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薪酬改革思路范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 建筑施工企業(yè) 薪酬激勵(lì)制度 改革思路

雖然薪酬在企業(yè)管理工作中不是唯一一個(gè)激勵(lì)員工的方法，但卻是最有效、最直接的一種激勵(lì)方式。因此，薪酬激勵(lì)在建筑施工企業(yè)管理人力資源中得到廣泛應(yīng)用。

一、建筑施工企業(yè)制定薪酬激勵(lì)制度的重要價(jià)值

在建筑施工企業(yè)中，薪酬屬于員工的基本收入來源，薪酬對于員工來說不但是自身勞動(dòng)所得，還是企業(yè)對自身能力、價(jià)值、貢獻(xiàn)和知識的認(rèn)可，充分反映出員工個(gè)人對企業(yè)所具有的重要意義。薪酬激勵(lì)除了是一種金錢激勵(lì)之外，還包含著地位激勵(lì)與成就激勵(lì)。根據(jù)有關(guān)研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在激勵(lì)不足的條件下，人的潛在能力僅可以表現(xiàn)出20%～30%，而在科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制下，人的潛在能力可以發(fā)揮到70%～80%。因此，制定科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度可以發(fā)揮出最大限度的薪酬效能，且有利于企業(yè)市場競爭力的提高，對于企業(yè)健康、穩(wěn)定、持久發(fā)展有著極為重要的促進(jìn)作用。

二、目前建筑施工企業(yè)在薪酬分配方面存在的不足

自20世紀(jì)70年代末以來，我國建筑施工企業(yè)所制定的薪酬制度已經(jīng)過了一系列變革，由原來傳統(tǒng)的崗技工資、等級工資和動(dòng)態(tài)工資逐漸轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化崗位工資。盡管從21世紀(jì)初已開始實(shí)行崗位工資，但因員工受到傳統(tǒng)觀念的影響，加上繁復(fù)的人事關(guān)系，使得建筑施工企業(yè)的薪酬改革受到一定阻礙，在薪酬分配方面仍存在以下幾點(diǎn)問題。

1、薪酬不符合企業(yè)發(fā)展和市場變化

薪酬和現(xiàn)代化市場價(jià)位對比，大部分職位技術(shù)含量低的員工薪酬卻較高，而職位技術(shù)含量高的員工薪酬卻較低，員工自身勞動(dòng)所得無法與崗位技術(shù)含量的高低成正比。例如在服務(wù)崗位上的員工薪酬和在專業(yè)技術(shù)崗位上的員工薪酬平齊，部分人員的薪酬甚至?xí)哂诩夹g(shù)人員的薪酬。

2、缺乏健全完善的崗位考核制度

由于崗位測評欠缺有效性和科學(xué)性，使得崗位的設(shè)定與實(shí)際情況不符，加上沒有建立健全的考核制度，導(dǎo)致薪酬在分配上沒有可供參考的強(qiáng)有力依據(jù)。無論是企業(yè)哪個(gè)階級的管理者，各管理者在相同等級上卻具有不一樣的薪酬水平，存在貢獻(xiàn)低薪酬高、貢獻(xiàn)高薪酬低的現(xiàn)象，這一情況導(dǎo)致企業(yè)流失了許多復(fù)合型人才。

三、建筑施工企業(yè)制定員工薪酬激勵(lì)制度的具體思路

1、認(rèn)真調(diào)查和分析員工崗位

調(diào)查和分析員工工作崗位主要是為了制定與企業(yè)規(guī)范化管理相符的崗位說明書，該說明書包含有本崗位責(zé)任、工作性質(zhì)、主要內(nèi)容、具體程序、完成時(shí)間、承擔(dān)資格、實(shí)際條件、內(nèi)外部關(guān)系、內(nèi)外部環(huán)境和專業(yè)化知識技能，所以認(rèn)真做好員工崗位的調(diào)查與分析工作，是制定薪酬激勵(lì)制度的重要前提，只有這樣才能讓企業(yè)員工真正接受薪酬激勵(lì)制度。

首先要調(diào)查清楚目前各崗位的設(shè)定和具體工作內(nèi)容，以便給接下來的崗位分析工作提供詳細(xì)資料。然后逐層逐次的調(diào)查與分析根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)所設(shè)立而成的各部分目標(biāo)，依照分析結(jié)果對部門崗位進(jìn)行正確設(shè)立，這一系列工作可合并成一個(gè)工作同時(shí)進(jìn)行。待企業(yè)部門目標(biāo)和現(xiàn)有崗位設(shè)立相一致后，可實(shí)行全方位的對比分析與深入研究，接著在此基礎(chǔ)上重新整合設(shè)置目前存在的不科學(xué)崗位，最后與企業(yè)所有員工的實(shí)際狀況相結(jié)合，對企業(yè)各部門進(jìn)行定崗和定編，制定出合理的部門崗位說明書。

