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戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)范文第1篇

企業(yè)戰(zhàn)略管理，包括方向的規(guī)劃、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評估和戰(zhàn)略的調(diào)控等幾方面內(nèi)容，它是一個(gè)全面、復(fù)雜的管理過程，主要解決“做什么”和“如何做”這兩大任務(wù)，是企業(yè)全部戰(zhàn)略活動(dòng)的總和。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是通過戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，將企業(yè)發(fā)展過程中的不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素，或是最大限度地發(fā)揮有利因素以促進(jìn)企業(yè)高效運(yùn)行的過程。

1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

戰(zhàn)略管理是核心管理，位于企業(yè)管理的最高層次，對于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展具有不可替代的作用，主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

一方面，是適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。伴隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，各企業(yè)在獲得更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也不得不面對更多的挑戰(zhàn)，那就是各企業(yè)間的競爭空前的激烈，由以前的區(qū)域性競爭變?yōu)榱耸澜缧愿偁?，競爭范圍擴(kuò)大了，競爭壓力也是空前絕后的，企業(yè)要在這樣嚴(yán)峻的環(huán)境中繼續(xù)生存并獲得長足發(fā)展，就必須搞好自己的戰(zhàn)略部署，完善自己企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。

另一方面，是合理調(diào)整企業(yè)發(fā)展格局的需要。企業(yè)要想高效運(yùn)行、順利發(fā)展，除了要適應(yīng)市場的需要外，還要不斷調(diào)整自身的發(fā)展格局，強(qiáng)化自身的能力，而這就需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)，不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，在促進(jìn)企業(yè)格局健康化發(fā)展的前提下，保證企業(yè)效益的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展的目標(biāo)。

2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的不良發(fā)展傾向

2.1 缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略管理的正確認(rèn)識(shí)

缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，包含著兩種情況：第一種情況是企業(yè)本身就沒有進(jìn)行相關(guān)的戰(zhàn)略管理和部署。在缺乏戰(zhàn)略管理方面又包含了兩種情況：一種是企業(yè)本身經(jīng)營不善，不具備開展戰(zhàn)略管理的硬件和軟件條件，另一種是企業(yè)本身發(fā)展運(yùn)行良好，認(rèn)為無需開展戰(zhàn)略管理，只是在浪費(fèi)人力和物力資源。第二種情況是企業(yè)戰(zhàn)略管理形同虛設(shè)。很多企業(yè)在運(yùn)行的過程中會(huì)設(shè)立相關(guān)的部門進(jìn)行戰(zhàn)略管理，但是卻沒有真正認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)戰(zhàn)略管理成了擺設(shè)，不但不利于企業(yè)的發(fā)展，還造成企業(yè)大量資源的不必要的浪費(fèi)，所有這些都不利于企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2 人員素質(zhì)不高

員工素質(zhì)的高低很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略管理的高效性的與否。通過仔細(xì)觀察，不難發(fā)現(xiàn)的是，很多企業(yè)沒有專門從事戰(zhàn)略管理的部門和人員，很多都是將戰(zhàn)略管理從屬于某一個(gè)部門，由此部門的員工來兼顧戰(zhàn)略管理的一系列的事宜。由于這些員工都不屬于專業(yè)人士，在開展戰(zhàn)略管理工作時(shí)都會(huì)或多或少存在一些力不從心，不能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略管理的預(yù)期目的。另一方面，就算某些企業(yè)開設(shè)了專門的戰(zhàn)略管理部門，聘請了相關(guān)的專業(yè)人士，但是并沒有定期聘請專家對其培訓(xùn)或是外送這些人員學(xué)習(xí)，及時(shí)更新自己的業(yè)務(wù)知識(shí)，制定的各種戰(zhàn)略部署不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展和消費(fèi)者的需求，不利于企業(yè)的整體布局和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 戰(zhàn)略管理體系不健全不完善

一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理是由方向的規(guī)劃、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評估和調(diào)整等部分組成。但是企業(yè)戰(zhàn)略管理在實(shí)際運(yùn)行的過程中還存在眾多的不健全不完善，主要表現(xiàn)為缺乏方向的規(guī)劃和戰(zhàn)略的調(diào)整這兩個(gè)階段。很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和是市場需求來明確規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的方向，導(dǎo)致后期制定和實(shí)施的戰(zhàn)略大方向的偏離，影響后期工作的正常開展，阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。再者，很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，往往會(huì)忽視戰(zhàn)略調(diào)整這一最后的環(huán)節(jié)，一般會(huì)采取全盤肯定或是全盤否定的態(tài)度，一旦出現(xiàn)問題，不會(huì)考慮對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中存在的各種問題和不足，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的初衷很難實(shí)現(xiàn)，效果不大或是大打折扣，所有這些都不利于企業(yè)效益的提高。

