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項目管理中的溝通技巧范文第1篇

［關鍵詞］ 軟件開發(fā)； 項目； 溝通管理

溝通管理是在一定的組織范圍內，為了達到一定的目標，保證項目的信息能夠及時準確地獲取、收集、存儲、分發(fā)、處理，圍繞組織的管理活動進行的有效溝通。有效的溝通管理在推動項目順利進行的同時，減少了項目中成員之間的矛盾與沖突，使人與人、人與組織之間的關系變得更為融洽，明確了項目目標，清晰了員工的工作職責，明晰了項目需求，使項目和諧高效地運作。相反的，在軟件開發(fā)項目中，溝通管理工作不到位，就會導致客戶的需要在軟件開發(fā)項目中得不到很好的體現，進一步造成返工等嚴重后果。由此看來，溝通管理是項目管理的重要環(huán)節(jié)，關系到項目成功與否，對項目的質量甚至有決定性的影響。

1溝通管理工作不順利的原因

（1） 錯誤的溝通態(tài)度。① 項目中的經理與成員都是高科技人員，容易形成自以為是的局面，太過自信而沒有正確認識溝通的重要性。② 害怕溝通，害怕與客戶、上級領導溝通。擔心會被拒絕，擔心在溝通過程中遇到阻力。③ 懶于溝通，以為溝通是一件很簡單的事情，無需傾注多少精力，導致溝通管理工作不順利。

（2） 沒有恰當的溝通技巧。與客戶溝通的時候，因為方式不恰當，導致失敗，開發(fā)項目產品的時候，因為沒有一個合適的溝通機制，導致偏差的產生。因此，項目經理應該具備一定的溝通技巧，以便根據項目的實際需要做出相應的應對措施。同時，真誠的態(tài)度在這一過程中也是必不可少的，只有真誠相待才能取得溝通對象的信任。

（3） 人懶惰的心理。由于人的惰性心理，有些用戶與開發(fā)人員，有可能不會認真閱讀用戶需求文件、設計文件，導致中途修改項目的嚴重后果。

2在軟件開發(fā)項目中如何加強溝通管理

2．1項目內部的溝通要求

（1） 員工應盡的責任。每位軟件項目的成員都必須明確自己負責的項目部分，并且知道與其余部分是如何關聯的，在明確分工后，要做以下共同工作：向員工解釋他們負責的工作的成果要求，應包括項目中所有的評判標準；向員工傳達項目中可能遇到的困難與可能需要的特殊信息；與員工當面進行工作的交接，并留出充足的時間討論。

（2） 彼此協作。在軟件項目整個實施過程中，通過溝通管理使項目的相關各方全面協調工作，相互協作，相互依賴，相互影響，以確保軟件開發(fā)項目目標的順利完成。

（3） 決策方面的要求。通過溝通管理，使項目中的成員了解由顧客、項目主辦方以及管理者做出的與項目相關的所有決策，進而促進有關決策的正確實施。

2．2項目外部的溝通要求

（1） 與企業(yè)管理層之間的溝通。軟件項目部與企業(yè)管理層之間的關系協調須依靠執(zhí)行項目的管理目標責任書。項目部受企業(yè)中有關職能部門的指導，它們之間既是上下級的行政關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系。與此同時，項目生產要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)監(jiān)管部門的宏觀調控，企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督與調控，項目經理部要嚴格按照與企業(yè)簽訂的責任書恪盡職守，努力做好項目中的各項工作。

（2） 與業(yè)主之間的溝通。業(yè)主是軟件項目的擁有者，項目管理者與業(yè)主溝通時應做到以下幾點：首先向業(yè)主詳細介紹項目的情況，以便在項目進行過程中減少其越級指揮與不合理干預。其次，通過與業(yè)主的溝通，使整個項目的策劃中能體現出業(yè)主的愛好習慣、期望與價值觀念。業(yè)主作出決策的時候，項目經理能夠為其提供充分合理的項目信息，讓業(yè)主知道項目的實施情況、決策方案的利弊及其對目標的影響等。最后，項目管理任務在委托后，應向項目經理就項目的前期策劃與決策過程作出全面的解釋和說明，并在項目管理過程中保持與項目經理聯系的穩(wěn)定性和連續(xù)性。

（3） 與設計單位之間的溝通。軟件項目部應該密切配合與設計單位在圖紙會審、設計交底、設計洽商等環(huán)節(jié)的工作，設計過程中出現問題時，應該及時和設計單位聯系，討論問題的解決辦法，與設計單位建立良好的合作信任關系。與此同時，還應該接受監(jiān)理工程師與發(fā)包人對雙方的協調，在這一過程中若出現有爭議的問題，應該合理地利用監(jiān)理工程師與發(fā)包人的職能，盡量避免正面沖突的發(fā)生。

（4） 與分包商之間的溝通。項目部和分包商之間的溝通應該嚴格按照分包合同來執(zhí)行，并正確處理經濟與技術關系，正確處理項目中的質量控制、進度控制、成本控制、安全控制、現場管理與生產要素管理中的各種關系。此外，項目部要支持與監(jiān)督分包單位的工作，加強與分包人之間的溝通，及時準確地了解分包人的具體情況，在發(fā)現問題時應及時處理。與此同時，加強監(jiān)管的力度，盡可能避免出現問題擴大化與復雜化的現象。

