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現(xiàn)在最流行的商業(yè)模式范文第1篇

現(xiàn)在，獲得驚人增長的唯一方式，不是通過漸進(jìn)方式的改進(jìn)，而是突破性的創(chuàng)新。

遺憾的是，很多管理者的做法恰恰相反。面對(duì)某人不成熟的想法，特別是看起來有點(diǎn)狂野和粗糙的想法，他們會(huì)不假思索地試圖壓制或淡化，或使之變得更穩(wěn)健。他們認(rèn)為，使想法突破性小一些，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)更小。他們小明白的是，突破性和風(fēng)險(xiǎn)是兩個(gè)完全不同的概念。

丟棄漸進(jìn)主義

大多數(shù)公司為達(dá)到增長目標(biāo)，承受著巨大的壓力，你的公司可能也不例外。或許，你通過不斷改進(jìn)，至今仍表現(xiàn)良好，但現(xiàn)在面臨效率降低的問題，檸檬的大部分汁液已被擠掉了。其他的壓力來自產(chǎn)品價(jià)格降低以及顧客議價(jià)能力的增強(qiáng)，難怪如此多的大公司發(fā)現(xiàn)它們碰了壁。

漸進(jìn)主義不能解決這些問題，這是一個(gè)殘酷的事實(shí)。企業(yè)無法再希望通過對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行小小的版本改進(jìn)，然后以同樣的方式和渠道賣給同樣的顧客，就能獲得巨大的收入增長。不同口味的可樂、吉列剃須刀附加刀片，或者寶馬3系列轎車的下一個(gè)版本，這些只能保持公司現(xiàn)在的收入。如果你在一個(gè)成熟行業(yè)，達(dá)到突破性增長的唯一方式，只能是使用真正具有突破性的產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式來激發(fā)需求。

突破性創(chuàng)新的邏輯，也可應(yīng)用于成本方面。大多數(shù)公司在現(xiàn)有的商業(yè)模式下，難以保持效率。你真正應(yīng)該做的，不是關(guān)注如何逐漸降低成本，而是尋找從根本上再造成本結(jié)構(gòu)的方式，如宜家在家居業(yè)、沃爾瑪在零售業(yè)、西南航空在航空業(yè)以及戴爾在電腦配送方面的表現(xiàn)。

記得早期的個(gè)人電腦還只是家里最難看的物件，這是在蘋果雇用年輕優(yōu)秀的英國設(shè)計(jì)師喬納森?艾夫以前的事。這個(gè)年輕設(shè)計(jì)師將創(chuàng)新融入iMac電腦。通過重新定位，將電腦作為一件藝術(shù)品，喬納森?艾夫完全改變了消費(fèi)者關(guān)于電腦外觀的期望。同時(shí)，蘋果通過連續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)，不斷地改變著人們的需求。

記得MP3播放器嗎?那是在iPod出現(xiàn)以前，現(xiàn)在iPod是音樂播放器和生活方式的象征。從那時(shí)起，它成為繁忙中聽音樂的唯一方式。還記得那些大多數(shù)人在音像店買CD的日子嗎?那是在iTune出現(xiàn)以前，iTune使我們僅僅用99美分，就可以合法地下載任何我們想要的流行音樂。

另一個(gè)例子是關(guān)于PayPal的，它是eBay的支付系統(tǒng)。為了使網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬安全快捷，PayPal對(duì)消費(fèi)者和網(wǎng)商的在線交易方式進(jìn)行了很大的改進(jìn)，效果超越了eBay的預(yù)期。PayPal現(xiàn)在是最流行的在線支付方式，每年產(chǎn)生億萬美元的支付總額，很多公司(如戴爾)的網(wǎng)上商店，0都將其作為一種支付方式。

還有雷克薩斯RX 400h，一款很酷的氣電混合動(dòng)力運(yùn)動(dòng)型多用途車(SUV)。這個(gè)例子表明，提升消費(fèi)者期望會(huì)帶來回報(bào)。這款SUV和任何其他豪華SUV一樣舒適且功效強(qiáng)勁，區(qū)別在于你能駕駛它從洛杉磯到紐約來回9次，而產(chǎn)生的尾氣比在家里粉刷一個(gè)房間產(chǎn)生的氣體還少。

在宣告將這一新車型后，雷克薩斯得到了比歷史上其他任何車型都多的預(yù)購訂單。同時(shí)，由于需求遠(yuǎn)大于供給，潛在的買主愿意多支付10000美元以求更快地買列車。而此時(shí)福特和通用汽車正進(jìn)行著價(jià)格戰(zhàn)，掙扎著看誰能在最低利潤下幸存。

改變行業(yè)狀況

傳統(tǒng)的制藥模式關(guān)注發(fā)現(xiàn)藥物，以一種近乎蠻干的方式測試成千上萬的混合物，看哪些能起作用。這種模式從19世紀(jì)行業(yè)起步以來基本保持不變，唯一的變化在于今天的藥業(yè)巨頭管理藥物測試過程的規(guī)模和效率。但是，現(xiàn)在很多新公司出現(xiàn)了，如安進(jìn)公司(Amgen)、基因科技(Genenlecll)和健贊(Genzyme)。

這些公司的商業(yè)模式關(guān)注理解病理機(jī)制(如遺傳疾病、免疫系統(tǒng)紊亂、心臟病、癌癥)和制造針對(duì)病理的目標(biāo)產(chǎn)品。它們的承諾是“個(gè)性化治療”――治療與個(gè)體的獨(dú)特基因組成相匹配。有趣的是，當(dāng)制藥公司里的成員主要是化學(xué)家時(shí)，快速發(fā)展的藥物遺傳部門雇用了大量的微生物學(xué)家、遺傳學(xué)家等。圍繞基于基因治療的創(chuàng)新，基于與傳統(tǒng)制藥完全不同的技能和資產(chǎn)，新型的制藥公司從根本上改變了行業(yè)。

美國線上租片服務(wù)影視門戶網(wǎng)(NetFlix)于1999年推出，它通過挑戰(zhàn)百視達(dá)和其他競爭者的傳統(tǒng)思維，改變了我們的租碟方式。消費(fèi)者不用到實(shí)體店去租／還碟，他們能夠在網(wǎng)上租碟收看，并且通過電子郵件還碟。憑借一個(gè)用戶友好的網(wǎng)站、大量的影片以及在零售商如百思買處有效的推廣，影視門戶網(wǎng)快速走紅，現(xiàn)有會(huì)員數(shù)超過700萬。

影視門戶網(wǎng)從根本上挑戰(zhàn)了現(xiàn)有行業(yè)的價(jià)格體系，整個(gè)行業(yè)的收入是800萬美元，而逾期費(fèi)就占了100萬美元。影視門戶網(wǎng)并沒有要求消費(fèi)者為每部電影付費(fèi)并收取昂貴的逾期費(fèi)(影視門戶網(wǎng)的創(chuàng)立者里德?黑斯延以前就曾支付逾期費(fèi))，而是采用預(yù)訂模式，用戶能選擇租借他們在一定的時(shí)間內(nèi)想看的多部電影，并且可以根據(jù)自己的日程表靈活地歸還碟片。用戶不用交逾期費(fèi)，當(dāng)然，他們越快看完一部電影，就能越早還碟，從而能夠接收下一部電影。由于這種新的在線DVD租賃商業(yè)模式，影視門戶網(wǎng)躍居領(lǐng)先地位，而百視達(dá)認(rèn)為這是一個(gè)不確定市場，延遲了5年才進(jìn)入。沃爾瑪也進(jìn)入了這個(gè)市場，但在2005結(jié)束了這個(gè)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而支持影視門戶網(wǎng)。

創(chuàng)意的力量

對(duì)于很多管理者來說，“突破性”這個(gè)詞也意味著“激進(jìn)”，會(huì)使他們感到緊張和不舒服。他們將“突破性”視為欠考慮且高風(fēng)險(xiǎn)，或者說呈現(xiàn)出激進(jìn)的高技術(shù)發(fā)展。但是“突破性”創(chuàng)新并不意味著做冒險(xiǎn)(例如不確定和昂貴)的投資。顯然，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在核心業(yè)務(wù)之外，在全新的產(chǎn)品類型和市場嘗試創(chuàng)新時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)通常會(huì)上升。為什么?因?yàn)檫@些領(lǐng)域是企業(yè)完全不了解或知之甚少的，也就是說沒有能力基礎(chǔ)(競爭需要的技能)。很多高層管理者需要明白，你應(yīng)該以一種突破的方式進(jìn)行創(chuàng)新，而不是以一種完全瘋狂的方式做事情。

以星巴克借記卡為例，?？涂梢杂盟徺I咖啡，而不需要帶現(xiàn)金。這在快餐行業(yè)顯然是一個(gè)突破性的創(chuàng)新，以前從來沒有人問過：我們怎樣使人們愉快地提前幾天或幾星期支付他們的咖啡錢?根據(jù)我們的定義，這種想法是突破性的，因?yàn)樗懈淖兿M(fèi)者行為和行業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況的能力。