3 做好企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)思考

完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，可以使企業(yè)擺脫現(xiàn)有的發(fā)展困境，也可以使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。針對上文指企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的不良發(fā)展傾向，加上企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的現(xiàn)實(shí)，特提出以下幾點(diǎn)建議和意見，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目的，即促進(jìn)企業(yè)的良性運(yùn)行和不斷發(fā)展。

3.1 正視企業(yè)戰(zhàn)略管理

要想做好企業(yè)戰(zhàn)略管理，首先要做的就是正視企業(yè)戰(zhàn)略管理。要看到企業(yè)戰(zhàn)略管理在促進(jìn)企業(yè)格局朝良性方向發(fā)展、企業(yè)自身能力提升、企業(yè)在市場大環(huán)境中競爭力提升的優(yōu)勢和積極作用。對于沒有設(shè)置戰(zhàn)略管理部門和沒有進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略管理的企業(yè)來說，首要的就是要認(rèn)真的將其開展起來，不管是經(jīng)營稍有虧損或盈余的企業(yè)都要進(jìn)行和實(shí)施戰(zhàn)略管理，而且要將其認(rèn)真執(zhí)行，落實(shí)到位，切不可認(rèn)為其只是一種擺設(shè)，要落實(shí)到實(shí)處。再就是對于那些已經(jīng)設(shè)立相關(guān)戰(zhàn)略部署和管理部門且不重視的企業(yè)，要督促他們完善已有的戰(zhàn)略管理部門，將戰(zhàn)略管理與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)絲絲相扣，樹立企業(yè)戰(zhàn)略管理的意識(shí)，以企業(yè)戰(zhàn)略管理的良性發(fā)展來促進(jìn)和保證整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

3.2 提高員工的整體素質(zhì)

提高員工的整體素質(zhì)，要從以下兩方面進(jìn)行著手：

①要設(shè)立專門進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理部署和規(guī)劃的部門，并聘請專門從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的人才從事相關(guān)工作的開展，將企業(yè)戰(zhàn)略管理工作正規(guī)化、合理化，這樣可以最大程度上避免因員工非專業(yè)化導(dǎo)致其制定戰(zhàn)略的錯(cuò)誤，而是將其最大的效益發(fā)揮出來，以此來保證整個(gè)企業(yè)可以步入正軌。

②從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的人員要定期進(jìn)行相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)。社會(huì)是不斷發(fā)展的，市場的需求也是多樣的，企業(yè)要想在市場中生存，其制定的戰(zhàn)略發(fā)展措施就必須適應(yīng)市場的需要，而適應(yīng)市場需要的戰(zhàn)略措施的制定，關(guān)鍵就在于其人員素質(zhì)的不斷提升和與時(shí)俱進(jìn)，這就要求他們要再學(xué)習(xí)、不斷提升自己，定期引進(jìn)專家教授進(jìn)企業(yè)授教或分期分批派遣員工外出進(jìn)行受訓(xùn)。

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)范文第2篇

在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了諸多問題，歸納起來主要表現(xiàn)在：

1.全面預(yù)算總目標(biāo)過高。目標(biāo)銷售額是制定全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，它的確定需經(jīng)過科學(xué)而周密的分析與論證，不是隨意拍腦袋就能拍出來的。因?yàn)橘M(fèi)用目標(biāo)是目標(biāo)收入扣除目標(biāo)利潤后的余額，在過高估計(jì)目標(biāo)收入的情況下，費(fèi)用預(yù)算也水漲船高。同時(shí)，在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，因?yàn)橐恍I(yè)務(wù)部門根據(jù)費(fèi)用預(yù)算安排支出，在收入預(yù)算不能完成的情況下，費(fèi)用卻大部分被花掉了。這樣，就無法根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行有效的費(fèi)用控制，預(yù)算管理的控制作用失效。

2.銷售預(yù)算不準(zhǔn)確。如前所述，銷售預(yù)算不準(zhǔn)確的主要表現(xiàn)是預(yù)算收入過高，如果當(dāng)年銷售比上年同期下降，那么實(shí)際與預(yù)算的差異更加突出。按照全面預(yù)算滾動(dòng)執(zhí)行的思路，業(yè)務(wù)部門每月要滾動(dòng)申報(bào)次月預(yù)算。但在執(zhí)行中通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的公司業(yè)務(wù)部門每月上報(bào)的預(yù)算收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際收入。這樣，由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動(dòng)上報(bào)預(yù)算時(shí)，沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。