（5） 與供應商之間的溝通。項目部與供應商雙方應根據擬定的合同，利用競爭機制、價格招標與供求機制做好協作配合工作。在保證供應量與資源質量前提下選擇合適的供應商，為了確保雙方合作順利，項目部應該與供應商簽訂合同，并且保證合同明確、具體。為了在最大程度上降低資源的采購風險，提高資源的利用效率，合同應明確規(guī)格、數量、時間、質量與配套服務等方面的問題，以確保資源材料的質量。

2．3發(fā)生沖突時的良好管理策略

在軟件項目中，不可避免地會發(fā)生沖突。沖突是否得到恰當的解決，直接關系到整個項目的成敗。只要沖突處理得當，反而會促進項目的進程。沖突能反映項目的問題所在；沖突能夠促進問題的及時解決；沖突能夠引起項目成員的討論，形成一定的工作氛圍，有利于整個項目的團隊建設。項目經理與項目組人員充分利用溝通技巧，充分利用好項目中產生的沖突，做好沖突的解決、協調工作，對整個項目的進程有著非常重大的意義。

主要參考文獻

［1］ 王騁，宋亞靜． 淺析項目管理在管理信息系統開發(fā)中的應用［j］． 科學與管理， 2006（1）．

［2］ 山世京． 練好項目管理“十八般武藝”——“工程結算”科目的實施與應用［j］． 施工企業(yè)管理， 2006（3）：43－45．

項目管理中的溝通技巧范文第2篇

【關鍵詞】項目管理；土木工程；應用分析

通常來說，項目管理是一種綜合性較強的管理方法，與常規(guī)部門之間的管理方式有著明顯的差異，其主要是將施工項目作為重點管理內容，通過專門的管理部門來對所有的施工項目進行管理，從而確保各項資源的合理配置和有效利用。目前，這種先進的管理方式已經在我國土木工程項目中得到了十分廣泛的應用，并取得了較為理想的成績，不僅有效提升了整個工程項目的經濟效益，還為土木工程建設的長足發(fā)展奠定了堅實的基礎。因此，本文就對加強管理土木工程項目中的應用進行了探析，并提出相關有效的改善措施。

1.土木項目管理的現狀

一般情況下，所謂的土木建設項目主要包括：橋梁、房屋等公共設施，并會由專門的施工單位對其進行修筑。然而，在大部分土木工程施工過程中，很多施工單位只是一味的注重施工工作的管理，往往忽視了項目管理的重要性，常常導致最初理論與實際施工相不吻合的情況。這樣一來，當項目管理工作存在了一定的問題，就很容易影響后續(xù)施工的順利開展，長期累積下來，這個問題越來越嚴重，不僅極大的影響了整個土木工程的建設質量，還從很大程度上，造成大量人力、物力、資源的浪費，最終加大了土木工程施工成本費用。

2.加強土木建設項目管理的具體措施

2.1要做好整體的管理規(guī)劃

可以說，對于任何的土木工程項目而言，加強對項目管理的規(guī)劃安排是非常至關重要的，只有這樣，才能確保整個施工作業(yè)的有條不紊進行，避免質量問題的發(fā)生。但是，施工單位在對整個項目進行規(guī)劃管理的過程中，需要特別注意的一點問題是，無論是施工前期、施工階段，還是最終的驗收工作，都要將這些環(huán)節(jié)完整的銜接在一起，切實根據實際的施工情況來進行規(guī)劃，從而制定出完善的施工方案。并且，由于土木工程施工本身就存在復雜性的特點，具有一定的施工難度，難免會發(fā)生施工方案改變的情況，這是就需要施工人員在對變更原因進行深入的調查分析以后，確認其可行性時，及時與上級領導匯報，再得到批準或許以后，才可以進行施工作業(yè)，同時管理人員要認真做好相關的變更記錄，從而確保項目管理工作的正常進行。其次，在實際的土木工程施工中，如果發(fā)生規(guī)劃變更的問題，施工單位應該確保其與總體項目目標保持一致，尤其是在進行最后的質量驗收工作時，項目管理人員更要對施工質量進行嚴格的審查，對所有的施工資料進行整理歸納，詳細的做出整個工程項目的匯總報告。

由此，我們可以看出，加強做好項目管理工作是十分有必要的，只有事先做好一切準備工作，制定科學合理的施工規(guī)劃，確立明確的施工目標，并對所有的資源進行有效的利用，才能很好的應對施工中的突發(fā)事件，促使工期進度的如期完成。

2.2要抓住主要矛盾，抓住項目管理的重點

無論是什么建筑工程的施工工作，都要求在施工之前找到工作的重點。不至于在工程的建設中盲目的進行而沒有邏輯。而且抓住重點可以有效地提高工作的效率和項目管理的質量。在傳統的土木工程項目管理中，其管理方式主要是通過對工作人員的特點進行分工，并且將工程分為幾個階段來進行管理。這種方法是可取的，但是隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，需要采用更為科學合理的管理方法。主要是將項目的分工更加細化，充分做好每一個環(huán)節(jié)的規(guī)劃，找出整個項目的關鍵環(huán)節(jié)。進而對做好對人員和時間的安排。由此可見，只有在具體的項目管理中，找到工作的重點，進行合理的分配資源，才能提高工作的效率保證工作的質量。

2.3搞清楚土木工程控制的目標，理清問題

土木工程的項目管理中，需求管理是一個重要的方面，也是關鍵的一環(huán)。這個過程具有獨特的特征。需求管理決定了整個項目實施過程中所有原則的制定。因為需求管理是一個基本的標準，是一個先決條件。只有在項目管理的過程中以需求管理作為一條主線，才可以保證項目有序進行并且不脫離目標。