這種卡給消費(fèi)者帶來便利，它依賴于已經(jīng)建立起來的、廣為人知并被認(rèn)可的技術(shù)(磁條信用卡)。而且星巴克在決定是否將這種想法推廣之前，可以首先在一些店鋪中進(jìn)行簡單的測試，風(fēng)險(xiǎn)是很小的，但回報(bào)卻非常豐厚。在推廣的前60天內(nèi)，追求方便的消費(fèi)者搶購了230萬張卡，同時(shí)給星巴克帶來了6000萬美元的預(yù)付款。

此后，星巴克又售出了2600萬張卡。現(xiàn)在，僅此一項(xiàng)創(chuàng)新就給星巴克帶來了10％的銷售額。

另一個(gè)例子是特普羅(Travelpro)。它是第一個(gè)在行李上安裝滾輪的公司，這是由最初的滾輪箱開始的，滾輪箱對(duì)飛行員來說是一個(gè)很好的用具，現(xiàn)已成為世界上成千上萬機(jī)組人員的標(biāo)準(zhǔn)裝備。當(dāng)其他乘客在機(jī)場看到它時(shí)，他們會(huì)說，哇，你從哪里弄來的?這當(dāng)然是一個(gè)突破性創(chuàng)新，因?yàn)樗鼜氐赘淖兞巳藗儗?duì)行李的期望――當(dāng)人們能夠滾動(dòng)笨重的手提箱時(shí)，他們又怎么會(huì)搬著它走呢?

如果你仍不能理解“突破性”這個(gè)詞，你可以嘗試去理解“效果”。當(dāng)你看到一個(gè)創(chuàng)意或商業(yè)機(jī)會(huì)，問問你自己：這個(gè)創(chuàng)意會(huì)帶來好的效果嗎?我們的觀點(diǎn)是，如果一個(gè)創(chuàng)意不是真正具有突破性的，它將不會(huì)對(duì)傳統(tǒng)界限產(chǎn)生沖擊。也許它仍是值得去執(zhí)行的，但不大可能對(duì)收入增長產(chǎn)生效果：如上所述，挑戰(zhàn)在于想出一個(gè)有效的創(chuàng)意，但又不需要公司冒險(xiǎn)。

突破性創(chuàng)新可能更難產(chǎn)生，所以一般是關(guān)注更簡單的、漸進(jìn)性的目標(biāo)。通過給團(tuán)隊(duì)成員制定特定的目標(biāo)，而在突破性和漸進(jìn)性創(chuàng)新之間獲得平衡，的確是一種挑戰(zhàn)。

篩選進(jìn)入創(chuàng)新渠道的想法

如果我們運(yùn)用這種想法成功了，多少人會(huì)在意?

由于這種想法，人們的生活會(huì)有多少改變或改進(jìn)?

這種想法會(huì)使行業(yè)成效發(fā)生多大的改變?

現(xiàn)在最流行的商業(yè)模式范文第2篇

嘉賓：Jimmy Law，敦煌網(wǎng)人力資源總監(jiān)

王娜，凡客誠品人力資源總監(jiān)、助理總裁

盧旭，原聯(lián)想集團(tuán)總監(jiān)、萬達(dá)學(xué)院總經(jīng)理

侯正宇，博爾捷集團(tuán)總裁、中歐校友人力資源管理研究會(huì)常務(wù)副會(huì)長

Q1：互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給人力資源工作帶來了哪些變化？產(chǎn)生了哪些創(chuàng)新的管理方式呢？

Jimmy Law：工作中經(jīng)常用到的是社交類網(wǎng)站，我過去在美國一家公司工作，負(fù)責(zé)招聘的首席財(cái)務(wù)官從獵頭推薦的十多位候選人中篩選出三位，然而最終確定的人選，卻是通過招聘社交網(wǎng)站選來的?；ヂ?lián)網(wǎng)在招聘方面的應(yīng)用相當(dāng)廣泛，在招聘平臺(tái)上投放簡歷后，用人單位會(huì)直接跟你聯(lián)系，這比傳統(tǒng)的招聘方法便利了許多。

王娜：近兩年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人力資源管理工作產(chǎn)生了顛覆性的影響，在招聘方面也有很大改變。以前是從傳統(tǒng)的幾大人才網(wǎng)站上選人，現(xiàn)在是在不同的圈子里，候選人通過不同的招聘平臺(tái)應(yīng)聘。在招聘的環(huán)節(jié)上，對(duì)從業(yè)人員要求也不同，不單是從傳統(tǒng)的網(wǎng)站上去尋訪人才，可能需要企業(yè)建立招聘的口碑，還有招聘的粉絲群。凡客誠品現(xiàn)在借助微信平臺(tái)吸引人才，還借助公司本身的粉絲通過微博招聘人才。

互聯(lián)網(wǎng)也對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)和溝通平臺(tái)做了一個(gè)顛覆性的影響和改變。以前公司可能更多的是自上而下的溝通模式，現(xiàn)在打破了溝通的邊界， CEO可以直接和員工溝通，甚至是通過微信的群聊直接和CEO去對(duì)話。管理模式的扁平化改變，需要人力資源部思考怎么組織架構(gòu)、怎么溝通。我們嘗試通過平臺(tái)傳遞公司的文化，互聯(lián)網(wǎng)影響了整個(gè)人力資源的管理。

盧旭：我這邊更多的是來自于績效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用一個(gè)國內(nèi)最新引入的模型來解釋互聯(lián)網(wǎng)和績效的關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)怎么幫助績效呢？從重視績效目標(biāo)到重視績效的評(píng)估，互聯(lián)網(wǎng)的績效支持應(yīng)用有兩方面，第一是環(huán)境的影響，一個(gè)員工的傳統(tǒng)績效工作，包括員工是否能清楚地知道自己應(yīng)該做什么、成果是什么以及績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么。互聯(lián)網(wǎng)公司，諸如小米和360，實(shí)際上已經(jīng)把做什么的績效目標(biāo)，通過一種經(jīng)營理念，作為公司的共識(shí)傳達(dá)給員工。

第二，針對(duì)員工獲得知識(shí)和技能的方面。員工自學(xué)、自用、自展示，類似于自媒體和社交媒體的方式，有一些企業(yè)在內(nèi)部應(yīng)用的時(shí)候，是自上向下，培訓(xùn)部門做了一個(gè)培訓(xùn)的案例，通過互聯(lián)網(wǎng)方式傳播下去。當(dāng)前最新的方式需要一線的員工或團(tuán)隊(duì)，把自己的經(jīng)驗(yàn)通過案例的方式總結(jié)出來，做成小段視頻，分享在內(nèi)部的平臺(tái)上。例如微信和自媒體方面的傳播，對(duì)于員工的培養(yǎng)方式有很大的變化，這是一種自我知識(shí)傳遞。

侯正宇：我從公司管理者的角度，講一下HR到底缺什么，怎樣改變。阿里巴巴在2014年9月19日上市當(dāng)天的市值是2310億美元，馬云到底是怎樣做到的呢？阿里巴巴的企業(yè)文化中，第一條是客戶至上，第二條是團(tuán)隊(duì)合作，第三條是擁抱變化。我認(rèn)為HR在擁抱變化方面，需要有所改進(jìn)。

現(xiàn)在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。這些基本上都是屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新并沒有太多。當(dāng)前我們比較關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新方面，所有的HR在看過一個(gè)人的簡歷后，都將其想象成是林志玲，結(jié)果來的可能是鳳姐，這個(gè)造成了我們心態(tài)極端的思路。我們就想改變這個(gè)問題，做一個(gè)移動(dòng)視頻的剪輯。企業(yè)面試時(shí)， HR看完簡歷以后領(lǐng)導(dǎo)要看一下，然后部門再看一下，通過視頻剪輯可以減少兩個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于個(gè)人來說，HR面試一個(gè)人可能不到5分鐘，就能確定是否錄用此人。通常，我在1分鐘之內(nèi)已經(jīng)決定是否錄用此人，但他可能從北京專程跑到上海面試，我不好意思只跟他聊1分鐘，這對(duì)面試者是相當(dāng)大的折磨。視頻簡歷很好地解決了這一問題，因此視頻簡歷是一種發(fā)展趨勢。

Q2：王總給我們介紹了組織架構(gòu)和溝通模式，您能否再為我們詳細(xì)介紹一下呢？

王娜：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)顛覆傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，更傾向于扁平化。之前可能更多的是一種垂直化的案例，或者是自上而下，或者是傳統(tǒng)的溝通模式。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)組織架構(gòu)的影響，體現(xiàn)在溝通平臺(tái)的改變，形成了多元化溝通平臺(tái)，中間有一個(gè)渠道作為媒介，這個(gè)媒介就是互聯(lián)網(wǎng)或者移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