實(shí)施定崗定編過程中極有可能會產(chǎn)生一些實(shí)質(zhì)性問題，例如沒有與崗位設(shè)置要求相符的員工、員工無法達(dá)到崗位設(shè)定的高標(biāo)準(zhǔn)等，針對這些可能發(fā)生的問題，企業(yè)必須要在調(diào)查與分析崗位的同時(shí)，充分了解和掌握全體員工的實(shí)際狀況，有效制定出與企業(yè)所需人才相適應(yīng)的計(jì)劃。

在企業(yè)人力資源的管理工作中，調(diào)查和分析崗位屬于一項(xiàng)必不可缺的常規(guī)性工作，主要由管理人力資源的部門負(fù)責(zé)，在主管人員與各員工的積極配合下順利完成。調(diào)查與分析崗位可采取訪談法、觀察法、問卷調(diào)查法、關(guān)鍵事件法、能力要求法、寫實(shí)分析法以及資料分析法等多種有效性方式，同時(shí)企業(yè)也要與實(shí)際情況相結(jié)合，在獲得真實(shí)、詳細(xì)資料的情況下合理選擇與企業(yè)相符的方法。

2、實(shí)施崗位評定

按照調(diào)查和分析崗位得出的結(jié)果開展崗位評定工作，也就是依據(jù)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對崗位的責(zé)任知識性、技術(shù)性和難易程度等多方面差異程度實(shí)行全面評價(jià)，而評價(jià)所得結(jié)果就是企業(yè)制定薪酬制度的重要依據(jù)，崗位評價(jià)工作表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

崗位評價(jià)所采用的方式要與企業(yè)本身相適應(yīng)，目前施行的評價(jià)方法有要素計(jì)點(diǎn)法、崗位排序法、因素比較法和崗位分類法。在選擇評價(jià)方法時(shí)，企業(yè)可與實(shí)際情況相結(jié)合，使用一種或是多種方法實(shí)施評價(jià)工作，同時(shí)還要充分考慮到整體崗位性質(zhì)、繁復(fù)程度和崗位數(shù)量，以便保證評價(jià)工作的進(jìn)展速度、真實(shí)性與準(zhǔn)確性。在確保評價(jià)工作詳細(xì)精確的基礎(chǔ)上，還要考慮到評價(jià)工作的低成本和高速度。

認(rèn)真整理和分析評價(jià)所得結(jié)果，按照評價(jià)結(jié)果對各崗位在建筑施工企業(yè)中的關(guān)鍵性與重要性進(jìn)行確定，根據(jù)次序確定各個(gè)崗位的等級。如果企業(yè)從未實(shí)施崗位分析工作，那么就要在首次進(jìn)行崗位分析時(shí)，通過所得結(jié)果來確定企業(yè)各個(gè)崗位的等級，而對于評價(jià)前與評價(jià)后各個(gè)崗位等級產(chǎn)生的變化，企業(yè)要在事先就做好每個(gè)員工的思想工作，讓其做好崗位等級轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。

3、建立崗位薪酬系統(tǒng)

（1）各管理等級薪酬差距的確定。依照崗位評價(jià)得出結(jié)果，與企業(yè)目前實(shí)施的收入分配制度相結(jié)合，同時(shí)了解和掌握好市場價(jià)位，以便對企業(yè)整體薪酬水平和員工收入之間存在的比例關(guān)系進(jìn)行確定：一是管理者和管理者之間收入存在的比例關(guān)系，高層和中層之間、中層和低層之間收入存在的比例關(guān)系；二是崗位和崗位之間收入存在的比例關(guān)系，服務(wù)崗位和管理崗位之間、生產(chǎn)崗位和管理崗位之間、技術(shù)崗位和管理崗位之間收入存在的比例關(guān)系；三是績效工資和崗位工資二者之間的比重，即固定工資和活工資之間存在的比例關(guān)系。