2.4在制度上和觀念上要加強管理

工程建設是百年大計，如果在施工過程中有質量管理不科學的狀況，就會在根本上改變整個工程的質量，因此需要加強對每個施工環(huán)節(jié)的質量管理與監(jiān)督，發(fā)現問題及時糾正，。土木項目管理在制度上還很不完善，監(jiān)督制衡機制還很不健全，而且沒有引起足夠的重視。城市基礎設施建設和經營戰(zhàn)略給土木工程項目的開展帶來很大契機，操之過急的土木工程建設更加需要制度的管理和制約，否則將會給社會帶來很大的發(fā)展成本。項目的建設是一個復雜的過程，對土木建設項目而言，更應該根據實際情況建立一定的機制和制度。

2.5多做溝通，樹立溝通意識

對于所有的項目而言，溝通都是無處不在的。對于土木項目而言當然也不會例外，溝通的技巧和質量會直接關系到土木項目的整體管理質量。溝通技巧需要不斷地學習和鍛煉。如果缺乏基本的溝通技巧和溝通能力，往往會多走彎路，把簡單的事情復雜化，嚴重降低處理問題的效率，影響項目工程的進度和質量。溝通主要會發(fā)生在與客戶的工作往來中，要讓客戶及時的得到問題反饋信息，這樣才會有繼續(xù)發(fā)展業(yè)務的可能。

在實際的工作中，溝通工作嚴重沒有做到位，從本質上來講，其實這是溝通意識和觀念的缺乏，沒有意識到溝通的重要性，內心深處缺乏對于溝通的理解。

因此，想要確保工程項目的如期完成，就必須采取更多有效的溝通技巧，靈活的運用各種溝通方法，加強與、開發(fā)商之間的合作交流，做到真正尊重雙方的個人利益，及時提出不妥之處，并積極進行協商，這樣不僅有利于項目管理工作的順利開展，還能有效避免日后產生糾紛。

3.總結

綜上所述，可以得知，項目管理是土木工程建設的必要條件，也是整個工程項目施工質量的重要保障。因此，在實際的土木工程施工過程中，施工單位必須充分做好項目管理工作的，并對每一個施工項目進行科學合理的規(guī)劃安排，合理的利用管理資源，加強對人員的優(yōu)化配置，從而確保土木工程項目施工的有效實施，促進我國土木工程業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。 [科]

【參考文獻】

[1]張曉昕，王高鵬.項目管理中幾個關鍵性問題處理[J].廣東建材，2008（12）.

[2]丁銳.項目管理理論綜述[J].合作經濟與科技，2007（1）.

項目管理中的溝通技巧范文第3篇

Abstract： To objectively evaluate the basic skills of PMO manager in project management office pattern and improve the comprehensive quality of PMO manager， this paper uses factor analysis method， based on the identification of basic skills evaluation index of PMO manager， to shrink basic skill index into four sorts and establish basic skill index system and evaluation model. With further calculating the influence coefficient， result shows that system thinking， coping capacity， expression ability， judgment planning， communication skill and professional knowledge have great influence on the basic skills of PMO manager. This study could supply construction enterprise with theoretical direction to evaluate PMO manager.

P鍵詞： 因子分析法；項目管理辦公室；PMO經理；基本技能

Key words： factor analysis method；project management office；PMP manager；basic skill

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）09-0042-03

0 引言

項目管理辦公室（Project Management Office， PMO）在企業(yè)多項目管理中的地位越來越重要，逐漸處于企業(yè)的戰(zhàn)略核心[1]。PMO經理扮演了一個特殊的角色，是項目組合、項目群、單項目的總負責人和項目管理的核心，負責從組織的角度出發(fā)，協調管理組織內的項目，進行組織范圍內的資源優(yōu)化配置和有效利用，最終實現組織的發(fā)展戰(zhàn)略[2]。因此PMO經理是影響管理行為和組織績效的主要因素之一。只有具備與組織戰(zhàn)略目標與崗位要求相匹配的基本技能，才能高效地發(fā)揮經營管理才能，實現項目管理目標。如何對建設企業(yè)PMO經理的基本技能水平進行評價，更加準確和科學地預測工作績效，并且為PMO經理職業(yè)生涯規(guī)劃的設計提供更多可靠和有力的依據，提高PMO經理的綜合素質，對促進建設企業(yè)核心競爭力的發(fā)展具有積極意義[3]。從已有研究對象來看，基本技能指標評價是勝任能力指標評價的一部分[4]，研究數據的獲取方式主要通過訪談、問卷等形式[5]。通過對已有文獻的搜集將有助于對建設企業(yè)PMO經理基本技能評價指標的識別。

鑒于此，選取了建設企業(yè)PMO經理為研究對象，在文獻搜集基礎上，基于因子分析法，通過問卷形式，探討目前我國建設企業(yè)PMO經理應具備的基本技能，初步建立建設企業(yè)PMO經理基本技能指標體系，對PMO經理的基本技能指標進行分析，為企業(yè)組織建設提供一定的參考和借鑒。

1 建設企業(yè)PMO經理基本技能指標體系識別

1.1 基本技能的概念

基本技能是指從事某項職業(yè)所應當具備的技能，是能夠完成該職業(yè)基本工作的前提。一個合格的從業(yè)者應當根據所從事職業(yè)的特征，具備相應的基本技能。項目管理的實踐證明，并不是任何人都能夠成為一個合格的PMO經理。是否具備相應的基本技能也是評價PMO經理的依據之一。