以前更多的是部門跟部門的溝通，現(xiàn)在更多的是人對(duì)人，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通。傳統(tǒng)的架構(gòu)發(fā)生了很大的變化，需要打破部門跟部門之間的結(jié)構(gòu)，做到人跟人之間的溝通。首先，需要建立一些這樣溝通的渠道，讓大家能夠暢所欲言，甚至直接跟CEO溝通。例如現(xiàn)在最流行的微信，大家經(jīng)常組建各種溝通小組；還有微博，通過微博可以直接與我們的CEO對(duì)話。如果員工對(duì)企業(yè)有好的建議，能夠第一時(shí)間反饋上來，我們會(huì)在這方面采取一些激勵(lì)措施，以積分的形式定期為大家展示，這是更促進(jìn)溝通的模式。

Q3：請為我們分享一下互聯(lián)網(wǎng)與招聘相結(jié)合的案例。

Jimmy Law：互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用給人力資源管理工作帶來了便利，首先它促進(jìn)了溝通。績效考核中一個(gè)非常重要的點(diǎn)就是溝通，而不是把目標(biāo)制定好了，到年底做一個(gè)總結(jié)就可以了。溝通貫穿在績效考核的全過程，互聯(lián)網(wǎng)、自媒體的開發(fā)，使人與人之間的溝通更便捷，對(duì)于績效的管理起到了輔助作用。

這些工具固然重要，但溝通仍需要面對(duì)面，面對(duì)面的溝通永遠(yuǎn)比通過其他的方式溝通更有效，這只是一個(gè)手段，給你提供了更方便的工具，有很多事情還是需要人親力親為。

Q4：請您能不能給我們在座的提一下建議，比如在人力資源方面、在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用方面。

現(xiàn)在最流行的商業(yè)模式范文第3篇

裁縫師成就的品牌

有人說全球敢在范思哲、LV、GUCCI旁邊開店的，也只有ZARA，H＆M， 優(yōu)衣庫。 就是說，同樣的顧客群，他們用LV的包包，穿VERSACE的鞋，可是她們依然會(huì)去逛ZARA。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數(shù)人的心里，西班牙有美女、有海灘、有斗牛、還有足球。而拉科魯尼亞就是一座典型的西班牙小鎮(zhèn)。

奧爾特加13歲就開始為一個(gè)襯衣生產(chǎn)商當(dāng)送貨員，后來他自己開了一個(gè)做睡衣的裁縫鋪。1963年，他還只有二十多歲，就在鎮(zhèn)里開了一個(gè)服裝生產(chǎn)廠，專門生產(chǎn)女式睡衣，產(chǎn)品直接賣給服裝批發(fā)商。

1975年，一個(gè)德國客戶臨時(shí)取消了一筆大訂單，為了能把已經(jīng)照單生產(chǎn)出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個(gè)小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經(jīng)歷，奧爾特加意識(shí)到生產(chǎn)和市場“聯(lián)姻”的重要性。在日后的發(fā)展過程中，這種“聯(lián)姻”一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級(jí)職員迪亞斯在2001年強(qiáng)調(diào)的：“對(duì)于我們來說，往往是用五個(gè)手指觸摸工廠的生產(chǎn)情況，而同時(shí)，另五個(gè)手指卻在感知消費(fèi)者的需求?！?/p>

現(xiàn)在，ZARA所屬的服裝零售商Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝品牌，創(chuàng)始人阿里爾?奧特加成了資產(chǎn)超過300億美元的西班牙首富。

ZARA的成功在于其獨(dú)特的市場定位和營銷策略。ZARA把奢華多變的時(shí)尚、品質(zhì)與大眾平價(jià)結(jié)合在一起，重新定義了時(shí)裝的概念，實(shí)現(xiàn)了像賣漢堡一樣販賣“時(shí)裝”。既摒棄了工業(yè)化生產(chǎn)服裝的傳統(tǒng)思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型臺(tái)上展示的華服，成為人們“買得起的時(shí)尚”。因此，ZARA也被稱為“全球最具創(chuàng)意也最具破壞力的零售店家”。

制勝的法寶

與H＆M發(fā)展目錄銷售、在線銷售不同，ZARA始終堅(jiān)持其“直營”策略。他們堅(jiān)持認(rèn)為，讓顧客進(jìn)人店鋪，直接接觸商品，體驗(yàn)商品才是最好的經(jīng)營方式。ZARA的賣場形象高檔、裝修豪華，陳列則是由米蘭及巴黎的頂級(jí)設(shè)計(jì)師根據(jù)最新流行時(shí)尚進(jìn)行設(shè)計(jì)和搭配，給顧客營造出美好的購物感受。店鋪的位置選擇都是在每個(gè)城市的核心商業(yè)繁華地段，單店平均面積1000平米以上，面積大者可達(dá)上萬平米，提供上萬種服裝，滿足了顧客一站式購齊的愿望。一流形象營造的購物感覺使得顧客把逛ZARA店當(dāng)作逛街必做的一項(xiàng)活動(dòng)。

縮短前導(dǎo)時(shí)間是服裝業(yè)的致勝法寶之一。ZARA公司的前導(dǎo)時(shí)間只有12天，遠(yuǎn)低于同行業(yè)3至6個(gè)月的平均時(shí)間，這種極速反應(yīng)體系是ZARA成功的最關(guān)鍵因素。在今天的相互影響的市場中，對(duì)經(jīng)營者來說最現(xiàn)實(shí)的問題不在于如何控制、制定和實(shí)施計(jì)劃，而在于如何站在顧客的角度及時(shí)地傾聽顧客的希望、渴望和需求，并及時(shí)答復(fù)和迅速做出反應(yīng)，滿足顧客的需求。

時(shí)裝最大的特點(diǎn)就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變?nèi)藗儗?duì)時(shí)尚的看法，而時(shí)裝最動(dòng)人處正是緊隨時(shí)尚。當(dāng)影視媒體、平面雜志中出現(xiàn)新的流行元素時(shí)，ZARA只需幾天的時(shí)間就可以完成對(duì)明星的裝束或頂級(jí)服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛擺上柜臺(tái)，ZARA就會(huì)迅速和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。

4R營銷

每一季推出的獨(dú)特款式對(duì)ZARA品牌的成功的確相當(dāng)重要。但是可能許多人沒有發(fā)現(xiàn)，在快速引領(lǐng)潮流推出新款的背后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)貫穿了整個(gè)流程：從每款服裝的設(shè)計(jì)一直到分配到每個(gè)分店。Inditex每年提供12000種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天。這一切不得不歸功于ZARA公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理：強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及其IT系統(tǒng)支撐，使其成為全球服裝行業(yè)中，響應(yīng)速度與彈性管理的標(biāo)桿企業(yè)。

4R營銷是以關(guān)系營銷為核心，以競爭為導(dǎo)向的新式營銷理論，它將營銷重點(diǎn)放在建立與提高顧客忠誠度方面，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)觀點(diǎn)開展?fàn)I銷活動(dòng)。4R理論闡述了四個(gè)全新的營銷組合要素：關(guān)聯(lián)（Relativity）、反應(yīng)（Reaction）、關(guān)系（Relation）和回報(bào)（Retribution），可是在實(shí)際應(yīng)用中，4R理論需要企業(yè)有完善的組織職能支撐才能有效實(shí)施，ZARA完美地做到了這一點(diǎn)。

一線工作人員每天都仔細(xì)收集消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價(jià)格，經(jīng)過IT系統(tǒng)匯總回西班牙總公司。設(shè)計(jì)部門會(huì)立即進(jìn)行檢索與討論，并安排采購與生產(chǎn)，兩星期后，依顧客建議而設(shè)計(jì)生產(chǎn)的新產(chǎn)品就可以在店內(nèi)與顧客見面。除此之外，ZARA還經(jīng)常舉辦時(shí)裝秀，第一時(shí)間向顧客傳遞時(shí)尚流行信號(hào)，并不斷與顧客雙向溝通，滿足其個(gè)性化、差異化需求。

ZARA設(shè)計(jì)群也實(shí)時(shí)與全球各地的ZARA店長進(jìn)行電話會(huì)議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應(yīng)，來靈活變通調(diào)整商品的設(shè)計(jì)方向，因應(yīng)人客的百變口味，而且在顧客購買的同時(shí)，店員已經(jīng)將商品特征以及顧客資料輸入計(jì)算機(jī)，藉由網(wǎng)際傳輸將數(shù)據(jù)送回ZARA總部，設(shè)計(jì)群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業(yè)的時(shí)尚敏銳度，來決定下一批商品的設(shè)計(jì)走向與數(shù)量，如此一來，商品即可發(fā)揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現(xiàn)率。