（2）設(shè)立薪酬單元組成。按照崗位評價(jià)得出結(jié)果，詳細(xì)分析目前施行的薪酬組成，以績效工資及崗位工資為核心，對薪酬組成進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，并對老員工的勞動(dòng)貢獻(xiàn)積累及工作經(jīng)驗(yàn)積累做出適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，以達(dá)到穩(wěn)定員工的目的。此外，還可設(shè)置工齡薪酬，依照建筑施工企業(yè)在向前發(fā)展時(shí)可能出現(xiàn)的少部分臨時(shí)性或是特殊性要求，采用津貼補(bǔ)貼的增加薪酬方式進(jìn)行正確引導(dǎo)。例如，建筑施工企業(yè)在實(shí)施工作方面具有較大的流動(dòng)性，盡管各崗位相一致，但實(shí)際工作區(qū)域卻有所不同，這樣便可以按照具體程度來做外地施工津貼補(bǔ)貼的有效調(diào)節(jié)。建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)變成專業(yè)建造師過程中會對持有相關(guān)資格證的人員存在特殊需求，針對此情況可以適當(dāng)提高持有資格證人員的薪酬，也可以根據(jù)持有證書來增加薪酬補(bǔ)貼，這樣就可以激勵(lì)每個(gè)員工努力去考取與自身崗位相關(guān)的資格證，最終達(dá)到滿足企業(yè)發(fā)展需求的目的。

4、創(chuàng)設(shè)合理科學(xué)的薪酬調(diào)整機(jī)制

建筑施工企業(yè)薪酬調(diào)整機(jī)制的創(chuàng)設(shè)可根據(jù)以下幾個(gè)方面實(shí)施：一是薪酬調(diào)整機(jī)制的創(chuàng)設(shè)可與企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，有效設(shè)立符合員工整體收入水平的薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，以便企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)成果和全體員工收入密切相連；二是對各崗位做適當(dāng)改變來調(diào)整員工薪酬，同時(shí)要與企業(yè)選人用人機(jī)制相互配合，使得薪酬可以隨著崗位的改變而發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全體員工薪酬可上可下的動(dòng)態(tài)機(jī)制；三是對動(dòng)態(tài)崗位薪酬設(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)制，在首次工資套改之后，和原來固有的分配方案實(shí)施對比并加以分析，有利于了解和掌握全體員工工資的實(shí)際變動(dòng)情況，以便及時(shí)修正運(yùn)行過程中所產(chǎn)生的不符合規(guī)定的崗位等級劃分。

5、制定企業(yè)崗位績效考核評定機(jī)制

在諸多行業(yè)中，建筑行業(yè)屬于較早進(jìn)入到市場競爭的行業(yè)，并且也受到了市場調(diào)節(jié)的嚴(yán)重影響。建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及戰(zhàn)略決策應(yīng)以建筑市場為中心，隨著其所發(fā)生的變化而改變，以實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和持久發(fā)展過程中的需要。設(shè)立企業(yè)內(nèi)部重要的崗位和崗位職能時(shí)，要以企業(yè)目標(biāo)為核心，隨著目標(biāo)的調(diào)整而做出適當(dāng)調(diào)節(jié)。為此，企業(yè)要制定相應(yīng)的崗位績效考核評定機(jī)制，經(jīng)目標(biāo)設(shè)置、方案施行、績效估量、結(jié)果應(yīng)用、績效強(qiáng)化等一系列工作，在企業(yè)日常管理工作中來貫徹落實(shí)好績效考核評定制度，把結(jié)果管理逐步轉(zhuǎn)變成過程管理。企業(yè)實(shí)施崗位績效考核評定不但可以更公平公正地分配各員工崗位的薪酬，還可以加快薪酬激勵(lì)制度的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化企業(yè)全體員工的實(shí)際工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效的提升。合理運(yùn)用崗位績效考核評定制度可以密切注意企業(yè)全部崗位設(shè)置是否已和企業(yè)自身真正需求相符，是否已充分反映出因事設(shè)崗的基本原則，進(jìn)而按照企業(yè)在發(fā)展過程中的實(shí)際變化需求來對整體崗位設(shè)置狀況實(shí)施有效性調(diào)整，以便為薪酬激勵(lì)制度的施行提供強(qiáng)有力依據(jù)。

綜上所述，建筑施工企業(yè)制定有效的薪酬激勵(lì)制度，并對各崗位進(jìn)行合理設(shè)置，使自身勞動(dòng)所得與崗位技術(shù)含量的高低成正比，以此來激勵(lì)各員工更努力更積極地完成自身工作任務(wù)，最終使建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康、穩(wěn)定、持久的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 國有建筑施工企業(yè)薪酬管理研究[J].勞動(dòng)保障世界（理論版），2012（4）.

[2] 向丹：談施工企業(yè)如何發(fā)揮薪酬管理的激勵(lì)作用[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2010（21）.