3.費(fèi)用預(yù)算不合理。首先表現(xiàn)在費(fèi)用審批缺乏合理的依據(jù)。一些常規(guī)性費(fèi)用有著較為明確的依據(jù)，例如管理人員工資、租賃費(fèi)、辦公費(fèi)等，在審批時(shí)應(yīng)當(dāng)以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù);一些非常規(guī)費(fèi)用，例如差旅費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)，應(yīng)以全年工作計(jì)劃作為審批的依據(jù);一些直接支持市場的費(fèi)用，例如商品進(jìn)場費(fèi)、商品陳列費(fèi)等，應(yīng)以合理的費(fèi)用率為審批標(biāo)準(zhǔn);材料、人工的消耗，應(yīng)以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預(yù)算中的水分，使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)又合理。但是，很多公司預(yù)算審批的過程通常是，決策者將各部門上報(bào)的預(yù)算打個(gè)折扣強(qiáng)制執(zhí)行。例如部門上報(bào)100萬，決策者不分項(xiàng)目、不問理由，直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，夸大經(jīng)營中的費(fèi)用需求的部門往往能分配到更多的預(yù)算，使部門間的費(fèi)用審批失衡;二是下級(jí)部門心理預(yù)期改變，在上報(bào)費(fèi)用時(shí)，預(yù)留出水分，以等審批者進(jìn)行擠壓。因此，最后的費(fèi)用預(yù)算雖然在總體上得到壓縮，但是各項(xiàng)費(fèi)用的分配不夠合理，并不能達(dá)到應(yīng)有的效果。

4.預(yù)算不能進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，由于實(shí)際銷售和計(jì)劃銷售的脫節(jié)，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整以節(jié)約費(fèi)用開支，但很多企業(yè)調(diào)整并不到位。

5.執(zhí)行過程中費(fèi)用控制不力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任單位應(yīng)主動(dòng)將費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)應(yīng)配合進(jìn)行監(jiān)督和反饋。費(fèi)用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報(bào)結(jié)的程序。發(fā)生財(cái)務(wù)控制不到位體現(xiàn)在，一是財(cái)務(wù)沒有對全部費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制;二是控制力度不足。

6.對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋信息利用不足。預(yù)算執(zhí)行后，某些公司的預(yù)算管理部門雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層，或是雖然傳遞到了決策層，卻沒有得到應(yīng)有的重視和利用。由于預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表加工整理的，因?yàn)橹皼Q策者已經(jīng)得到了主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心，它在一定程度上也反映出了決策層對預(yù)算的態(tài)度和重視程度。由于沒有認(rèn)真對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，我們或是被表面的繁榮蒙蔽了，或是憑一己判斷盲目行事，事倍功半，甚至無功而返，最終都將是對公司發(fā)展不利。

從上述分析中我們看到，預(yù)算管理不是一個(gè)簡單的費(fèi)用控制，而應(yīng)該是融合到整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)階段，應(yīng)該是貫穿企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的始終。這需要公司從決策層到業(yè)務(wù)部門甚至每一個(gè)員工都要對預(yù)算管理有個(gè)全面正確的認(rèn)識(shí)，在業(yè)務(wù)開始之前就做好規(guī)劃并適時(shí)調(diào)整，切實(shí)落實(shí)全面預(yù)算管理的原則，這需要我們做到如下幾點(diǎn)：

1.做好預(yù)算基礎(chǔ)工作。預(yù)算的基礎(chǔ)工作包括預(yù)算組織工作、預(yù)算實(shí)施方案的制定以及各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的開發(fā)和利用。實(shí)施全面預(yù)算的企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立由董事長或其他最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥的預(yù)算管理委員會(huì)，或者預(yù)算管理委員會(huì)直接對董事長或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。由預(yù)算管理委員會(huì)全面負(fù)責(zé)預(yù)算的組織、審批、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)工作。委員會(huì)的成員要吸收那些熟悉公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司業(yè)務(wù)以及懂預(yù)算、懂財(cái)務(wù)的專業(yè)人士參與。在全面預(yù)算啟動(dòng)之前，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的全面預(yù)算工作計(jì)劃，包括預(yù)算責(zé)任單位的劃分、預(yù)算工作程序、時(shí)間表、預(yù)算工作制度等相關(guān)文件，向公司全體員工傳達(dá)清楚。