時(shí)尚“快速反應(yīng)”

在英國，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍，每個(gè)人一年平均花費(fèi)625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費(fèi)172萬噸時(shí)尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶，盡管它們遠(yuǎn)算不上舊衣服。

數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時(shí)尚”年代，人們對(duì)衣物的重視遠(yuǎn)不及從前，時(shí)尚界的重心也從制造向銷售傾斜。

ZARA專賣店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機(jī)率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧罚泊_保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應(yīng)”成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠強(qiáng)調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個(gè)零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí)。

ZARA的生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊， ZARA每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷售往往需要2~4個(gè)月的時(shí)間，高檔時(shí)裝品牌則會(huì)更長一些。ZARA 利用全球采購運(yùn)輸系統(tǒng)，使各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時(shí)間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時(shí)差也不會(huì)超過幾小時(shí)。這樣就使ZARA 在第一時(shí)間，將現(xiàn)有市場流行貨品進(jìn)行批量式銷售，緊跟時(shí)尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進(jìn)行新產(chǎn)品配送，銷售期超過兩周的滯存產(chǎn)品也會(huì)及時(shí)更換。這樣，不僅使店內(nèi)產(chǎn)品更新速率加快，促使消費(fèi)者經(jīng)常光顧；而且各專營店不必設(shè)立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。

制造“稀缺”

與Topshop等商店相比，ZARA的售價(jià)并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，如果沒有立即買下當(dāng)時(shí)看中的衣物，第二個(gè)星期再來可能會(huì)空手而歸?！捌贩N少，批量大”是傳統(tǒng)制造業(yè)的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當(dāng)紅的商業(yè)模式。ZARA以其靈敏供應(yīng)鏈，創(chuàng)造了長尾市場的新樣板。

ZARA不追求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。,比起它的許多競爭對(duì)手，ZARA能在流行時(shí)裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因?yàn)楹苌儆袑?duì)已售完款式的再定購，商店每隔3~4天全部更新陳列，保持顧客的新鮮感。緊跟時(shí)尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力,從而大大增加了顧客對(duì)ZARA的偏好與忠誠度。與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對(duì)于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，只要你一時(shí)猶豫，就會(huì)錯(cuò)失最終擁有它的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟忝魈炜吹降氖菙[放一新的貨架，這種策略換來的是顧客每次光顧時(shí)果斷的購買速度。

“消費(fèi)者需要什么樣的服裝”是ZARA公司經(jīng)營最重要的參考目標(biāo)。在企業(yè)與客戶關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)性變化的市場競爭環(huán)境中，搶占市場的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客建立長期而穩(wěn)固的關(guān)系，從交易變成責(zé)任，從顧客變成擁躉，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動(dòng)關(guān)系。ZARA依靠獨(dú)特的“高速、少量、多款”銷售策略與顧客建立起了穩(wěn)定而良好的關(guān)系。

“三不”原則

在ZARA的品牌管理模式中，有著著名的“三不”原則，即不做廣告、不打折、不外包。這些形成了ZARA品牌的獨(dú)特個(gè)性與氣質(zhì)，使得消費(fèi)者對(duì)ZARA的品牌更加忠誠。

在不做廣告方面，ZARA可謂獨(dú)樹一幟，每年ZARA的廣告額只占銷售額的0.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)3%～4%的平均水平。ZARA在廣告以外的溝通策略主要有三個(gè)：一是通過電子郵件、顧客服務(wù)熱線等來收集顧客意見，增加顧客的反饋渠道，既節(jié)約成本又保證效率。二是ZARA巧妙地運(yùn)用商鋪的地理位置來宣傳自己，它的店址都選在最發(fā)達(dá)城市的最好地段：第五大道、香榭麗舍大街、中國的南京路等。因此，ZARA的鄰居都是路易威登、迪奧、香奈兒等頂級(jí)品牌，這無形之中就在提高自己的品牌水準(zhǔn)。三是ZARA通過門店形象和體驗(yàn)環(huán)境來打造自己的品牌，ZARA堅(jiān)信“門店是最好的廣告”，在全球的700多家專營店，每家都可以稱為小型商場，裝修豪華寬敞，擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。

在不打折方面，由于ZARA每件款式的產(chǎn)量少和不停推出新的策略，使顧客的購物欲望得以提升，只有少部分產(chǎn)品會(huì)囤積起來，故貨品大多都能以正價(jià)賣出。一般，ZARA最多只有不超過18％的服裝不太符合消費(fèi)者的口味，需要打折銷售，這只有行業(yè)平均水平35％的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年內(nèi)有兩個(gè)明確的時(shí)段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷售，與業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)性降價(jià)方法絕不相同，因此它的折扣促銷的成本大大降低。

在不外包方面，當(dāng)同行們爭先恐后采取外包策略時(shí)，ZARA卻幾乎把一半的采購和生產(chǎn)牢牢抓住不放。母公司Inditex在巴塞羅納有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所產(chǎn)的89％的布料都供應(yīng)給ZARA，這樣不但可以加快ZARA的采購速度，還可以配合ZARA彈性生產(chǎn)所需要的靈活性。

ZARA的服裝在中國很受歡迎，北京幾家ZARA店鋪經(jīng)常出現(xiàn)試衣間或收銀臺(tái)排著長隊(duì)的情況。 但是無須諱言，有人也稱ZARA在歐洲就是地?cái)傌?。在西方時(shí)尚界，根本沒有ZARA的地位。

現(xiàn)在最流行的商業(yè)模式范文第4篇

聯(lián)發(fā)科技股份有限公司（英文全稱叫MediaTek，簡稱“MTK”）創(chuàng)立于1997年，是世界頂尖的IC專業(yè)設(shè)計(jì)公司，位居全球消費(fèi)性IC芯片組的領(lǐng)先地位。產(chǎn)品覆蓋數(shù)碼消費(fèi)、數(shù)字電視、光儲(chǔ)存、無線通訊等領(lǐng)域，是亞洲唯一連續(xù)六年蟬聯(lián)全球前十大IC設(shè)計(jì)公司的華人企業(yè)，被美國《福布斯》雜志評(píng)為“亞洲企業(yè)50強(qiáng)”。聯(lián)發(fā)科總部設(shè)于中國臺(tái)灣，并在中國大陸、美國、英國、愛爾蘭、丹麥、印度、日本、韓國以及新加坡等地設(shè)有銷售及研發(fā)團(tuán)隊(duì)。聯(lián)發(fā)科素有中國臺(tái)灣“股王”之稱，2008年全年?duì)I收904.02億元新臺(tái)幣，較2007年增長12.5%，稅后凈利潤191.9億元新臺(tái)幣。聯(lián)發(fā)科一貫提供“一站式解決方案”，從DVD 到數(shù)字電視再到手機(jī)。這種極富中國特色的解決方案與商業(yè)模式，競爭力極強(qiáng)。

聯(lián)發(fā)科的投資者是世界排名第2的晶圓加工廠“聯(lián)華電子”。1995年蔡明介領(lǐng)導(dǎo)中國臺(tái)灣聯(lián)電的集成電路設(shè)計(jì)部門獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，成立了“聯(lián)發(fā)科技”的前身多媒體小組，經(jīng)歷10余年的發(fā)展，目前聯(lián)發(fā)科已成為世界頂尖的IC專業(yè)設(shè)計(jì)公司，近年來的獲利總和竟然已經(jīng)超越母公司聯(lián)電。雖然聯(lián)發(fā)科與臺(tái)積電的盈利總額仍有一段距離，但是，以聯(lián)發(fā)科股本只有96.83億元，員工人數(shù)2200多人，與臺(tái)積電股本2582億元，員工人數(shù) 2萬人比較起來，不管在資本利用率，或是員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，聯(lián)發(fā)科都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過臺(tái)積電，如果以每股獲利（EPS）計(jì)算，聯(lián)發(fā)科連續(xù)多年以來都是臺(tái)積電的4倍以上。這些數(shù)據(jù)，正代表著以腦力、知識(shí)密集的聯(lián)發(fā)科，正在超越以資金、設(shè)備密集的臺(tái)積電，成為中國臺(tái)灣新世代的獲利模式。