薪酬改革思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬 軍崗動(dòng)態(tài) 激勵(lì)

一、引言

1.薪酬是對員工最有效的激勵(lì)手段之一

美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。

激勵(lì)，簡言之就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把其潛在的能力充分發(fā)揮出來?！豆芾砣肆Y本》一書對企業(yè)四類人員關(guān)注的問題進(jìn)行了調(diào)查（見表1），結(jié)果表明員工對薪酬的關(guān)注排在了最前面兩位?？梢姡诒姸嗟募?lì)因素中，薪酬雖然不是激勵(lì)員工的唯一手段，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法。因此建立科學(xué)、合理、公平的薪酬制度在吸引、保留、激勵(lì)員工，推進(jìn)各項(xiàng)工作高效開展方面，起著至關(guān)重要的作用。

2.軍崗制度是J研究所薪酬制度設(shè)計(jì)的重中之重

J研究所是從事高新科學(xué)技術(shù)研究的綜合性科研機(jī)構(gòu)，在2006年國家事業(yè)單位工資制度改革后，初步建立了崗位績效工資制。面向軍品核心崗位，J研究所設(shè)立了軍品崗位津貼和績效補(bǔ)貼（以下簡稱軍崗）項(xiàng)目，主要依據(jù)崗位重要性與工作業(yè)績進(jìn)行分配。這一項(xiàng)目約占月工資收入的50%（見圖1），是金額比例最大的工資項(xiàng)目。因此，做好這一項(xiàng)目的制度設(shè)計(jì)，是提升薪酬激勵(lì)作用的重中之重。

圖1 員工工資構(gòu)成圖

軍崗制度實(shí)施幾年來，逐漸反映出動(dòng)態(tài)性不足的缺陷，呈現(xiàn)出“崗變薪不變、調(diào)整不及時(shí)”的問題，一定程度上影響了員工的工作積極性。為解決這一突出矛盾，J研究所將“軍崗制度改革”列為2012年度人才隊(duì)伍建設(shè)重點(diǎn)推進(jìn)項(xiàng)目，本著“制度先行、整體設(shè)計(jì)”的思路，對2007年實(shí)施的軍崗制度進(jìn)行了全面修訂，出臺了新的管理辦法。新辦法借鑒了“寬帶薪酬”的設(shè)計(jì)理念，設(shè)計(jì)了不同類別、級別崗位的“薪酬帶寬”，建立了所室兩級管理模式，形成了“一年一調(diào)”的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

二、借鑒寬帶薪酬，強(qiáng)化崗位業(yè)績，建立軍崗動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

1.寬帶薪酬的概念與特點(diǎn)

寬帶薪酬（Broadbanding）是一種盛行于歐美國家的新型薪酬管理模式。最早是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華?海于1951年研究開發(fā)而來。它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。

所謂“寬帶薪酬”，就是用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級別壓縮成幾個(gè)級別，并將每個(gè)等級對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程（見圖2）。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個(gè)，后來被合并為10個(gè)范圍更大的等級。

圖2 寬帶薪酬設(shè)計(jì)示意圖

寬帶中的“帶”意指薪酬級別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級別較多。寬帶薪酬更強(qiáng)調(diào)績效概念。由于同一薪酬級別內(nèi)，最低工資與最高工資的差距大，績效高低對薪酬的影響很大，從而激發(fā)新老員工提高效率；另一方面，寬帶薪酬淡化了職位晉升，避免了晉升機(jī)會少而導(dǎo)致的對單位的不滿情緒。

2.與崗位管理接軌，分類分級設(shè)計(jì)軍崗薪酬帶寬

J研究所現(xiàn)行的軍品崗位津貼分為A、B、C三類，共12個(gè)等級；績效補(bǔ)貼對應(yīng)于崗位津貼，共36個(gè)檔次，即每個(gè)崗位津貼等級對應(yīng)3個(gè)基本績效補(bǔ)貼檔次?！叭绾蝿澏◢徫粚蛹?，并設(shè)計(jì)與之相對應(yīng)的軍崗浮動(dòng)范圍”是軍崗制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。

（1）以崗位管理分類分級體系為基礎(chǔ)，適當(dāng)合并并拉大帶寬

按照管理（分領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理/非領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)系列）、專業(yè)技術(shù)和技能三類崗位設(shè)計(jì)薪酬帶寬。同時(shí)，對原來較多的薪酬帶寬進(jìn)行合并，將每個(gè)崗位級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大。以專業(yè)技術(shù)類崗位為例，薪酬級別是由原來的九個(gè)合并成三個(gè)，這樣一來擴(kuò)大了薪酬帶寬與重合度。合并前后情況見圖3。