1.2 PMO經理的基本技能指標體系的識別

在文獻分析初步提取出勝任能力指標，通過結構化訪談、主題分析的結果，初步整理了PMO經理的基本技能特征，從而構建了建設企業(yè)PMO經理基本技能的理論指標體系，其指標構成及解釋如表1所示。

2 基于FCA的建設企業(yè)PMO經理基本技能指標體系實證研究

2.1 因子分析（Factor Analysis）簡介

因子分析是一種將多變量化簡的技術，是多元統計分析的重要分支，其目的是分解原始變量，從中歸納出潛在的“類別”，相關性較強的指標歸為一類，不同類變量的相關性則降低。每一類變量代表了一個“共同因子”，即一種內在結構，因子分析就是要尋找該結構。

因子分析主要包括因子提取、因子旋轉、計算因子得分。其中因子提取是通過分析原始變量之間的相互關系，從中提取出數量較少的因子。因子旋轉是利用因子提取方法得到的結果雖然保證了因子之間的正交性，也就是因子之間不相關，通過對因子模型的旋轉變換，使公共因子的負荷系數更接近1或者是0，通過這種方法得到的公共因子對變量的命名和解釋將變得更清晰。計算因子得分是利用因子表示原始變量，需要知道因子和原始變量之間的線性關系。為此，需要計算因子得分，為進一步分析奠定基礎。

2.2 數據來源與處理

共發(fā)放了120份問卷，回收了90份，有效問卷83份，問卷的回收率和有效率分別75%和92.2%。對有效問卷量表進行總體信度分析，結果表明問卷各題項間的一致性較高，α信度系數達到了0.961，而基于標準化項的α系數達到了0.962，兩者之間差距不大。因此從總體來說，本研究量表的信度較高。研究量表包括三個層面，每個層面又包含若干個題項，因此還需分別對這三個層面進行信度分析。本研究量表的α值最小為0.804，最大為0.962。由此綜合砜矗評價指標體系的數據來源具有較高的可信度。

2.3 建設企業(yè)PMO經理勝任能力指標因子分析

2.3.1 數據可行性檢驗

根據變量的相關系數矩陣及其檢驗結果顯示，變量間相關系數較高，各變量呈較強的線性關系，能夠從中提取公因子，表明適合進行因子分析。

同時巴特利特球度檢驗統計量為704.654，相應的概率Sig.為0.000，可以認為相關系數矩陣與單位矩陣有顯著差異。KMO檢驗值為0.866，以上均表明研究指標體系適用于進行因子分析。

2.3.2 影響因素的因子模型分析

針對數據進一步展開主成份因子分析分析，計算各影響因素的累計貢獻率和特征值來確定提取的主成分的數量，得出每個主成分的線性組合公式，進而計算出基本技能指標因素的綜合得分，最后計算并比較各因素的影響因子。采用SPSS20.0對數據進行操作，進行6次因素剔除后，得出總的方差解釋表，見表2。

2.3.3 因子旋轉成份矩陣分析

一般方差的累計貢獻率要達70%以上，從表2中可以看出前4個主成份的累計貢獻率為76.093%，它們代表建筑企業(yè)PMO經理基本技能的關鍵因素。利用SPSS20.0可以得到最終的成份矩陣，如表3所示。

由表3可知，語言表達、溝通技巧、學習能力、人際洞察力、應變能力在第1個因子上有較高的負荷，其意義代表PMO經理個人的能力，解釋為個人基本能力；市場導向、系統思維、規(guī)劃判斷、開拓創(chuàng)新在第2個因子上有較高負荷，可解釋為開拓能力；建筑工程專業(yè)知識、工程實踐經驗、項目管理專業(yè)知識在第3個因子的上有較高負荷，解釋為專業(yè)知識能力；經濟相關知識、法律相關知識在第4個因子上有較高負荷，解釋為其他知識能力。

2.4 PMO經理基本技能評價指標模型

通過因子分析，可以重新對PMO經理基本技能評價指標進行分類，提煉因子，構建評價模型，如表4所示。

2.5 PMO經理基本技能評價指標影響排序

以因子旋轉成份矩陣表中每個影響因素的荷載系數與4個主成分因子的旋轉平方和載入的方差的標準值的乘積作為各評價指標的影響程度，如表5所示。

如表5所示，PMO經理基本技能的14項評價指標中，系統思維、應變能力、語言表達能力、判斷規(guī)劃、溝通技巧以及項目管理專業(yè)知識的影響系數最大，影響系數排名靠前，累計百分比達到49.4%，對PMO經理的基本技能影響最大。表明，建設企業(yè)在對PMO經理的任用及培訓中應著重加強以上幾項能力的培養(yǎng)。

3 結論

本文在文獻識別建設企業(yè)PMO經理基本技能指標的基礎上，采用因子分析法，分解原始變量，從識別的眾多指標中歸納出潛在的“類別”，將基本技能指標歸納為個人基本技能、其他相關知識、專業(yè)知識、開拓能力、思維判斷能力等五個不存在相關性的類別，構建PMO經理基本技能評價指標模型。進一步對PMO經理14項基本技能指標的影響系數進行計算，結果顯示，系統思維、應變能力、語言表達能力、判斷規(guī)劃、溝通技巧以及項目管理專業(yè)知識對PMO經理的基本技能影響較大，累計影響系數累計百分比接近達到50%。

參考文獻：

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[2]李曉紅.多項目管理背景下人力配置問題研究[J].北方經貿，2016（12）：156-157.

[3]董留群.基于結構方程模型的PMO經理勝任力的關鍵影響因素研究[J].工程管理學報，2016（02）：23-27.