2.將預(yù)算管理視為一個(gè)系統(tǒng)工程。預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行。該專門機(jī)構(gòu)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)與銷售、采購、研發(fā)、投資等各方面的人員，在編制預(yù)算時(shí)，綜合考慮企業(yè)全面的資源與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在執(zhí)行過程中每一部門、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都受到預(yù)算的嚴(yán)格約束，執(zhí)行中不符合預(yù)算規(guī)定的部分應(yīng)經(jīng)過制度規(guī)定的程序，由具有相應(yīng)權(quán)力的個(gè)人或機(jī)構(gòu)審批才能準(zhǔn)許發(fā)生，并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，由此形成的預(yù)算執(zhí)行信息才能真正成為考評、獎(jiǎng)懲和激勵(lì)的依據(jù)。這種預(yù)算控制系統(tǒng)的建立不僅需要在制度上對于流程和控制環(huán)節(jié)加以規(guī)定，還要求實(shí)際工作中建立有效的以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，是一個(gè)切實(shí)的系統(tǒng)工程。

3.落實(shí)預(yù)算執(zhí)行過程中的權(quán)限劃分與制衡。為了科學(xué)管理企業(yè)，一方面，必須從制度上嚴(yán)格規(guī)范各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算調(diào)整權(quán)限，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)只能有一定限度內(nèi)的預(yù)算調(diào)整權(quán)，較大或較重要的預(yù)算調(diào)整應(yīng)由高層集體決策。另一方面，必須建立規(guī)范的調(diào)整程序和調(diào)整權(quán)力的制衡，制約預(yù)算權(quán)力的行使，對預(yù)算調(diào)整的幅度和頻率加以限定，無論哪一層次上的調(diào)整權(quán)限都必須受到監(jiān)督與制約，這樣可以防止的現(xiàn)象，保證預(yù)算的順利執(zhí)行并完成預(yù)期目標(biāo)。

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)范文第3篇

成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，即在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時(shí)間”，即基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略管理層面。

二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)

    一是全面性和整體性。具體來說，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因?yàn)?，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內(nèi)部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時(shí)間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。

二是長期性和短期性相結(jié)合。與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)類似，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。企業(yè)在確定成本管理目標(biāo)時(shí)，要遵循長期性和短期性相結(jié)合的原則，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長時(shí)間內(nèi)達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的成本管理結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。短期目標(biāo)是企業(yè)對近期內(nèi)企業(yè)成本管理所作出的計(jì)劃，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，要根據(jù)長期目標(biāo)不斷進(jìn)行修正；長期目標(biāo)控制短期目標(biāo)，但是其也要根據(jù)短期目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，在成本管理中，要協(xié)調(diào)好長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

三是重大性。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性主要體現(xiàn)在其關(guān)系到企業(yè)的長久生存以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)利益等。一般來說，項(xiàng)目的數(shù)額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間越長。

三、現(xiàn)階段我國企業(yè)成本管理中存在的問題

一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預(yù)測，會(huì)制約企業(yè)未來的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目投資預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內(nèi)容決定了將會(huì)發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的計(jì)劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。

二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實(shí)施的成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會(huì)計(jì)核算的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本階段，制 約了企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗(yàn)，但是還沒有形成真正的現(xiàn)代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎(chǔ)設(shè)施投人成本、研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。

三是把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員的工作，與其他人員無關(guān)，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)。而除財(cái)務(wù)部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識(shí)，又得不到及時(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，成本意識(shí)淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動(dòng)起來，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。

四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業(yè)管理只重視某一個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對銷售、管理環(huán)節(jié)很少關(guān)注；只重視某個(gè)階段的成本管理，而不考慮較長一段時(shí)間的成本問題，如在采購生產(chǎn)線或技術(shù)時(shí)，只考慮當(dāng)前的成本控制，購買一般性的生產(chǎn)線或技術(shù)，而先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)因?yàn)槌杀具^高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設(shè)備和技術(shù)，導(dǎo)致資源配置浪費(fèi)，長期成本過高。

五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財(cái)務(wù)報(bào)表信息來進(jìn)行成本管理，與財(cái)務(wù)成本系統(tǒng)所提供的財(cái)務(wù)信息相比，戰(zhàn)略成本管理所要求的財(cái)務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會(huì)計(jì)人員所提供的財(cái)務(wù)信息不足以完成戰(zhàn)略成本管理工作。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開始實(shí)施會(huì)計(jì)電算化，但是目前電算化應(yīng)用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報(bào)賬等。調(diào)査顯示，許多企業(yè)的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現(xiàn)代企業(yè)的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。

四、解決企業(yè)成本管理問題的措施

一是具有長期發(fā)展的成本管理意識(shí)，成本控制“提前”。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項(xiàng)目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識(shí)”。傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說，在做出項(xiàng)目投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃布局等等決策和實(shí)施時(shí)，固化成本就注定要發(fā)生。通過經(jīng)營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實(shí)現(xiàn)成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計(jì)劃出現(xiàn)偏差，在實(shí)施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。