圖3 專業(yè)技術(shù)類崗位（軍崗）薪酬帶寬改革前后比較

按照上述方法設(shè)計(jì)了三類崗位的薪酬帶寬（見圖4），每個(gè)崗位等級人員的軍崗有了較大的浮動(dòng)范圍，確定時(shí)主要考慮崗位重要性、業(yè)績貢獻(xiàn)、能力三大因素，實(shí)現(xiàn)“崗變薪變、績變薪變、能變薪變”。

圖4 J研究所（軍崗）薪酬帶寬設(shè)計(jì)方案

（2）改進(jìn)后的寬帶薪酬優(yōu)點(diǎn)

以原有的崗位、職稱系統(tǒng)為基礎(chǔ)。尊重原有的崗位/職稱聘任評價(jià)體系，不會過大地沖擊現(xiàn)有的利益結(jié)構(gòu)，減緩了寬帶薪酬變革的阻力。

寬帶的浮動(dòng)范圍加大，賦予了基層部門更大的操作空間。各部門可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定更加細(xì)化、科學(xué)的條件，使軍崗確定更加合理、更具激勵(lì)性。

寬帶的重疊部分增大，因此軍崗提升的途徑不僅僅是職稱晉升或年限增長，工作重要性、工作量、工作業(yè)績對薪酬增長起決定因素，從而淡化了有限的崗位晉升，引導(dǎo)員工提升能力與業(yè)績，形成了良性的競爭文化。

三、J研究所軍崗制度改革的總體思路與實(shí)施情況分析

1.總體思路

在借鑒寬帶薪酬設(shè)計(jì)思想的基礎(chǔ)上，J研究所確定了軍崗管理基本框架，同時(shí)提出了“總量控制、分級管理，分類測算、崗位優(yōu)先，強(qiáng)化績效、動(dòng)態(tài)調(diào)整”的24字軍崗管理方針，明確了管理模式、職責(zé)分工、操作程序等問題。

（1）總量控制，分級管理

在嚴(yán)格執(zhí)行院年度軍崗指標(biāo)控制的前提下，J研究所對各部門采取年度軍崗指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度雙控制的管理模式，分級確定不同崗位工作人員軍品崗位津貼等級與基本績效補(bǔ)貼檔次。具體權(quán)限如下：領(lǐng)導(dǎo)干部崗位的軍品崗位津貼等級與基本績效補(bǔ)貼檔次由工作小組提出建議，所辦公會討論確定；除領(lǐng)導(dǎo)干部崗位外的工作人員由所在部門擬定、人事教育處審核、所辦公會審批。

（2）分類測算，崗位優(yōu)先

在向各部門下達(dá)年度軍崗指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度時(shí)，按照專業(yè)技術(shù)、技能和管理三類崗位的不同特點(diǎn)，采取不同的測算原則。所級測算重點(diǎn)考慮崗位、技術(shù)職務(wù)（等級）、任職年限因素；部門確定重點(diǎn)考慮崗位責(zé)任、工作量和工作業(yè)績。

（3）強(qiáng)化績效，動(dòng)態(tài)調(diào)整

軍崗實(shí)行“年度集中調(diào)整與日常實(shí)時(shí)調(diào)整相結(jié)合”的動(dòng)態(tài)管理模式。每年4月重新核定各部門軍崗指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度，進(jìn)行集中調(diào)整。在一個(gè)年度周期內(nèi)，所管領(lǐng)導(dǎo)干部崗位變化的，由人事教育處擬定、所主管領(lǐng)導(dǎo)審批后自次月起調(diào)整；各部門工作人員崗位變化的，在指標(biāo)與經(jīng)費(fèi)額度內(nèi)由部門擬定、人事教育處審核、所主管領(lǐng)導(dǎo)審批后自次月起調(diào)整。在一個(gè)年度周期內(nèi)，崗位津貼等級調(diào)整幅度不得超過兩個(gè)等級，基本績效補(bǔ)貼檔次調(diào)整幅度不得超進(jìn)六個(gè)檔次。

2.軍崗動(dòng)態(tài)管理實(shí)施情況分析

新軍崗管理辦法實(shí)施以來，J研究所已順利開展了2012與2013年度軍崗動(dòng)態(tài)調(diào)整工作，調(diào)整人員比例達(dá)67%（含上升與下降），初步形成了“一年一調(diào)”的常態(tài)化調(diào)整機(jī)制?；仡檸啄陙淼奶剿髋c實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)重視、分級管理、員工滿意是軍崗改革得以穩(wěn)步實(shí)施的重要保證。