項目管理中的溝通技巧范文第4篇

伴隨著管理學理論的不斷發(fā)展，逐步形成了一門系統的社會科學理論，項目管理作為一門新興的管理科學應運而生。在當前的背景下，我國中小企業(yè)的項目管理充滿著機遇和挑戰(zhàn)，同時面臨一定的風險。在項目管理中組織行為的協調溝通是項目管理成敗的關鍵因素之一，尤其在中小企業(yè)的基本建設、安全生產、設計科研和綠色環(huán)保等因素中，有效的協調和溝通具有積極與特殊的意義。管理溝通思想、理論和行為的研究伴隨著管理學的發(fā)展而不斷完善，并且越來越受到企業(yè)管理人員特別是高層管理者的青睞。

1 良好的協調與溝通對中小企業(yè)項目管理的重要性

項目管理主要分成五大類：質量管理、成本管理、時間管理、合同管理以及信息管理。項目管理的任務可以概括為“三控制、兩管理、一協調”，其中的“協調”是指組織協調。建設和管理項目中參與的單位非常多，項目中組織利益的沖突、外部相關聯的矛盾比企業(yè)中各部門的利益更為激烈，因而協調和管理的難度更大。而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地合作，彰顯出項目管理中溝通與協調的重要作用和意義。

中小企業(yè)管理的相對落后造成同一項目中會產生沖突、碰撞。例如，由于工期緊，施工人員需要加班趕工，無形中會使成本提高，施工的質量也會受到影響。因此，正面、積極的溝通對項目的發(fā)展和人際關系的改善都有促進作用。溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。良好的協調和溝通不僅為項目決策和計劃提供依據，也為組織和控制管理過程提供依據和手段；同時降低基本建設、安全生產的成本；縮短建設工期起到促進作用。此外也有利于改善人際關系，從而提高領導者的管理水平和工作能力。

2 項目管理中的協調和溝通內容

在項目實施過程中，其各參與單位需要處理和整合眾多復雜的業(yè)務組織關系。為了處理好各層級關系，也需要溝通與協調。項目管理中應著重做好以下幾方面的溝通與協調工作。

2.1 項目管理組織與內部協調

中小企業(yè)必須建立強有力的項目團隊，組織落實，領導責任強、有溝通能力、協調能力強、開拓精神、創(chuàng)新能力強。

中小企業(yè)的項目管理中應該注意，人員的安排應人盡其用、量才使用；要職責分明；績效考核遵循實事求是的原則。工作成績的取得，不僅需要主觀努力，更需要同事之間的相互配合，還需要一定的工作條件，矛盾調解要及時徹底。

在與企業(yè)管理層關系的協調方面，應嚴格執(zhí)行項目管理目標責任書。項目經理與企業(yè)主要領導既是上下級關系，又是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系，企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調控，項目經理要盡職盡責，全力以赴地抓好項目的具體實施。

2.2 項目管理組織的外部協調

2.2.1 業(yè)主之間的溝通協調

業(yè)主代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得業(yè)主的支持。這就要求中小企業(yè)的項目經理做到反復閱讀合同或項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發(fā)點，了解目標設計和決策背景，從而理解總目標和業(yè)主的意圖。

全體管理人員應充分尊重業(yè)主單位，加強與業(yè)主單位領導及其駐工地授權代表的聯系與協商，聽取他們對項目管理工作的指示和對項目管理人員工作的意見與建議，處理與施工單位的關系時，應切實保護建設單位的利益與合法權益，公正地對待項目其他參與方。

2.2.2 與施工單位之間的溝通協調

組織協調工作最難的就是對施工現場進行的協調，尤其可能出現的情況就是設計圖紙與現場實際情況存在較大偏差，對此，中小企業(yè)的管理者應充分發(fā)揮組織協調的作用。首先要求設計人員第一時間根據變化的情況更改圖紙，項目經理則應該協調解決工程進度、施工質量、工程造價以及合同管理中的有關問題，分析施工過程中存在的問題，并積極地幫助解決技術困難，與施工單位保持良好的溝通。

2.2.3 與監(jiān)理之間的溝通協調

監(jiān)理的主要工作是檢查施工的安全、監(jiān)督工程的進度、確保施工的質量。中小企業(yè)在遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等情況時，應及時得到監(jiān)理人員的確認，并形成書面材料。當發(fā)生與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應本著合作雙贏合的原則，在相互理解的基礎上充分表述各自的見解，求大同存小異，充分協商以達成一致的意見。

2.2.4 與政府部門的溝通協調

建立與政府聯系和溝通的部門，及時了解政府的有關政策、法規(guī)、條例和辦法，及時做好征地、供電、供水、電信、環(huán)境保護、道路等方面的銜接工作。主動向地方部門匯報，以便取得政府相關各部門的理解、支持和幫助，從而達到事半功倍的效果。

3 中小企業(yè)項目管理協調和溝通中存在的問題

中小企業(yè)的項目管理過程中，由于對總體目標思想不統一，各職能部門之間的職責不明確，各有各的打算，甚至產生了對立的思想；由于缺乏溝通和必要的聯系，面對項目實施過程中遇到的一些挫折和危機，造成內部不團結，減弱了凝聚力。

在項目管理過程中，中小企業(yè)管理者常常忽略了溝通協調的重要性，得不到建設單位、設計單位和監(jiān)理單位的理解和支持，有時甚至會產生對立。除此之外，也存在一系列其他問題，如由于沒有對施工合同進行認真的研究和分析，造成了施工方案得不到落實，施工計劃不能認真執(zhí)行，指揮不得力，步調不一致，因而造成項目在實施過程中質量、進度失控，工作混亂的局面。