業(yè)內(nèi)的同仁們，對(duì)聯(lián)發(fā)科可謂是“愛恨交加”。近年來涌現(xiàn)出來的新興的國產(chǎn)手機(jī)制造商們，是聯(lián)發(fā)科的擁戴者。例如，號(hào)稱2007年全年銷量達(dá)到1500萬臺(tái)的天宇朗通便廣泛采用了聯(lián)發(fā)科的產(chǎn)品。“感謝聯(lián)發(fā)科?！碧煊罾释ǖ匿N售總監(jiān)曾表示，“中國擁有全球配套最完善的手機(jī)產(chǎn)業(yè)集群。都說手機(jī)沒有核心技術(shù)，都說在歐美人的手里，大家都覺得很失望。但是聯(lián)發(fā)科做了很多基礎(chǔ)芯片研究，它的問世，把沒有技術(shù)、沒有解決方案這個(gè)歷史進(jìn)行了改寫。”那么誰對(duì)聯(lián)發(fā)科“恨之入骨”呢？恐怕是我們IC設(shè)計(jì)界的同仁。IC設(shè)計(jì)行業(yè)流傳著一句難以溯源的話―現(xiàn)在的芯片業(yè)，每個(gè)公司都不希望聯(lián)發(fā)科涉及自己的領(lǐng)域，那樣自己恐怕就“離死不遠(yuǎn)了”。一位技術(shù)型國產(chǎn)陣營的高層在得知聯(lián)發(fā)科加盟TD聯(lián)盟的消息時(shí)，對(duì)記者說：我們真是欲哭無淚，那么多研發(fā)投入和技術(shù)積累，都打水漂了。他甚至斷言：國產(chǎn)3G終端或?qū)⒃俅巍八涝诼?lián)發(fā)科手里”。

聯(lián)發(fā)科為什么有如此強(qiáng)悍的競爭力？本文試圖根據(jù)聯(lián)發(fā)科近年來的發(fā)展經(jīng)歷，結(jié)合聯(lián)發(fā)科掌門人蔡明介的著述，探求一下聯(lián)發(fā)科作為IC設(shè)計(jì)業(yè)的翹楚，在公司經(jīng)營方面有什么值得國內(nèi)IC設(shè)計(jì)界學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

2一站式解決方案

――聯(lián)發(fā)科的殺手锏

Turnkey solution（一站式解決方案）因?yàn)槁?lián)發(fā)科的手機(jī)平臺(tái)而為眾人所熟悉。據(jù)了解，聯(lián)想約有一半的手機(jī)都采用了聯(lián)發(fā)科的方案。“聯(lián)發(fā)科現(xiàn)象”因此也成為業(yè)界津津樂道的話題。

在聯(lián)發(fā)科的手機(jī)解決方案中，將手機(jī)芯片和手機(jī)軟件平臺(tái)以及設(shè)備預(yù)先整合到一起。對(duì)應(yīng)用廠商來說，這種方案有三個(gè)好處：1）加速了產(chǎn)品上市周期。以前，一款新的手機(jī)從開始研發(fā)到上市，至少需要9個(gè)月時(shí)間，而有了聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案，3個(gè)月就可以很輕松地上市；2）節(jié)約了研發(fā)成本。聯(lián)發(fā)科公司的產(chǎn)品因?yàn)榧闪舜罅康亩嗝襟w功能和主要的部件，因此，手機(jī)廠商拿到的就是一個(gè)半成品，只要稍微進(jìn)行一下加工就可以上架銷售。因此，手機(jī)廠商的研發(fā)成本和研發(fā)門檻非常低。3）性價(jià)比非常地高。聯(lián)發(fā)科的“一站式解決方案”的性價(jià)比到底達(dá)到了什么程度呢？以行業(yè)內(nèi)最普遍使用的聯(lián)發(fā)科低端方案6223為代表，它可支持閃存擴(kuò)展卡、彩屏，具備自動(dòng)應(yīng)答留言機(jī)功能，鍵盤采用動(dòng)感炫彩燈。如量產(chǎn)二十萬臺(tái)，單價(jià)不到14美金，僅相當(dāng)于人民幣80元左右。因此，售價(jià)一百多元的山寨機(jī)，仍然可以有一半以上的毛利。所以，一夜之間，就催生了大量的山寨機(jī)制造商。

就在幾年前，手機(jī)平臺(tái)還是TI、英飛凌等國際知名廠商的天下，而聯(lián)發(fā)科一站式方案的出現(xiàn)，成功地突破了國際大廠對(duì)平臺(tái)技術(shù)的壟斷。雖然聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案導(dǎo)致了手機(jī)產(chǎn)品極其嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象，但不得不承認(rèn)，這一策略使得聯(lián)發(fā)科在手機(jī)市場取得了驕人的業(yè)績。雖然聯(lián)發(fā)科的成功無法復(fù)制，但“平臺(tái)戰(zhàn)略”的思想已經(jīng)滲入到了國內(nèi)IC設(shè)計(jì)業(yè)。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司正在由從提供單一芯片逐漸轉(zhuǎn)向“平臺(tái)戰(zhàn)略”和“解決方案戰(zhàn)略”，這既增加了產(chǎn)品的附加價(jià)值，又大大提高了客戶的滿意度和依賴性。

對(duì)于聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案，業(yè)界一直是毀譽(yù)參半。反對(duì)聯(lián)發(fā)科的人說：聯(lián)發(fā)科是山寨手機(jī)之父，應(yīng)該為黑手機(jī)、山寨機(jī)的泛濫負(fù)責(zé)。然而,仔細(xì)思考之后卻發(fā)現(xiàn)，這種說法很難站得住腳。在聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案出臺(tái)之前的早期黑手機(jī)，是以翻新或使用廉價(jià)甚至假冒元件等手段來生產(chǎn)手機(jī)，這樣的手機(jī)，確實(shí)是欺騙了消費(fèi)者。然而，當(dāng)聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案進(jìn)入中國市場之后，手機(jī)制造商一次性便可獲得包括基帶芯片、操作軟件、甚至液晶顯示屏、攝像頭等全套部件，并且質(zhì)量和返修率與國際大廠并無明顯差異，這就不能不說是聯(lián)發(fā)科的差異化優(yōu)勢。當(dāng)前，國家已經(jīng)取消了手機(jī)牌照核準(zhǔn)制度，因此，“黑手機(jī)”這個(gè)稱謂已經(jīng)過時(shí)。聯(lián)發(fā)科提供的解決方案，由于降低了經(jīng)營門檻，客觀上與大量的小制造商的涌入有必然的聯(lián)系，但是，更為理性地思考之后不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)發(fā)科不應(yīng)該為低質(zhì)量手機(jī)負(fù)責(zé)。一站式模式的崛起和聯(lián)發(fā)科的成功，更多地體現(xiàn)出的是聯(lián)發(fā)科對(duì)市場的出色定位和差異化經(jīng)營特色，而山寨機(jī)出現(xiàn)的諸如偷稅漏稅、質(zhì)量失控、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、勞工權(quán)益等諸多問題，是法治環(huán)境的不健全造成的。監(jiān)督和執(zhí)法的漏洞和缺失，才為低質(zhì)量手機(jī)的生產(chǎn)、流通和銷售創(chuàng)造了條件。

所以，我們不難得出這樣的結(jié)論：聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案的背后，是商業(yè)模式的創(chuàng)新。它根據(jù)中國的國情，把手機(jī)生產(chǎn)這樣一個(gè)復(fù)雜的過程大大地簡化，從而使更多的廠商加入到競爭中去，從而開拓中國巨大的低端市場和農(nóng)村市場，最后在市場上大獲全勝。

從歷史上看，商業(yè)模式的創(chuàng)新，從來都是挑戰(zhàn)者最容易找到的突破口。聯(lián)發(fā)科緊密結(jié)合中國市場開發(fā)出來的一站式解決方案，使它在競爭中找到了屬于自己的藍(lán)海，成長為世界排名前五的IC設(shè)計(jì)公司。

對(duì)于商業(yè)模式的創(chuàng)新及差異化優(yōu)勢的形成，聯(lián)發(fā)科CFO喻銘鐸先生發(fā)表了自己的見解：

“聯(lián)發(fā)科在商業(yè)模式上更關(guān)注于做一個(gè)專注的芯片設(shè)計(jì)公司。具體的產(chǎn)品線覆蓋從光存儲(chǔ)到手機(jī)、電視和數(shù)碼相機(jī)等多領(lǐng)域。在每一個(gè)領(lǐng)域我們都盡量把產(chǎn)品做的最好。每一種產(chǎn)品要做到最好，就必需實(shí)現(xiàn)差異化，以避開和其他企業(yè)的同質(zhì)化競爭。

“聯(lián)發(fā)科的差異化主要通過兩個(gè)方式體現(xiàn)。一個(gè)是在技術(shù)上做更多的創(chuàng)新。另一個(gè)是在服務(wù)客戶上的創(chuàng)新突破。這種差異化的體現(xiàn)不僅僅在于產(chǎn)品層面，其實(shí)在公司運(yùn)作層面涉及的因素會(huì)更多。比如公司的執(zhí)行力，或者說是如何快速地反饋客戶的需求。具體來說，當(dāng)客戶有問題的時(shí)候，我們?nèi)绾胃咝У卣{(diào)動(dòng)我們的工程師。另外，提高產(chǎn)品穩(wěn)定度也很重要，我們推出產(chǎn)品的時(shí)候要進(jìn)行內(nèi)部測試，比如硬件和軟件的搭配，盡力做到天衣無縫。所以單就商業(yè)模式來講，看起來非常簡單，事實(shí)上其中牽扯到執(zhí)行的細(xì)節(jié)，或者是對(duì)客戶服務(wù)的態(tài)度等，這才是聯(lián)發(fā)科真正跟其他競爭者有所區(qū)別的地方。