（1）領(lǐng)導(dǎo)重視是前提，制度建設(shè)要先行

軍崗制度改革關(guān)系到每一位員工的切身利益。要確保改革工作順利開展，首先必須取得領(lǐng)導(dǎo)的支持并統(tǒng)一認(rèn)識。為此，J研究所成立了由所黨委書記、黨委副書記、人教處和科技處領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)工作人員組成的工作組，負(fù)責(zé)調(diào)研、分析、辦法起草、實(shí)施測算、工資兌現(xiàn)等一系列工作；所屬各單位也領(lǐng)導(dǎo)十分重視此項(xiàng)工作，成立了相應(yīng)的實(shí)施工作小組，確保了改革工作的順利開展。

（2）分級管理是關(guān)鍵，上下聯(lián)動(dòng)成合力

對人的管理，研究室、班組起著至關(guān)重要的作用。將軍崗管理權(quán)限下放到研究室一級，既滿足了基層單位自我管理的需求，又發(fā)揮了其用人的主體作用?；鶎訂挝粦?yīng)將軍崗動(dòng)態(tài)作為部門管理的抓手之一，通過清晰的業(yè)績、能力導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)單位與個(gè)人的共同發(fā)展。

在2013年調(diào)整實(shí)施階段，J研究所所研究實(shí)體部門在所下達(dá)的軍崗指標(biāo)范圍內(nèi)，首次結(jié)合自身特點(diǎn)制定了本部門的軍崗動(dòng)態(tài)管理實(shí)施細(xì)則。有的部門按照工作業(yè)績進(jìn)行量化計(jì)分，按排名先后確定軍崗；有的部門將崗位按重要性劃分層級，軍崗確定首要考慮崗位。各基層科室都想出了一些導(dǎo)向明確、切實(shí)可行的實(shí)施辦法，調(diào)整工作做到有據(jù)可依。

（3）員工滿意是標(biāo)準(zhǔn)，升降通道要暢通

員工薪酬滿意度是衡量薪酬制度是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)好的薪酬制度應(yīng)該“對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性”，才能對員工起到有效的激勵(lì)作用。對于目前工資總額水平嚴(yán)格控制的管理模式下，對內(nèi)公平就顯得尤為重要?！案啥喔缮俣家粯樱珊酶蓧亩家粯印钡默F(xiàn)象必然會挫傷員工的積極性，因此軍崗動(dòng)態(tài)要做到“能上能下”，不僅要有正激勵(lì)，還有要負(fù)激勵(lì)，才能讓員工滿意。

圖5 近5年新進(jìn)人員軍崗與基本績效補(bǔ)貼（年平均值）情況

薪酬改革思路范文第3篇

國家人力資源和社會保障部、國務(wù)院發(fā)展研究中心、山東省政府等政府有關(guān)部門的官員和來自中國勞動(dòng)保障科學(xué)研究院、中國人民大學(xué)、首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)、臺灣知名咨詢公司的專家學(xué)者，以及各地企事業(yè)單位的人力資源高層管理人員近 300人，出席了本屆論壇。中國勞動(dòng)學(xué)會會長華福周蒞臨論壇并做重要講話，山東省副省長郭兆信出席會議并致辭。邱小平、姚洪杰、蘇海南、曾湘、貴、楊河清、林澤炎等我國收入分配研究領(lǐng)域的知名專家學(xué)者

分別在論壇上作了主題演講。

論壇圍繞“深化收入分配制度改革，促進(jìn)和諧社會構(gòu)建 ”的主題進(jìn)行了深入研討。中國勞動(dòng)學(xué)會會長華福周提出重要見解：“可以考慮采取建立健全提高中低收入勞動(dòng)者工資的分配制度等四項(xiàng)主要措施，深化收入分配制度改革，促進(jìn)社會公正和諧?！?華福調(diào)，貫徹落實(shí)黨的十七大精神，深化收入分配制度改革，促進(jìn)社會公正和諧，必須正確認(rèn)識并處理好收入分配領(lǐng)域的幾個(gè)關(guān)系：公平與效率的關(guān)系；按勞分配與按其他生產(chǎn)要素分配的關(guān)系；企業(yè)自主分配與平等協(xié)商共決的關(guān)系；市場調(diào)節(jié)與政府調(diào)控的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，可考慮采取以下四項(xiàng)主要措施。

第一，進(jìn)一步加強(qiáng)收入分配法律法規(guī)建設(shè)，重點(diǎn)是加快工資分配法律法規(guī)建設(shè)。國家有關(guān)方面正在加緊研究制定《工資條例》，這是在《勞動(dòng)法》基本原則指導(dǎo)下，完善工資支付法律法規(guī)的一項(xiàng)重要舉措。