中小企業(yè)在建設過程中也避免不了遇到諸多的外部問題。例如征地、道路、供水、供電、供氣、排污、電信等問題。

4 中小企業(yè)項目管理中有效協調和溝通的對策和措施

現代項目管理中參與的單位非常多，尤其是中小企業(yè)的項目管理中五大責任主體、政府監(jiān)督機構、勞務承包隊伍以及各種材料、設備、配件的供應商等是一個復雜的項目組織系統。由于各個組織代表不同的利益方面，因此協調一致、齊心協力地為整個項目的利益工作，才能保證項目的正常運行。

4.1 建設單位項目部與有關職能部門的協調與溝通

建設單位與政府部門的問題是客觀存在的，因此要求建設單位必須高度重視，在調查研究的基礎上把問題和困難想到前面，把相關協調溝通工作往前趕。做出行動預案，以減少不必要的經濟損失，避免拖延工期、增加工程的難度和成本，減少不必要的人力資源的浪費。

項目部與本企業(yè)職能部門關系的協調是通過嚴格執(zhí)行項目經理的目標責任書來實現的。首先要求中小企業(yè)建立完善、實用的項目管理系統。項目經理部中每一個成員都要明確各自的工作和崗位職責，準確地知道自己所負責的部分與其他部分有哪些關聯，制定出完善的工作流程，目標到位責任到人。

制定工作例會制度，定期召開會議，以達到信息共享。一次有成效的工程項目工作例會，可以滿足工程項目團隊內的多種溝通需求，通過工作協調，及時地解決施工出現的問題

另外，還可以建立項目激勵約束機制。結合工程項目的特點，根據各個項目工作目標，進行量化分析，每月進行綜合考核，實行績效與獎金掛鉤，充分調動起各方的積極性。其次是制定分項、分部工程目標的激勵考核制度，對按期完工、實現所定目標的進行綜合業(yè)績考評，按安全質量和進度實施獎勵和懲罰。

4.2 積極主動做好近、遠、外層關系的溝通協調

工程項目要按期完成，還要經常與設計單位和監(jiān)理單位等部門保持溝通聯系。建設單位還要充分發(fā)揮監(jiān)理部門的積極性，切實對施工單位進行監(jiān)督、檢查，以確保施工質量和進度。首先應該讓發(fā)包人一起投入到項目全過程，不僅是給對方一個竣工合格的工程。盡管有預定的目標，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況；加強計劃性和預見性。其次，及時向監(jiān)理部提供有關項目進度計劃、其他施工資料、工程事故處理報告等。接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協作配合。項目經理部應經常通過監(jiān)理例會和監(jiān)理工程師進行溝通。再次，項目部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合。除此之外，在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，對設計圖紙與施工實際不吻合或設計中的隱含問題應及時解決。

4.3 溝通和協調過程中做到靈活性和原則性的有機結合

在處理問題和解決矛盾時，要把原則性和靈活性與溝通協調有機的結合起來，這是解決和化解矛盾的基本方法。在中小企業(yè)項目管理中，溝通協調的技巧，特別是對于發(fā)生爭執(zhí)的處理，協調要有藝術性，要確保爭執(zhí)得到有效的控制。對于項目實施過程中出現的問題，應堅持做到多協商對話，平衡和滿足各方面的利益，找到最佳的解決方案，盡快地把問題消滅在萌芽狀態(tài)。針對那些不影響項目管理大局的爭執(zhí)，應，正確引導爭執(zhí)的雙方，說服向對方做出適當的妥協或非原則性的讓步，避免爭執(zhí)擴大。面對涉及雙方共同利益的爭執(zhí)則需要采取互量互讓、加大合作方式、形成利益互補，理性地化解矛盾消除分歧。

項目管理中的溝通技巧范文第5篇

關鍵詞：溝通管理；溝通過程和模式；有效溝通

隨著電信市場進一步開放和有效競爭格局的實現，為了在激烈競爭中取得優(yōu)勢，電信運營企業(yè)有必要將投資建設模式從粗放型向精確化管理轉變，而搞好通信工程建設的項目管理是企業(yè)展開精確化管理，實現經濟效益最大化的一個重要環(huán)節(jié)。項目管理的內容涉及進度管理、成本管理、風險管理等多方面，這些都是通信工程建設過程中極其重要的工作內容，本文將就溝通管理在工程建設領域的應用展開論述。

一、溝通管理的重要性

項目溝通管理是確保及時、正確地產生、收集、、儲存和最終處理項目信息所需的各個過程。它提供了成功所必須的人、思想和信息之間的重要聯系。對于項目而言，要科學的組織、協調和控制項目的實施過程，必須進行信息溝通。對于項目經理而言90%的時間都是花在溝通上。溝通在項目中潛移默化的進行，成功的項目管理可能感覺不到溝通發(fā)揮的作用，但是失敗的管理教訓卻經常與溝通不暢聯系起來。如工程進行過半，才發(fā)現與業(yè)主需求有偏差，造成返工影響了工期；由于缺乏溝通，沖突不斷，造成項目組成員間矛盾重重，團隊凝聚力下降，阻礙項目正常推進。