“在向客戶提供解決方案方面，聯(lián)發(fā)科體現(xiàn)了顯著的差異化優(yōu)勢。早期芯片供應(yīng)商都是單純地賣芯片。聯(lián)發(fā)科在和下游手機(jī)企業(yè)溝通的過程中了解到，手機(jī)企業(yè)客戶更希望上游芯片企業(yè)給他們提供一次性的芯片解決方案。這樣他們就可以有更多的時(shí)間和能力用在外觀設(shè)計(jì)或者是營銷策劃等他們更擅長的方面。所以聯(lián)發(fā)科傾向于提供一次性的芯片解決方案，盡量將軟件和硬件配合好，甚至PCB都給客戶設(shè)計(jì)好，讓手機(jī)企業(yè)更專注。

“過去手機(jī)終端制造商從研發(fā)到產(chǎn)品上市一般至少要9個(gè)月時(shí)間，對(duì)于手機(jī)行業(yè)來說時(shí)間非常長，如果沒有時(shí)間優(yōu)勢，一般的中小型手機(jī)企業(yè)就很難搶占市場先機(jī)。借助聯(lián)發(fā)科的一次性解決方案，手機(jī)企業(yè)節(jié)省了大部分的芯片研發(fā)過程，這樣市場反應(yīng)時(shí)間也就可以大幅度縮短。這為更多的企業(yè)介入手機(jī)產(chǎn)業(yè)提供了機(jī)會(huì)，也為他們節(jié)省了更多的時(shí)間和投資。至于手機(jī)企業(yè)的研發(fā)以及創(chuàng)新能力，事實(shí)上聯(lián)發(fā)科做的就好比是為各餐廳配好了食材，而不僅僅是單純地提供材料。但是一個(gè)餐廳要吸引客戶，一方面是要把配好的菜“炒好”，這其中餐廳的廚師還有很大的發(fā)展空間。另一方面，從經(jīng)營一家餐廳來說，菜僅僅是其吸引客戶的一部分。很多時(shí)候，客戶選擇一個(gè)餐廳僅僅因?yàn)檫@個(gè)餐廳的裝潢好，或者是能夠提供上網(wǎng)服務(wù)之類的。對(duì)于手機(jī)產(chǎn)業(yè)而言，也是同樣的道理，發(fā)展更多獨(dú)具特色的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，避開同質(zhì)化競爭才是發(fā)展的關(guān)鍵?！?/p>

3將有利于吾國乎

――聯(lián)發(fā)科的產(chǎn)品和客戶定位

一站式解決方案背后體現(xiàn)出來的，是聯(lián)發(fā)科杰出的產(chǎn)品和客戶定位。蔡明介經(jīng)常提醒他的公司同仁：“將有利于吾國乎？”，要求屬下以客戶的觀點(diǎn)出發(fā)，為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

蔡明介引用的故事出自于《孟子?梁惠王下》。孟子風(fēng)塵仆仆地去拜見梁惠王，而梁惠王劈頭蓋臉就問：“叟！不遠(yuǎn)千里而來，亦將有以利吳國乎？”意思就是說：“老先生，你不遠(yuǎn)千里而來，一定是有什么對(duì)我的國家有利的高見吧？”司馬遷在《貨殖列傳》中也提到：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。所以，企業(yè)家要每時(shí)每刻地問自己這個(gè)問題：“你能提供什么價(jià)值給客戶？”

蔡明介在受邀到時(shí)代基金會(huì)“Garage Party”演講時(shí)，引用了管理大師彼得?德魯克（Peter Drucker）的話來進(jìn)一步闡述這個(gè)問題：“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造客戶，而要?jiǎng)?chuàng)造客戶，企業(yè)最主要的功能有兩個(gè)，一是創(chuàng)新，二是營銷。二者相加就是創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶的需要?！?/p>

聯(lián)發(fā)科CFO喻銘鐸指出：“所謂的‘一站式解決方案’只是一個(gè)手段，真正的目的就是要滿足客戶的要求。所以我講，我們的強(qiáng)項(xiàng)就是客戶服務(wù)，客戶的要求、客戶的需要我們能夠達(dá)到！在2G的市場，手機(jī)產(chǎn)業(yè)慢慢地發(fā)展得和過去不同。過去比較像通訊產(chǎn)品，只是通話；但是慢慢地發(fā)展你會(huì)看到，手機(jī)比較像一個(gè)消費(fèi)性產(chǎn)品了，可能隨時(shí)都有一個(gè)新的花樣出來。很多人買手機(jī)，可能通話已經(jīng)只是一個(gè)基本要求，他看得更多的是看設(shè)計(jì)漂不漂亮，是不是有一些花俏的功能，像是在買一個(gè)消費(fèi)性產(chǎn)品了。過去大家會(huì)看通話品質(zhì)好不好，其他的不會(huì)考慮，基本上就只是通話而已，但是現(xiàn)在很多人他可能兩三個(gè)月就換一部手機(jī)了，因?yàn)樗咽謾C(jī)當(dāng)作是一個(gè)消耗品了，他更重視的是外觀好不好看，是不是符合他的身份，設(shè)計(jì)與功能是不是符合品味和商務(wù)需求。這是一個(gè)手機(jī)消費(fèi)者態(tài)度的很大轉(zhuǎn)變，所以整個(gè)產(chǎn)品周期變得很短，這樣就要很快地反映市場的要求。很多客戶跟我講市場上有這樣的方向，你要馬上提供給我，一站式解決方案比較能夠適應(yīng)這種需求。如果還是像過去的方式的話，生產(chǎn)的時(shí)間拉得很長，整個(gè)設(shè)計(jì)一進(jìn)去做9個(gè)月，你已經(jīng)不能反應(yīng)一般大眾的需要了。你給一個(gè)芯片搞半年、9個(gè)月出來，市場早就跑掉了。我覺得Turnkey是在客戶要求的特定的時(shí)空環(huán)境下的一個(gè)產(chǎn)物，一個(gè)商業(yè)模式。所以我覺得不同的時(shí)代，不同的環(huán)境背景，有不同的商業(yè)模式，但是它的本質(zhì)就是服務(wù)客戶的需要?！?/p>

營銷就是要對(duì)顧客的需求有徹底的分析與了解，使產(chǎn)品與服務(wù)能夠完全符合顧客的需求，進(jìn)而讓推銷變得輕而易舉，滿足“將有利于吾國乎”的根本精神。聯(lián)發(fā)科的一站式解決方案為客戶創(chuàng)造了新的價(jià)值，其本質(zhì)是縮短了由技術(shù)開發(fā)到商品化的時(shí)間，降低了開發(fā)門檻，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的爆發(fā)式增長。

4S曲線理論

――選擇合適的產(chǎn)品切入點(diǎn)

每個(gè)經(jīng)營者都得想清楚，產(chǎn)品的推出時(shí)點(diǎn)應(yīng)該在什么時(shí)候？是要“最早切入市場”，還是“跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌”？最早進(jìn)入市場的，有可能成為“烈士”，而進(jìn)入晚了，錯(cuò)過了利潤最豐厚的階段，便會(huì)面臨極其激烈的競爭，很難盈利。蔡明介喜歡使用“S曲線理論”來選擇合適的產(chǎn)品切入點(diǎn)。

S曲線的基本理念是：若以時(shí)間為橫軸，市場規(guī)模為縱軸，則一個(gè)新技術(shù)（或新市場）的發(fā)展，會(huì)從左下角到右上角形成一個(gè)類似S型的曲線。一般來說，每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)經(jīng)歷一定的生命周期。例如從產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期一直到衰退期，每個(gè)時(shí)點(diǎn)都有各自的特性，也很像一個(gè)人從出生到死亡的過程，因此，S曲線也往往被視為是一個(gè)產(chǎn)品的生命線。

通常一個(gè)技術(shù)或市場的形成，都要經(jīng)歷一段很長的時(shí)間，因此若產(chǎn)品做得太早，可能造成資金將近完結(jié)，但市場趨勢卻還未形成的結(jié)果。但是產(chǎn)品做得太晚也不行，因?yàn)楫?dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟階段，或甚至過了所謂的“死亡線”之后再切入進(jìn)來的話，一定也會(huì)“死得很難看”。