第二，建立健全提高中低收入勞動(dòng)者工資的分配制度。首先，做好普通職工工資正常增長機(jī)制的研究和政策準(zhǔn)備工作。其次，進(jìn)一步完善最低工資制度。再次，加強(qiáng)工資集體協(xié)商制度建設(shè)。

第三，繼續(xù)深化機(jī)關(guān)及企事業(yè)單位薪酬制度改革，為理順收入分配關(guān)系奠定微觀基礎(chǔ)。

第四，完善政府收入分配管理體制和宏觀調(diào)控體系。

論壇上，與會者總結(jié)、分享了收入分配制度改革的主要成果，有關(guān)專家就我國收入分配領(lǐng)域存在的主要問題進(jìn)行了深入分析，并提出了進(jìn)一步深化收入分配制度改革的新思路和新觀點(diǎn)。

本次論壇對今后一段時(shí)間深化收入分配制度改革的基本思路進(jìn)行了深入研討并取得了共識，即：繼續(xù)堅(jiān)持按勞分配原則，通過進(jìn)一步深化收入分配制度改革，逐步建立“市場機(jī)制調(diào)節(jié)、企業(yè)自主分配、平等協(xié)商共決、政府監(jiān)控指導(dǎo) ”的分配體制，在有效發(fā)揮市場調(diào)節(jié)作用的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)政府對收入分配的規(guī)范、指導(dǎo)、調(diào)控和監(jiān)管，采取多項(xiàng)有效措施，逐步提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重，理順收入分配關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公平分配。

薪酬改革思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：薪酬；改革；穩(wěn)定；發(fā)展

我單位根據(jù)粵電集團(tuán)的要求和部署，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營任務(wù)，建立和完善公司的績效考核體系及激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動(dòng)薪酬體系改革試點(diǎn)工作。2012年6月，歷時(shí)兩年，公司薪酬體系改革試點(diǎn)工作基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，通過了粵電集團(tuán)的的檢查驗(yàn)收，成為系統(tǒng)內(nèi)首個(gè)通過驗(yàn)收的單位。

一、做好宣傳發(fā)動(dòng)，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認(rèn)識，確保員工思想觀念上的轉(zhuǎn)變

企業(yè)要發(fā)展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價(jià)，不可能面面俱到。這一點(diǎn)，必須跟員工講清楚，同時(shí)，每一個(gè)管理方案的出臺，都應(yīng)當(dāng)也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業(yè)的主人，同時(shí)又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認(rèn)清形勢，加深對改革的認(rèn)識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內(nèi)容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。

（一）改革初期

以集團(tuán)公司的文件為基礎(chǔ)，以學(xué)習(xí)動(dòng)員為手段，召開全體員工大會，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司開展薪酬改革試點(diǎn)的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關(guān)工作。

（二）制度形成期

以制度的學(xué)習(xí)、解釋、討論為主，各部門、班組組織學(xué)習(xí)、討論，根據(jù)集團(tuán)公司要求和原薪酬制度，結(jié)合多年來的實(shí)際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。

（三）體系試行初期

以適應(yīng)、應(yīng)用新體系及員工隊(duì)伍穩(wěn)定為主，宣傳新體系的優(yōu)勢和作用，強(qiáng)調(diào)教育和輔導(dǎo)，及時(shí)匯報(bào)、及時(shí)反饋、及時(shí)解決思想意識問題和實(shí)際應(yīng)用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時(shí)各部門專項(xiàng)匯報(bào)，組織召開分析會，對出現(xiàn)的各種思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析。

（四）體系試行深入期

以強(qiáng)化體系的運(yùn)行、增強(qiáng)合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規(guī)范性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。

通過宣傳發(fā)動(dòng)工作，使員工認(rèn)識到?jīng)]有企業(yè)的發(fā)展，就談不上員工的發(fā)展。企業(yè)是每一個(gè)員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護(hù)，離開了這個(gè)家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業(yè)沒有了員工，就會剩下了一個(gè)空架子。所以，作為員工應(yīng)該相信企業(yè)開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性而進(jìn)行的。同時(shí)，每一個(gè)員工都必須認(rèn)清形勢，用一種正常的、積極的心態(tài)去面對每一項(xiàng)改革的到來。

