lì)手段尤其單一，沒有因人而異、多方面激勵(lì)，使員工對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的興趣也不高，缺乏積極性和主動(dòng)性，上級(jí)不強(qiáng)迫就沒有人去培訓(xùn)。

3 2 5 內(nèi)部溝通管理不力，缺乏員工參與意識(shí)

在酒店人力資源管理中有很重要的一項(xiàng)就是管理人員與員工、員工與員工之間的溝通。據(jù)了解，很多酒店都建立了員工與領(lǐng)導(dǎo)溝通的渠道，看似有效，實(shí)則非然。許多員工不敢直接跟領(lǐng)導(dǎo)提出異議或不滿，就算以匿名方式提意見，他們也怕被領(lǐng)導(dǎo)查出來，這就導(dǎo)致了基層的問題反應(yīng)不到上級(jí)部門，意見箱總是空空如也。其他渠道像例會(huì)、座談會(huì)等效果也都不理想。員工與員工之間存在著競爭關(guān)系，缺乏溝通，導(dǎo)致員工之間關(guān)系緊張，久而久之，員工滿意度越來越低，就會(huì)選擇轉(zhuǎn)行或者跳槽。

4 基于BSC理論的對(duì)策建議

4 1 基于財(cái)務(wù)角度

福利待遇的水平高低直接影響到員工的滿意度，對(duì)控制人員流失起到了至關(guān)重要的作用。根據(jù)來自于美國耶魯大學(xué)的克萊頓?艾德佛教授提出的ERG理論，人的需求可分為三大部分：生存需求、關(guān)系需求以及成長需求。這三種需求中生存需求是最基本的，例如工資、獎(jiǎng)金、福利和津貼等。

而福利待遇的發(fā)放應(yīng)該基于個(gè)人績效，所以我省的星級(jí)酒店應(yīng)該建立起一套完善的績效薪酬體系。包括員工自己提出績效計(jì)劃，始終有專門考核人員對(duì)績效進(jìn)行考核，事后根據(jù)績效表現(xiàn)發(fā)放福利津貼并進(jìn)行面談，以改進(jìn)員工工作中的不足。

在建立起科學(xué)的績效管理之后，根據(jù)不同的崗位，設(shè)計(jì)薪酬福利待遇等級(jí)，實(shí)行績效工資加提成，讓員工干起來有動(dòng)力。除了工資待遇獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)增加非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，例如升職機(jī)會(huì)，逢年過節(jié)的話語關(guān)懷，評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)等。這樣雙管齊下，讓酒店里的員工提升自己的存在感，從被動(dòng)變主動(dòng)，從不愛干到愛干，這樣就能大大降低人員流失的可能性。

4 2 基于客人角度

BSC理論中的客人角度指的是公司的客戶和顧客，而我們?cè)谇耙徽乱灿懻撨^，酒店業(yè)中，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“以人為本”的原則，不但要善待來酒店進(jìn)行消費(fèi)的客人，首先我們更要善待酒店自己的員工，這樣員工才能善待顧客。

所以基于客人角度，我省星級(jí)酒店應(yīng)該做好兩點(diǎn)，以降低員工流失率：一是定期了解員工需求。有這樣一則寓言：有一把結(jié)實(shí)的大鎖鎖在一扇大鐵門上，一根鐵桿想法設(shè)法想撬開這把鎖，但是大鎖始終無動(dòng)于衷。這時(shí)候，小巧的鑰匙來了，輕輕鎖眼中，一轉(zhuǎn)，鎖就開了。鐵桿急了，問：“為什么我這么結(jié)實(shí)的鐵桿撬不開，你一把小小的鑰匙一下就打開了呢？”鑰匙回答說“因?yàn)槲易盍私忤€匙的心”。酒店的管理人員要做到將心比心，多與員工溝通，了解員工需要什么，也就是做那把“鑰匙”，能了解員工的心，知道員工的需求，才能給予關(guān)愛，才能穩(wěn)定員工的心，使員工能夠踏實(shí)地工作。二是重視員工滿意度調(diào)查。員工流失的很大一個(gè)原因就是員工滿意度不高。而我省很多星級(jí)酒店也都有誤區(qū)，認(rèn)為做員工滿意度調(diào)查是無用功。其實(shí)不然，等員工提出辭職，再去了解他們?yōu)槭裁崔o職，有哪些不滿已經(jīng)為時(shí)過晚。平時(shí)，酒店的管理人員就應(yīng)制訂相應(yīng)的工作計(jì)劃去進(jìn)行員工滿意度的調(diào)研，從而了解員工的思想動(dòng)態(tài)，做到發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決問題，留住員工。