蔡明介指出：“S曲線是企業(yè)很重要的參考，每個(gè)經(jīng)營者都得想清楚，產(chǎn)品的推出時(shí)點(diǎn)應(yīng)該在什么時(shí)候？是要最早切入市場還是跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌？過去跨國大企業(yè)經(jīng)常扮演‘最早切入市場’的角色，因?yàn)樗麄儞碛休^多的資源，技術(shù)能力也比較強(qiáng)，可以支持一個(gè)較早期的產(chǎn)品計(jì)劃，但是現(xiàn)在臺(tái)灣廠商的能力也提升了，已經(jīng)不必再采取過去的‘老二主義’。很多臺(tái)灣公司已經(jīng)有能力把下一代的產(chǎn)品做好，然后等著市場需求出現(xiàn)。像過去幾年聯(lián)發(fā)科技投資CD-ROM的IC時(shí)，開發(fā)時(shí)程落后其他美日大廠，但是到了DVD-ROM時(shí)，聯(lián)發(fā)科的速度已領(lǐng)先其他廠商，甚至可以說在市場形成前，聯(lián)發(fā)科的產(chǎn)品早已等在那里了?！钤缜腥胧袌觥奈C(jī)是太早切入市場，但如果市場起來的時(shí)機(jī)讓領(lǐng)先者與追隨者間有很大的差距，那么‘最早切入市場’可以獲得主導(dǎo)性的市場占有率，投資回收也會(huì)很高。但如果是一個(gè)剛成立的新創(chuàng)公司，產(chǎn)品出來而市場還沒起來，可能就要面臨危機(jī)了。所以一般公司大都仍以‘跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌’居多，可是發(fā)展到某個(gè)程度之后，每家公司都會(huì)面臨無法繼續(xù)采用‘跟隨領(lǐng)導(dǎo)品牌’策略的處境。在這種情況下，另一位策略大師普哈拉（C. K. Prahalad）教授在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書中所提出的‘策略企圖心’理念，是一個(gè)值得參考的想法?！?/p>

“產(chǎn)品生命周期S曲線”雖然并非蔡明介首創(chuàng)，但他把這一理論首次引入到IC產(chǎn)業(yè)，并且落實(shí)在聯(lián)發(fā)科的經(jīng)營戰(zhàn)略上。從CD-R到CD-RW，再轉(zhuǎn)到DVD，一直到現(xiàn)在的通信布局，蔡明介在一步步實(shí)踐他的理論。

蔡明介認(rèn)為，歐美的芯片基本都在“S曲線”的左下方，在曲線剛剛開始的時(shí)候就投入研發(fā)，當(dāng)市場成熟的時(shí)候，通?？梢哉紦?jù)有利的位置，利潤豐厚。但由于進(jìn)入早，投資相對(duì)較大，風(fēng)險(xiǎn)也比較高。而中國臺(tái)灣的芯片廠商大都在“S曲線”的右上方，等市場成熟之后才進(jìn)入，投入小，也規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，但市場已被瓜分得差不多了，只能靠亞洲地區(qū)的成本優(yōu)勢，獲得一些市場空間。在蔡明介心中，聯(lián)發(fā)科的目標(biāo)不能“Me too”（跟著別人做），而是做差異化的產(chǎn)品，要向曲線的左邊靠攏。

聯(lián)發(fā)科最早進(jìn)入的是光存儲(chǔ)市場。在當(dāng)時(shí)競爭已非常激烈的市場中，4倍速和8倍速機(jī)型是銷售主流，聯(lián)發(fā)科卻決定推出20倍速的產(chǎn)品。喻銘鐸說：“等我們做出4～8倍，別人已經(jīng)做出12倍了，所以我們必須要一步到位，看得更遠(yuǎn)?！?/p>

如果說幫助光驅(qū)領(lǐng)域的后來者顛覆了日本廠商的壟斷格局是聯(lián)發(fā)科神話的開始，那么DVD芯片則使這一神話的光環(huán)更加耀眼。在上個(gè)世紀(jì)90年代中期，壟斷DVD芯片市場的霸主是美國ESS公司，90年代末期，聯(lián)發(fā)科將DVD內(nèi)分別承擔(dān)視頻和數(shù)字解碼功能的兩顆芯片整合到了一顆芯片上，并提供相應(yīng)的軟件方案，由此大受DVD廠商追捧，并很快成為該市場的新霸主。聯(lián)發(fā)科在內(nèi)地DVD市場占據(jù)了60%的芯片供應(yīng)量，而當(dāng)時(shí)全球80%的DVD產(chǎn)自中國內(nèi)地。在其最為風(fēng)光的2002年至2003年，聯(lián)發(fā)科的每股稅后盈余都在25元新臺(tái)幣以上，成為國中國臺(tái)灣市場每股收益最高的公司，被稱之為中國臺(tái)灣“股王”。

2003年，受DVD行業(yè)競爭飽和的影響，聯(lián)發(fā)科力圖轉(zhuǎn)型，蔡明介將手機(jī)芯片視為“最具成長爆發(fā)力”的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)手機(jī)市場上最流行的手機(jī)功能是拍照，而不是音樂，MP3手機(jī)還沒有出現(xiàn)。聯(lián)發(fā)科認(rèn)為，多媒體技術(shù)是自己的專長，也是市場空白，于是決定將手機(jī)芯片的開發(fā)方向定為多媒體，事實(shí)證明，多媒體手機(jī)芯片是其成功打開手機(jī)市場最關(guān)鍵的產(chǎn)品。

當(dāng)然，這些理論還不能說是全能的法寶，聯(lián)發(fā)科在選擇上也曾經(jīng)犯過錯(cuò)。但是，經(jīng)過多次的驗(yàn)證，蔡明介現(xiàn)在對(duì)“S曲線理論”的理解和驗(yàn)證已經(jīng)愈發(fā)地純熟。

5執(zhí)行力強(qiáng)――聯(lián)發(fā)科的核心競爭力

強(qiáng)大的執(zhí)行力永遠(yuǎn)是一個(gè)公司取得成功的必要條件。聯(lián)發(fā)科有很好的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，但是具有同樣優(yōu)秀的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的IC設(shè)計(jì)公司不在少數(shù)，為什么只有聯(lián)發(fā)科才能獨(dú)占鰲頭呢？答案很簡單，如果不能付諸實(shí)施的話，再周密的計(jì)劃也是一錢不值。

所有人包括對(duì)手、客戶和員工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市場的時(shí)機(jī)，能不早不晚剛剛好，最起碼也許有一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行判斷。這個(gè)問題的回答讓人很失望，喻銘鐸表示只是市場調(diào)研等一般手段。

如此簡單？“這并不簡單?？春靡粋€(gè)時(shí)機(jī)切入固然很重要，但能不能在預(yù)期的時(shí)間把產(chǎn)品做出來投放市場才是關(guān)鍵，這是企業(yè)的執(zhí)行力。”喻銘鐸說，這能夠使一家公司與眾不同。在聯(lián)發(fā)科已經(jīng)涉足的不論光存儲(chǔ)、DVD、手機(jī)或者是數(shù)字電視這些領(lǐng)域，聯(lián)發(fā)科都是后進(jìn)入者，不可能主導(dǎo)市場，所以看好的一個(gè)時(shí)點(diǎn)如果產(chǎn)品沒有做出來，不能搶得技術(shù)或成本優(yōu)勢，一切就全部前功盡棄。

比如，在最早切入的CD-ROM芯片市場，蔡明介要求倍速提高一倍，同時(shí)還要在限定的三個(gè)月之內(nèi)完成，為了完成這個(gè)目標(biāo)，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)所有開發(fā)人員從一線主管到基層員工都定下了進(jìn)度表，每天核對(duì)進(jìn)度，提前了會(huì)有所獎(jiǎng)勵(lì)，落后了其他人就得過來幫忙。在這種氛圍下，每個(gè)人都保持高度緊張又同時(shí)要自我鞭策。最終聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品在預(yù)定時(shí)間上市，終于在CD-ROM市場得以超越對(duì)手。

“堅(jiān)決執(zhí)行，有強(qiáng)烈的責(zé)任心，很多聯(lián)發(fā)科創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的品質(zhì)會(huì)通過老人言傳身教的傳下來?！眴T工胡玉玲告訴記者，聯(lián)發(fā)科最早在北京的主體是2006年底收購的博動(dòng)科技，胡玉玲正是博動(dòng)的老員工之一。被聯(lián)發(fā)科收購之后，博動(dòng)老員工才深深感覺到執(zhí)行力的差距和文化的差異。

在胡玉玲原來的概念中，開發(fā)人員每周只要提交一個(gè)測試版本，但是并購初期，從中國臺(tái)灣派過來的聯(lián)發(fā)科員工王祥明帶著十幾個(gè)員工每周可以提交100多個(gè)版本?！霸瓉韮?nèi)地的公司都沒有那么充裕的工作量，開發(fā)人員每周一個(gè)版本任務(wù)也能完成，但是在聯(lián)發(fā)科就會(huì)有很多項(xiàng)目，任務(wù)量就變大了，這種情況要保證工作完成就要想辦法，王祥明告訴大家可以通過編寫一些程序讓版本自動(dòng)跑，自我檢測。”胡玉玲說，這樣工作效率就有很大提高，而且在這種氛圍內(nèi)，看到臺(tái)灣員工如此敬業(yè)，會(huì)不自覺被同化，而由于執(zhí)行力和工作效率高，聯(lián)發(fā)科每個(gè)人平均產(chǎn)生的價(jià)值比一般公司高很多。