二是引入價(jià)值鏈分析，成本控制“延伸”。價(jià)值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價(jià)值相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)運(yùn)用。目前我國部分大型企業(yè)在通過各種方式尋求全價(jià)值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來說，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節(jié)約投資支出，減少成本費(fèi)用等，集中資源開展核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴(yán)格的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，只要產(chǎn)品不符合要求，就會(huì)被銷毀。這一策略為耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及人工費(fèi)用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗(yàn)，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎(chǔ)上，認(rèn)為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴(yán)格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十 分重要的借鑒意義。

三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時(shí)也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成'本意識(shí)”。充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng)造性，把降低成本的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門、每個(gè)員工身上，形成全員式的降低成本格局。

四是注重管理人才培養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業(yè)技能素質(zhì)，著重加強(qiáng)青年職工和新一代科技帶頭人的培養(yǎng)，拓寬知識(shí)技術(shù)領(lǐng)域、擴(kuò)大學(xué)習(xí)途徑，強(qiáng)化新知識(shí)、新技術(shù)的培訓(xùn)，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴(kuò)大利潤空間的作用，通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計(jì)算機(jī)管理等措施，實(shí)現(xiàn)管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來。

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)范文第4篇

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；人力資源；管理戰(zhàn)略；管理制度；轉(zhuǎn)變

中圖分類號(hào)： F407 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

經(jīng)過30多年改革開放的洗禮，雖然電力企業(yè)在人力資源管理方面取得了一些成就，但也明顯存在著一些問題：總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存，普遍存在5個(gè)人干3個(gè)人的活，但在一些關(guān)鍵崗位，又缺乏人選，結(jié)構(gòu)性短缺嚴(yán)重；缺乏合格的經(jīng)營者，在崗的總經(jīng)理、董事長系統(tǒng)地受過工商管理知識(shí)培訓(xùn)者寥寥無幾；企業(yè)缺乏拔尖的技術(shù)人才和熟練的骨干技術(shù)工人，為降低成本而過多地使用廉價(jià)臨時(shí)工擔(dān)任技術(shù)角色，使骨干技術(shù)工人缺乏的問題更為嚴(yán)重；職工缺乏勞動(dòng)熱情和工作積極性及精神支柱，出現(xiàn)信念危機(jī)等。在新形勢下，電力企業(yè)如何確立人力資源管理工作的核心地位就擺在了我們面前。電力企業(yè)必須在市場規(guī)則的指導(dǎo)下，及時(shí)了解掌握人才供應(yīng)市場的變化情況，要更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的人力資源管理方案，保證企業(yè)始終能夠吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保證電力企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。

一人力資源管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

當(dāng)今企業(yè)發(fā)展需要戰(zhàn)略的眼光，同樣，進(jìn)行人力資源管理也需要戰(zhàn)略的眼光。

從投資決策上看，電力企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和人才積累、市場開拓能力等大多離不開地方政府的優(yōu)惠政策或補(bǔ)貼，抵抗競爭風(fēng)險(xiǎn)的能力不強(qiáng)。從發(fā)展趨勢上看，電力體制改革對不同類型的電力企業(yè)的影響有很大差異，電力企業(yè)的分化將日益加劇。隨著電力市場新體制的逐步形成，競爭將更加有序、透明，特權(quán)保護(hù)減弱。電力企業(yè)完全可以依靠自身實(shí)力，作為平等電力市場主體參與競爭，不會(huì)再像壟斷體制情況下受到不公正的待遇。大環(huán)境的改善會(huì)使一些資產(chǎn)質(zhì)量較高，規(guī)模較大的電力企業(yè)面臨更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，獲得更大的市場份額。但是，裝機(jī)容量規(guī)模較小的電力企業(yè)，資產(chǎn)質(zhì)量不高，經(jīng)營效益較差，隨著電力競爭的全面展開，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也將加大，在今后愈加激烈的市場競爭中面臨著艱難的選擇：或者被實(shí)力雄厚的發(fā)電集團(tuán)收購，或者因效益差而退出競爭。

二人力資源管理制度的轉(zhuǎn)變

隨著電力體制改革的深入，電力企業(yè)應(yīng)重新定位自身在市場中的位置和價(jià)值，重新定位自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，重新制定與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源管理制度與方法，在人力資源規(guī)劃、職務(wù)分析、薪酬管理、招聘甄選、評估、考核、培訓(xùn)開發(fā)、激勵(lì)等方面都必須有針對性地進(jìn)行改變，以適應(yīng)競爭和變革的環(huán)境。

在目前的改革形勢下，電力企業(yè)人力資源管理制度和方法中最迫切需要調(diào)整和改變的有以下三個(gè)方面：

(一)做好人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一種著眼于企業(yè)未來生產(chǎn)活動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，開發(fā)制定出與企業(yè)長期效益相適應(yīng)的人力資源政策的過程。