4 3 基于學(xué)習(xí)與成長角度

培訓(xùn)是一種人力資本投資，所以崗位培訓(xùn)也必定會(huì)為員工帶來人力資本收益，所以，它既是提高酒店員工技能的重要手段，也是企業(yè)福利的一種形式，對(duì)于留住員工發(fā)揮著重大的作用。崗位培訓(xùn)對(duì)酒店的發(fā)展來說，起到了舉足輕重的作用。

我省的星級(jí)酒店目前在培訓(xùn)方面還有許多欠缺，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：一是重視崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是最不可小覷的，許多酒店只進(jìn)行短短的1～3天入職培訓(xùn)就草草結(jié)束了崗前培訓(xùn)，這樣反而起不到作用。致使許多新人不適應(yīng)新的工作崗位，入職不久便要離職。除了獲得專業(yè)技能之外，崗前培訓(xùn)的重要性還在于它能幫助入職的新人熟悉環(huán)境，消除陌生感，從而幫助新進(jìn)職員快速融入酒店的大氛圍中，可以起到穩(wěn)定軍心的作用。二是分層次培訓(xùn)。對(duì)員工的培訓(xùn)必須分崗位、分層次，否則所有員工都混在一起培訓(xùn)，沒有針對(duì)性，培訓(xùn)很難起到效果。例如，對(duì)管理層員工單獨(dú)培訓(xùn)，注重理論上的培訓(xùn)，而對(duì)于客房、餐飲、服務(wù)部則需更注重實(shí)踐。因此在培訓(xùn)師的選擇上需謹(jǐn)慎，找對(duì)口的培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)很重要。三是多手段激勵(lì)。我省的星級(jí)酒店員工素質(zhì)普遍偏低，對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)度偏度，他們意識(shí)不到酒店培訓(xùn)的重要性，所以總是能省就省，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)采取逼迫的手段。為了改善這樣的惡性局面，酒店應(yīng)該采取多種多樣的激勵(lì)手段，例如將培訓(xùn)出勤和考核成績納入到績效考核中，對(duì)培訓(xùn)中表現(xiàn)突出的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)等，這樣員工就會(huì)從被動(dòng)變主動(dòng)，積極參與到培訓(xùn)當(dāng)中來，同時(shí)也提高了他們對(duì)酒店的認(rèn)可度，從一定程度上可以幫助降低員工流失率。

4 4 基于內(nèi)部流程角度

從內(nèi)部管理流程的角度，我省星級(jí)酒店有兩點(diǎn)需要加強(qiáng)：一是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通。溝通是拉近人與人之間距離的最好辦法。而在星級(jí)酒店的人力資源管理中，溝通尤為重要。上級(jí)與下級(jí)之間、員工與員工之間需要建立有效的溝通機(jī)制，讓員工敢于張嘴，敢于提出自己的意見，例如每周設(shè)一對(duì)一的上下級(jí)面談以及員工之間的聯(lián)誼會(huì)，拉近員工之間的關(guān)系等。二是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。酒店文化是企業(yè)靈魂的具體化，是企業(yè)的核心價(jià)值，激勵(lì)員工的思想，也是酒店做大做強(qiáng)的必備因素。酒店文化首先應(yīng)以人為本，將員工放在酒店發(fā)展的核心地位，尊重員工才能獲得員工的尊重，賣力為企業(yè)工作。其次是酒店的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，企業(yè)的人力資源講究一個(gè)梯度，從上到下，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模@就要給員工樹立一個(gè)思想，就是每一個(gè)位員工都是企業(yè)的一分子，每位員工的共同努力才能造就企業(yè)的發(fā)展和前進(jìn)。只有這樣的企業(yè)文化，才能招收、培養(yǎng)和留住員工，得以長足的發(fā)展。

5 結(jié) 論

現(xiàn)代酒店業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭，人員的流失是對(duì)酒店業(yè)巨大的威脅，所以在遼寧省的旅游業(yè)和星級(jí)酒店業(yè)蓬勃發(fā)展之際，應(yīng)更加重視人員流失的問題，采取切實(shí)有效的方法阻止人員的流失，分別從客人角度、財(cái)務(wù)角度、學(xué)習(xí)與成長角度與公司內(nèi)部流程角度全方位考量我省酒店人員流失問題，從人力資源戰(zhàn)略的角度去改善人員流失的問題，促使我省酒店業(yè)長足發(fā)展。

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