雖然聯(lián)發(fā)科的股價(jià)連創(chuàng)新高，但位于新竹的聯(lián)發(fā)科總部里，卻一點(diǎn)都嗅不到員工們興奮的味道；晚上10點(diǎn)鐘，聯(lián)發(fā)科的研發(fā)大樓里，依舊燈火通明，不少工程師仍然在崗位上加班，希望能夠在12點(diǎn)鐘之前，達(dá)成自己訂定的芯片設(shè)計(jì)進(jìn)度。和加班的聯(lián)發(fā)科同仁一樣，董事長蔡明介關(guān)上了辦公室的燈，緩緩地走出辦公室，搭上了自己的公務(wù)車，準(zhǔn)備回家；距離他進(jìn)辦公室的時(shí)間，已經(jīng)超過了10個(gè)鐘頭，如同當(dāng)年創(chuàng)業(yè)一樣，從未懈怠。從蔡明介開始，到每一位工程師，強(qiáng)大的執(zhí)行力構(gòu)成了聯(lián)發(fā)科公司最核心的競爭力。

63C用人學(xué)

――員工是聯(lián)發(fā)科的最大資產(chǎn)

聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介常說：“每天下班后，員工把燈關(guān)了回家，公司的資產(chǎn)就走光了。”對(duì)于每年?duì)I收、獲利不斷成長的聯(lián)發(fā)科來說，人才絕對(duì)是最大的資產(chǎn)，為了讓聯(lián)發(fā)科能夠擁有最好的人才，蔡明介在留住人才方面的努力可真是業(yè)界之冠。除了找來臺(tái)大、清華、交大與成大等國內(nèi)4大名校的教授擔(dān)任董監(jiān)事，蔡明介本人更是勤于到各個(gè)知名學(xué)府去演講，讓這些優(yōu)秀學(xué)子以聯(lián)發(fā)科為第一志愿。就連公司的停車位，蔡明介也都要讓員工們滿意。為了不讓工程師每天來上班，因?yàn)橥＼囄坏膯栴}而影響心情，聯(lián)發(fā)科特別在新蓋的研發(fā)大樓里準(zhǔn)備了1千8百多個(gè)車位，讓每個(gè)人不會(huì)因?yàn)橥＼噯栴}而傷腦筋，“就連總機(jī)小妹都可以有個(gè)車位”，一位工程師說。

不單如此，蔡明介所創(chuàng)的3C留人術(shù)，更是讓聯(lián)發(fā)科的工程師們津津樂道。所謂的3C，分別是報(bào)酬（compensation）、照顧（care）與挑戰(zhàn)（challenge），就以報(bào)酬來說，聯(lián)發(fā)科在過去幾年之內(nèi)，絕對(duì)是中國臺(tái)灣科技業(yè)中，發(fā)放股票紅利與薪酬給員工最高的公司。而且，聯(lián)發(fā)科在各部門之中，設(shè)立了各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施，只要能準(zhǔn)時(shí)達(dá)到開發(fā)進(jìn)度，蔡明介就會(huì)發(fā)放開發(fā)獎(jiǎng)金，而一些新開發(fā)的產(chǎn)品如果銷售達(dá)到百萬套，也會(huì)發(fā)放銷售獎(jiǎng)金給工程師們。

至于照顧方面，則是表現(xiàn)在教育訓(xùn)練與福利之上，像是人人都有停車位、每年都有補(bǔ)助旅游費(fèi)用之外，所有的員工要提升專業(yè)知識(shí)，愿意花時(shí)間去多學(xué)點(diǎn)新東西，蔡明介都會(huì)愿意出錢補(bǔ)助。并且，每一季都召開員工座談會(huì)，由蔡明介等高層主管親自參與，只要員工提出的意見，蔡明介都會(huì)列表控管，定期給員工滿意的答復(fù)。

最后，則是挑戰(zhàn)。在聯(lián)發(fā)科上班，幾乎身邊的人都是臺(tái)、清、交等一流大學(xué)的學(xué)生，這些好員工就是要挑戰(zhàn)一流的技術(shù)，因此，絕對(duì)不會(huì)給他們做低階的工作；而且，蔡明介習(xí)慣由員工自己提出考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，主管每年按照員工提出的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來打考績，讓所有的游戲規(guī)則公開化，就不會(huì)有因主管主觀好惡影響升遷與考評(píng)，讓每個(gè)有貢獻(xiàn)的人都有機(jī)會(huì)出頭，成為公司的重要干部。

7基業(yè)常青――不當(dāng)一代拳王

蔡明介經(jīng)過對(duì)IC設(shè)計(jì)業(yè)的長期觀察，提出了一個(gè)“一代拳王”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展理論。他指出：IC設(shè)計(jì)業(yè)與晶圓代工業(yè)有很大的不同，前者是以設(shè)計(jì)應(yīng)用產(chǎn)品為主，但由于產(chǎn)品主流經(jīng)常在變，廠商若無法在每一個(gè)市場轉(zhuǎn)變中重新建立自己的核心競爭力，那么很快就會(huì)被淘汰，而像臺(tái)積電、聯(lián)電這樣的晶圓代工業(yè)則不同，具有一般性及可擴(kuò)展性，一旦產(chǎn)能、技術(shù)、服務(wù)等核心競爭力建立起來以后，廠房就可以一個(gè)個(gè)蓋下去，競爭障礙比IC設(shè)計(jì)公司高很多。像臺(tái)積電、聯(lián)電這樣的公司，如果不犯大錯(cuò)的話，說不定寶座可以持續(xù)下去，這種情況與IC設(shè)計(jì)業(yè)是相當(dāng)?shù)夭煌?/p>

觀察美國IC設(shè)計(jì)公司的演變，可以發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者在不斷地變化，從芯片組到繪圖芯片，再到通信IC等，不停地在變化，就像世界拳擊擂臺(tái)上“一代拳王”不斷地出現(xiàn)新面孔。美國第一家上市的IC設(shè)計(jì)公司C&T，就是“一代拳王”發(fā)展趨勢的最佳寫照。從最早的IC設(shè)計(jì)龍頭，到不堪競爭被迫轉(zhuǎn)進(jìn)其它領(lǐng)域，最后以被購并收場，“拳王”只不過做了2年就拱手讓人。再看其他國家和地區(qū)的IC設(shè)計(jì)業(yè)，莫不符合“一代拳王”的產(chǎn)業(yè)規(guī)律。因此，如何使聯(lián)發(fā)科保持連續(xù)增長，就成為蔡明介思考最多的戰(zhàn)略問題。

一代產(chǎn)品成功以后，下一個(gè)成長的機(jī)遇在哪里？按蔡明介經(jīng)驗(yàn)，新的戰(zhàn)略領(lǐng)域必須要滿足如下三個(gè)條件：一定要符合市場足夠大；有一定技術(shù)門檻和別人拉開差距；和聯(lián)發(fā)科原來的開發(fā)技術(shù)有一定相關(guān)性。目前，手機(jī)芯片行業(yè)面臨著格局的巨變，3G開始進(jìn)入啟動(dòng)階段。但是，現(xiàn)階段TD的市場容量太小，也沒有跡象表明在短期內(nèi)可以走出國門；WCDMA則面臨著激烈的市場競爭，聯(lián)發(fā)科產(chǎn)品的成熟度也沒有得到市場驗(yàn)證；CDMA2000制式由于被美國高通公司高度壟斷，聯(lián)發(fā)科已經(jīng)明確表示不會(huì)介入。面對(duì)著山寨機(jī)和國產(chǎn)品牌的哀鴻遍野，面對(duì)著手機(jī)排名前五的廠商的久攻不下，面對(duì)著TD-SCDMA的艱難開局，面對(duì)著WCDMA巨大的技術(shù)差距，面對(duì)著CDMA2000難以逾越的技術(shù)鴻溝，蔡明介給出了自己的答案：這將是一場時(shí)間和耐力的較量。現(xiàn)在，國內(nèi)3G牌照發(fā)放完畢，運(yùn)營商重組也已完成，智能手機(jī)發(fā)展最大的瓶頸被打破。這對(duì)于以內(nèi)地手機(jī)市場為主的聯(lián)發(fā)科，或許意味著最好的時(shí)機(jī)即將到來。讓我們祝愿這個(gè)華人企業(yè)圈中最大的IC設(shè)計(jì)公司一路走好！

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