隨著電力行業(yè)性質(zhì)的巨大轉(zhuǎn)變，企業(yè)對人才的需求也將隨之發(fā)生多元化轉(zhuǎn)變。電力企業(yè)不再是簡單的生產(chǎn)管理企業(yè)，而是面臨著市場化的價(jià)格競爭。在確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、發(fā)展路徑的同時(shí)，人才選聘、培訓(xùn)、管理、使用等一系列工作都應(yīng)與企業(yè)管理戰(zhàn)略緊密結(jié)合，同步制定。

電力企業(yè)要順應(yīng)改革，走出傳統(tǒng)行業(yè)模式，樹立電力營銷觀，培養(yǎng)一支滿足改革需要的電力營銷隊(duì)伍，就必須從人力資源規(guī)劃做起，選聘合適的人才，在變革中學(xué)習(xí)、成長。

(二)提供多層次的員工職業(yè)晉升通道

面對競爭環(huán)境，電力企業(yè)的員工晉升更是面臨著兩難境地。一方面，由于機(jī)構(gòu)的精簡和扁平化，以及企業(yè)的發(fā)展空間較小，晉升的機(jī)會(huì)明顯很小。另一方面，競爭中的員工更需要晉升的激勵(lì)、來自晉升的職業(yè)支撐和應(yīng)付競爭的前途信心。

電力企業(yè)在勞動(dòng)力雇傭方面明顯地趨于弱勢，一方面，企業(yè)的發(fā)展缺乏多元化的優(yōu)勢，另一方面，個(gè)人的發(fā)展也呈現(xiàn)相對的局限性。因此，電力企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和晉升工作，要在企業(yè)內(nèi)部建立與員工職業(yè)發(fā)展意愿和需求相適應(yīng)的多重職業(yè)生涯發(fā)展階梯。

(三)構(gòu)建企業(yè)績效管理平臺(tái)

績效考核管理是收集、評估并傳遞員工的工作行為和工作成果信息的過程，可以對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的描述和工作評價(jià)，為人力資源策略制定的多個(gè)方面提供改進(jìn)依據(jù)。

電力企業(yè)要積極應(yīng)對電力改革，持續(xù)發(fā)展，降低成本，保證運(yùn)行的高效率和高穩(wěn)定，就不僅要做好技術(shù)管理、設(shè)備管理，還要從人員實(shí)施上予以保證。為此，電力企業(yè)要合理構(gòu)建符合企業(yè)特色的績效管理平臺(tái)，全面提升企業(yè)運(yùn)營的效能?？刹僮餍缘乃悸钒ǎ航⒂行У年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系，并逐層分解，轉(zhuǎn)化為可量化測評的實(shí)施計(jì)劃和指標(biāo)；設(shè)立諸如發(fā)電量、煤耗、油耗等小指標(biāo)，進(jìn)行量化考核，層層落實(shí)生產(chǎn)責(zé)任，并根據(jù)考核體系建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，促使企業(yè)各運(yùn)轉(zhuǎn)部門保持安全、高效、穩(wěn)定的運(yùn)作，全面提升企業(yè)的運(yùn)營效能，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。

三；電力企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略選擇

從上面的模型中可以看出，影響企業(yè)的監(jiān)督概率和員工違規(guī)概率的因素有管理成本、個(gè)人產(chǎn)出、個(gè)人收益、個(gè)人成本、直接損失、被解雇的概率等。依據(jù)上邊的分析結(jié)果，電力企業(yè)在目前形式下，提高員工積極性的人力資源管理策略主要有：

建立完善合理的員工管理、考評、激勵(lì)機(jī)制。薪酬制度是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。電力企業(yè)要以崗位設(shè)計(jì)和崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，制定標(biāo)準(zhǔn)工作績效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)運(yùn)用合適的方法員工的實(shí)際工作進(jìn)行考核，通過合理的獎(jiǎng)金分配制度，增大標(biāo)準(zhǔn)工作績效與低的工作績效水平之間的收益差距，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。由于員工的積極性得到了很好的調(diào)動(dòng)，就可以使企業(yè)監(jiān)管的成本得到降低，員工違規(guī)的概率也會(huì)將低。

建立合理的人力資源流動(dòng)和淘汰機(jī)制。由于傳統(tǒng)管理體制的影響，電力企業(yè)承擔(dān)了太多的社會(huì)功能，員工的流動(dòng)和淘汰機(jī)制不健全，甚至是沒有。只有保持員工一定的流動(dòng)和淘汰，企業(yè)才會(huì)有活力，才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工發(fā)揮出高的績效水平。電力企業(yè)應(yīng)該抓住電力體制改革的契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力資源有一定的彈性。電力企業(yè)應(yīng)該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮主動(dòng)性。同時(shí)，電力企業(yè)在搞好定額、定員、定崗、競爭、競聘上崗的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)保持一定的企業(yè)內(nèi)部員工待業(yè)率，起一個(gè)緩沖帶的作用。由于有了流動(dòng)和淘汰機(jī)制，員工被調(diào)整或解雇所帶來的直接損失就會(huì)增大，從而促使員工更好地工作。