對于通信工程建設項目，項目干系人包括建設單位、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位、維護單位和業(yè)主單位。項目從計劃任務書的下達，到委托設計、監(jiān)理、施工單位進行現場勘查，設計會審，交底，施工，驗收等整個過程中保質保量的按時完成，必須在以上的干系人之間建立通暢的溝通渠道，確保關于項目的大量信息真實快速的傳遞到所需干系人。比如交底就是項目過程中重要的溝通過程。設計通過會審確定方案后，由建設單位的項目經理牽頭組織設計、監(jiān)理、施工人員、業(yè)主達到現場進行方案交底，使得各方充分交流，并就方案實施細節(jié)達成一致，為項目順利實施打下堅實的基礎。

溝通在項目進行過程中發(fā)揮的作用體現在以下幾個方面：

1.決策和計劃的基礎

對于項目的啟動過程，立項的可行性分析和決策需要各方準確、全面、及時的信息，包括項目組內、外隨時可能變化的信息，給決策提供依據。

2.明確工作目標

項目組成員可能來自不同單位以及部門，背景、經驗、特長各有不同，但目標相同，即按要求完成項目。因此項目經理必須使項目組所有成員統一認識，明確要求。這就需要在項目啟動時期充分溝通，聽取不同意見，全面考慮，避免因不清楚工作目標而帶來的工作負擔。

3.激勵員工

溝通可以發(fā)揮激勵員工的作用。項目管理者通過明確項目前景及對成員的意義，進行目標激勵；不失時機的公開表揚成員，進行榮譽激勵；通過與成員的交談，關心他們的疾苦，進行精神激勵。

4.建設有凝聚力的項目團隊

項目成員之間的意見分歧，需求不一甚至出現矛盾是不可避免的現象，美國管理協會的一項調查發(fā)現，管理者平均要花20%的時間來處理各種沖突，這就需要管理者能夠通過有效的溝通技巧，化解其中的矛盾，使每個成員都能具有歸屬感，增強凝聚力。

5.學習與創(chuàng)新

工程項目實施，需要技術和經驗的共享，要對項目內容進行研討，基于過去的經驗，采用新技術，努力創(chuàng)新，使得項目成員在項目過程中不斷積累經驗，提高水平。

二、溝通管理的過程和模式

溝通的主要過程包括：

1.溝通計劃編制

確定項目干系人的信息和溝通需求，也就是誰需要哪些信息、何時需要、如何得到。在項目計劃任務書下達后，有建設單位的項目經理編制溝通計劃，與委托的設計單位等相關干系人取得聯系，確定各單位的負責人，以及施工人員需要得到的設計方案，監(jiān)理人員需要得到的施工方案等信息。這些信息可以通過電話、郵件或者會議的渠道得到。

2.信息

使項目干系人適時得到所需的信息。確保在項目各個環(huán)節(jié)關鍵點，如通過交底將方案明確給施工、監(jiān)理單位，若施工過程中發(fā)生方案變更，及時通知設計人員進行設計更新。

3.績效報告

收集并績效信息。包括狀態(tài)報告、進展測量和預測，具體表現為施工周報、監(jiān)理周報等各種項目匯報材料。績效報告是項目經理管控整個項目，確保項目質量、進度等正常進行的信息來源和決策依據。過去電信的企業(yè)建設部門只重視工程結果，在精確管理的要求下，必須重視全過程管控。

4.管理收尾

為了目正規(guī)化完成而產生、收集與信息。如項目總結，對各單位的項目評價等。電信企業(yè)越來越重視項目的經濟效益，從各個方面嚴格管控，降低成本，建立后評價反饋機制，對合作單位的表現進行綜合評價，及時總結經驗教訓，調整相關政策、計劃、進度，增強項目實施的透明度和管理部門的責任心，提高投資管理水平。

三、溝通管理中存在的問題及原因分析

1.溝通管理中存在的問題

在項目的實施過程中，一旦溝通管理出現了問題，項目的順利實施就會遇到阻礙。通過對項目的分析，存在的問題通常表現在以下方面：

（1）設計與施工人員角度不同，一個是設計角度，一個是現場實施可行性角度，可能造成設計方案無法實施。

（2）項目需求的表述不同，使項目經理的要求和項目組成員的理解不一致，給項目執(zhí)行的過程帶來不確定性。如驗收時維護所指的專業(yè)與提交結算時劃分的專業(yè)所包含的內容不一致。

（3）沒有制定獨立的溝通計劃，導致在項目建設階段未能對項目需求、進度、質量控制等工作進行有效的管理，項目實施過程隨意性較大，對工程質量及進度造成了影響。

（4）涉及到系統需求分析時，往往分為以下兩個步驟。首先，委托方負責人以書面形式將需求提供給承擔方；然后，承擔方對需求進行理解、分析和重新整理，再反饋給委托方供其確認。隨著項目的實施，會逐漸發(fā)現需求與設計不一致、功能設計過于復雜或簡單等問題。

（5）對項目承擔方相關人員了解不足也會影響系統順利運行。項目啟動時，承擔方會提供相關人員的基本信息、職務職稱、項目經驗等，但這些僅僅是一般性信息。委托方還應詳細了解主要技術人員的技術特點、參與或負責的項目、過往的成績等，以避免因為技術人員經驗不足而帶來的問題。

（6）涉及設備采購時，更應加強溝通管理。大多數用戶委托的項目都包括眾多軟件和硬件，此時，項目承擔方應將項目中涉及的軟件和硬件統一起來考慮，并與項目委托方進行深入細致的溝通。以避免因項目承擔方將軟件與硬件割裂開來，而影響在實施階段設備性能的發(fā)揮，進而造成項目進度延誤。