三結(jié)束語

隨著我國電力企業(yè)改革的不斷深入，在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中正在顯示出一個(gè)樸素的真理――“得人心者得天下”。無疑，電力企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變才剛剛起步，電力企業(yè)人力資源開發(fā)任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)范文第5篇

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；發(fā)展策略

引言

伴隨我國電力事業(yè)的不斷發(fā)展與完善，我國電力企業(yè)的自身建設(shè)已經(jīng)取得了突破性進(jìn)展，經(jīng)電力企業(yè)體質(zhì)改革后我國電力企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。然而面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，如何提高企業(yè)的運(yùn)作效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)成為擺在電力企業(yè)面前的重要課題。為了不斷地對這項(xiàng)課題進(jìn)行分析與研究，必須加強(qiáng)電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作。電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作要樹立明確的管理目標(biāo)，不斷地提升企業(yè)的市場競爭力。在這個(gè)大目標(biāo)之下，電力企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中要將重點(diǎn)放在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益之上。此外，電力企業(yè)應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)效益作為目標(biāo)。追求經(jīng)濟(jì)效益是大部分企業(yè)開展活動(dòng)的最終目標(biāo)，對于電力企業(yè)來說也不例外，這就要求電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要為這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)，從而確保電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使電力企業(yè)能夠不斷的發(fā)展壯大。綜上所述，強(qiáng)化電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有十分重要的意義。

1、我國電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

（1）資產(chǎn)規(guī)模大。電力企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)決定了資產(chǎn)的比重較高，各級(jí)各類的電力設(shè)備、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)是電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)。固定資產(chǎn)分布廣，坐落分散，管理難。固定資產(chǎn)在資產(chǎn)構(gòu)成中占絕對比重，其在財(cái)務(wù)管理在帶來了資產(chǎn)流動(dòng)性和投資風(fēng)險(xiǎn)、貶值風(fēng)險(xiǎn)。（2）籌資風(fēng)險(xiǎn)大。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對電力資源的需求越來越多，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)薄弱和電力不足現(xiàn)象日益突出。近年來加快電力設(shè)施建設(shè)，僅靠當(dāng)年折舊和自留利潤不足以支撐，需要大量的貸款，這就造成了電力企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的急劇上升，帶來了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）資金流量大。電力企業(yè)銷售收人規(guī)模大，資金流量也大，這就伴隨著資金風(fēng)險(xiǎn)的加大。一是資金的安全性風(fēng)險(xiǎn)；二是資金的充足性風(fēng)險(xiǎn)；三是資金效率風(fēng)險(xiǎn)，這些都給財(cái)務(wù)管理提出了新的思考。

2、我國電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

2.1電力企業(yè)缺乏精細(xì)全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。這主要表現(xiàn)在，首先是電力企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的科學(xué)合理性有待提高。在實(shí)踐中，很多電力企業(yè)簡單的設(shè)定單一增長率或者某一指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制的方法不科學(xué)，或者是使預(yù)算流于形式。正確的做法應(yīng)該是確保編制預(yù)算要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及戰(zhàn)略規(guī)劃來進(jìn)行。其次就是對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)的片面性。

2.2企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的不完善性。當(dāng)前我國的電力企業(yè)中相當(dāng)多的一部分尚沒有完善的財(cái)務(wù)管理制度，很多企業(yè)中都是以會(huì)計(jì)作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，這使得企業(yè)在實(shí)際的過程中要受到各方面不利影響。

2.3企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法的落后性。首先是企業(yè)財(cái)務(wù)軟件使用不統(tǒng)一。企業(yè)內(nèi)部的信息標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用重復(fù)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而且出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享程度不高。財(cái)務(wù)信息在一個(gè)電力企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏必要的控制和集中，與此同時(shí)，電力企業(yè)的各種專項(xiàng)業(yè)務(wù)信息不能實(shí)現(xiàn)及時(shí)的傳遞和共享，形成諸多財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的孤島，使得包括財(cái)務(wù)信息在內(nèi)的各種業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)按縱向和橫向分割不利于信息及時(shí)傳遞。其次是企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法過于滯后，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)部門一般都擁有相對較多人數(shù)的財(cái)務(wù)人員以及管理人員，但是在實(shí)際工作中，我們卻發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)上無法及時(shí)準(zhǔn)確地提供一個(gè)電力企業(yè)高層所關(guān)心的財(cái)務(wù)信息。事關(guān)重大的電力集團(tuán)企業(yè)的資金流、企業(yè)物流以及信息流卻未能及時(shí)有效地形成共享和集成。這其中也包括不少財(cái)務(wù)人員只能在每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生之后，才遵循財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)語言進(jìn)行會(huì)計(jì)憑證的編制以及財(cái)務(wù)信息的記賬和報(bào)賬等。

3、完善電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的策略

3.1實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)的全面預(yù)算管理。（1）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)資金的預(yù)算管理。電力企業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)該由比較單一的預(yù)算形式逐漸增加范圍，最后實(shí)現(xiàn)比較完全的預(yù)算體系。為了強(qiáng)化電力企業(yè)的自己管理，企業(yè)的預(yù)算要將日常經(jīng)營以及電力基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)納入到體系中去。除此之外，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在日常的工作中進(jìn)行預(yù)算的編制的時(shí)候要留有余地，做好備用方案，防止電力企業(yè)的業(yè)務(wù)由于其他不確定因素的影響而出現(xiàn)較大范圍的變化。（2）進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算編制。電力企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該緊跟時(shí)代的步伐，引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng)來分析財(cái)務(wù)預(yù)算的情況，從而形成準(zhǔn)確的分析報(bào)告，包括電力企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及內(nèi)部資金流動(dòng)等信息。（3）對企業(yè)的預(yù)算方案實(shí)施監(jiān)控。電力企業(yè)要強(qiáng)化自身的監(jiān)督只能，定期或者不定期的對預(yù)算使用情況進(jìn)行檢查，在日常工作中與其他只能部門保持密切的聯(lián)系，及時(shí)獲取相應(yīng)的信息，根據(jù)各個(gè)部門的實(shí)際情況對偏差進(jìn)行及時(shí)的修正，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

3.2加強(qiáng)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)。企業(yè)財(cái)務(wù)成本的控制要依賴于電力企業(yè)財(cái)務(wù)制度的健全。健全的財(cái)務(wù)管理制度是避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)違規(guī)情況以及有效保證企業(yè)資金合理使用的最為有效的手段。這是因?yàn)椋菏紫?，分別設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及其相關(guān)工作崗位，同時(shí)進(jìn)行不相容的職務(wù)分理制度。其次就是建立起授權(quán)批準(zhǔn)制度，這就需要通過明確資金流通過程中以及企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及相關(guān)崗位的授權(quán)范圍和權(quán)限來達(dá)到職責(zé)權(quán)限內(nèi)資金控制。

3.3提高財(cái)務(wù)管理效率、強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。促進(jìn)一個(gè)電力財(cái)務(wù)管理效率提升的關(guān)鍵就是加強(qiáng)電力企業(yè)財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)?，F(xiàn)階段隨著我國電力企業(yè)信息化水平的不斷提高，其內(nèi)部管理的意識(shí)也在不斷提升。表現(xiàn)在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的信息化。但是在提高財(cái)務(wù)效率的同時(shí)，也要加強(qiáng)信息安全的防范，特別是在電力企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)及健全的過程中，通過一系列的軟硬件防火墻加強(qiáng)信息的安全性，最終來保障企業(yè)財(cái)務(wù)信息的安全。

3.4加強(qiáng)電力企業(yè)的成本管理?，F(xiàn)階段，我國的電力企業(yè)要強(qiáng)化自身的成本管理，必須要做到：一是要樹立現(xiàn)代化的企業(yè)系統(tǒng)觀念、質(zhì)量觀念、信息觀念以及成本效益等企業(yè)管理觀念，要不斷適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理觀念體系。二是企業(yè)要定期對各類財(cái)務(wù)以及管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，這才是提高企業(yè)整體素質(zhì)的關(guān)鍵。三是企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代化成本管理強(qiáng)，不斷企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作。表現(xiàn)在對于有關(guān)企業(yè)成本的會(huì)計(jì)憑證以及原始記錄等數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確、完整和全面反映整個(gè)電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程和基本情況。四是企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代成本管理還必須把企業(yè)信息工作、計(jì)量工作以及管理工作等基礎(chǔ)性工作做好。企業(yè)應(yīng)該合理充分地利用企業(yè)的資源，把自身的工時(shí)定額、物耗定額等基本工作制度要制定健全，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的積極性。

結(jié)語

總之，財(cái)務(wù)管理是電力企業(yè)管理的核心，電力企業(yè)必須加強(qiáng)和完善對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度和方法并結(jié)合先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，認(rèn)真分析問題，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的解決辦法使電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平更上一個(gè)新臺(tái)階。