2.存在問題的原因分析

（1）期望值的差異

項目所有干系人對期望值的理解差異是導致溝通管理失敗的主要原因。在制定項目計劃時，項目經理應該將項目期望值明確在計劃書當中，以便使所有項目干系人對項目有同樣的期望值。這些期望值包括項目的完成時間、項目成本、評價指標等。同時，一旦期望值發(fā)生了變化，應該及時告知所有項目干系人。對期望值的理解差異使人們無法掌握及時、全面和最佳的信息，導致人們無法做出最合適的決策。

同時，交流方面的問題不僅存在于項目組內部，而且還存在于本項目組與其他項目組、其他單位成員之間。這些問題都會使項目組成員做事事倍功半，甚至是要做大量無用功，從而導致項目組成員怨聲載道、士氣低落，影響項目的順利推進。

（2）經驗主義，忽視管理工具的作用

在項目實施過程中，有的項目經理會憑借以往的項目經驗估計最終完工時間，同時過分相信經驗的作用，而不對項目做詳細的進度計劃，也不向用戶提供項目進度的相關信息，單憑經驗管控。這種做法會導致用戶無法及時掌握真實的項目進度和實施過程中的問題，最終出現項目質量偏差甚至是項目延期的問題。

（3）項目干系人需求分析不及時。

項目組每個成員的角色不同、工作內容不同、目標不同，使得每個成員對項目的理解也各有差異。作為項目經理，應該對項目組所有成員的需求進行及時了解、分析，定期進行溝通。同時，根據不同項目成員的角色、工作任務和目標明確其各自的項目權限。

四、確保有效溝通的措施

溝通渠道看起來像聯系所有參與者的電話線的數目。根據梅特卡伏定律，溝通渠道的數目=n* （n-1） /2，其中n為溝通人員數量即2個人有一條溝通渠道， 3個人有3條溝通渠道， 5個人有10條溝通渠道。可以發(fā)現溝通渠道的數量隨著溝通人數的增長而急劇增長，由此人們之間的溝通相互影響，所以，以較少的人在最可能允許的時間內完成任務是相對高效的。應設計簡單明了的溝通接口及工作流程，盡可能減少信息在傳遞過程中的損耗。

開放式的討論環(huán)境。要提倡建立一個開放式的討論環(huán)境，每個成員所遇到的問題要及時通報并與團隊中的其他成員進行溝通，從其他成員處獲得解決問題的方法。這樣既可以保證項目進度，又有效地提高了項目的實施效率。

采用有效的溝通方式。采用電子郵件、IM、內部論壇、QQ群、項目管理軟件等現代化工具提高溝通效率。使信息有效地傳到各個項目組成員中，減少不必要的面談和會議，使項目組成員將更多時間投入到自己的工作中。每個企業(yè)都有辦公系統，要將部門間各系統接口打通，通過系統將項目各種數據存檔歸納整理，不僅減少一部分重復勞動，而且可沉淀經驗數據，為今后提高效率提供支持。

建立起溝通機制以后，還要制定相關的制度和流程，明確各方的權責，規(guī)定獎勵與懲罰機制，根據具體的流程實施溝通行為，同時，要考慮一般情況、緊急情況和特殊情況下的溝通方式。

（1）項目各方都應根據溝通機制，明確相關溝通人員的姓名、職務、聯系電話、負責溝通的部分。

（2）項目各方人員的溝通要盡量做到同工作性質人員間進行溝通。技術人員與技術人員溝通，管理人員與管理人員溝通，以避免出現雞同鴨講、理解不當的問題。

（3）無論是項目委托方還是承擔方，在同一團隊內，每個成員都應明白各自的溝通內容。技術人員應有能力將復雜、深奧的技術問題轉換為管理人員可以理解的一般性問題，言簡意賅的表達希望管理人員進行協助的問題，而不是只談技術，從而造成無效溝通。與此同時，管理人員也應具備相應的與技術人員溝通的能力。

（4）明確每次溝通響應的時間。要分析超時響應的原因，并按照溝通機制對無故拖延響應進行懲罰。

（5）項目委托方與承擔方應以定期會議的形式，如周例會，對各方在項目實施過程中的遇到的問題、進展情況、存在和潛在的風險進行分析與討論，著重提出解決問題和降低風險的方法。會議應由主要管理人員和相關技術人員參加。

（6）項目各方要認可項目監(jiān)理在溝通中的主導地位。

（7）項目各方成員要根據自己的工作內容與權限完成相關工作，超出各人范圍和領域范圍的部分不應私自回復，應在征求意見和請示后再做回復。如，技術人員進行技術溝通與確認時，應根據項目初期明確的相關技術文檔進行，不應私自回復和確認，以免造成管理失控的問題。

（8）在項目實施過程中，出現影響項目進度、項目質量和成本的問題是很常見的，一旦出現這種情況，應該及時向管理層或決策層進行匯報，這種做法不僅可以避免管理失控、項目失敗，同時還可以得到相關的政策、資源支持。

（9）流程涉及的任何一方出現人員變動應及時通知其他各方。某一方面的技術人員應采用AB角的配置，以避免出現人員真空現象的出現。大中型項目實施的時間一般較長，參與各方出現人員變動也屬正常現象，項目參與各方應建立人才儲備制度。

電信運營企業(yè)已經將項目管理思想應用到工作的方方面面，其中溝通管理對項目的順利實施起到了很大的作用。應該通過持續(xù)不斷地培訓和實踐，增強領導及員工的溝通意識和溝通技巧，發(fā)揮溝通最大的效果，為企業(yè)帶來更大的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

【1】《項目管理知識體系指南（第3版）》

【2】《通過PMP認證考試：基于PMBOK2004的備考指南》