通過宣傳發(fā)動(dòng)工作，使員工認(rèn)識到不斷改變自我，調(diào)整自己的心態(tài)，積極主動(dòng)地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業(yè)務(wù)能力和發(fā)展空間，在工作中嚴(yán)格規(guī)范，盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮自己的才能，讓自己與企業(yè)共同成長、發(fā)展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變?yōu)橐环N自覺行為，我們才能在企業(yè)改革發(fā)展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流溝通，增強(qiáng)員工廣泛參與性，確保員工行動(dòng)上與薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，員工們關(guān)心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個(gè)企業(yè)的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因?yàn)榉峙浞绞降霓D(zhuǎn)變，員工心里面會產(chǎn)生一種抵觸情緒。

如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現(xiàn)實(shí)，所做的工作就越扎實(shí)、越具有實(shí)用性和可操作性，實(shí)施的阻力就越小。

（一）讓員工在參與中理解接受

在優(yōu)化基礎(chǔ)資料階段，主要是調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，以生產(chǎn)管理的實(shí)際情況為依據(jù)，參與職位分析，撰寫職位說明書，優(yōu)化規(guī)范管理流程，提煉考核指標(biāo)等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設(shè)計(jì)階段，讓員工參與培訓(xùn)活動(dòng)，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實(shí)施薪酬改革，通過培訓(xùn)、討論、輔導(dǎo)，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。

從優(yōu)化管理基礎(chǔ)，到設(shè)計(jì)薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進(jìn)全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）重視調(diào)查研究，廣泛征求意見

我們把調(diào)查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側(cè)重不同的關(guān)注點(diǎn)，采用問卷、個(gè)人訪談、分析會、討論會等方式，隨時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據(jù)，能少走彎路。

（三）分析解決問題，讓員工的參與權(quán)得到保障

對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進(jìn)行修改的，我們提出修改方案，經(jīng)職代會表決通過、報(bào)集團(tuán)公司同意后執(zhí)行。涉及績效考核的問題我們組織相關(guān)部門班組人員討論分析，結(jié)合實(shí)際提出修改思路及意見，經(jīng)被考核人確認(rèn)后，確定考核標(biāo)準(zhǔn)。涉及對制度理解不夠、執(zhí)行不嚴(yán)造成的問題，我們加強(qiáng)輔導(dǎo)予以解釋，要求嚴(yán)格執(zhí)行。

通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個(gè)員工站在企業(yè)薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩(wěn)妥地解決出現(xiàn)的問題，確保了安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定。

三、積極穩(wěn)妥推進(jìn)改革方案，確保企業(yè)薪酬改革的順利實(shí)施和管理水平穩(wěn)步提高

薪酬改革的落腳點(diǎn)還得要“重在執(zhí)行”，再好的招數(shù)和措施都需要得到執(zhí)行和貫徹，而執(zhí)行者就是廣大的員工，如果得不到強(qiáng)有力的執(zhí)行，再好的招數(shù)都是如同虛設(shè)。

企業(yè)作為薪酬改革的倡導(dǎo)者和組織者，應(yīng)適時(shí)地組織員工對薪酬管理體制改革的指導(dǎo)思想、出臺背景、分配原則、考核依據(jù)、測算方法、操作辦法和薪酬構(gòu)成方式等開展學(xué)習(xí)和宣貫，讓每個(gè)員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標(biāo)和相關(guān)要求，有一個(gè)從感性到理性的認(rèn)識，避免在理解中出現(xiàn)以偏蓋全、斷章取義的現(xiàn)象。從而認(rèn)同、支持和擁護(hù)薪酬管理體制改革，共同推動(dòng)企業(yè)薪酬管理體制改革的健康發(fā)展。

（一）薪酬改革過程中穩(wěn)定是前提亦是基礎(chǔ)

實(shí)施前我們做好了充分的準(zhǔn)備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實(shí)施作鋪墊；在實(shí)施過程中的及時(shí)反饋，隨時(shí)掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，除要求管理人員深入班組了解、周會時(shí)各部門匯報(bào)外，還專門召開分析會，對出現(xiàn)的各種思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析，尋求對策；在績效考核中，及時(shí)組織相關(guān)人員面談，分析考核結(jié)果，宣傳考核理念，為員工打開心結(jié)。

（二）薪酬改革過程中加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)

為保證制度的貫徹實(shí)施，公司不斷強(qiáng)調(diào)各級領(lǐng)導(dǎo)的職能，層層抓落實(shí)。特別是在績效考核實(shí)施后，要求各級利用好這個(gè)管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革過程中加強(qiáng)輔導(dǎo)，不斷改進(jìn)

人力資源部是整個(gè)薪酬管理的核心部門，對各項(xiàng)制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個(gè)全新的概念，對每一個(gè)步驟都要考慮清楚，加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，指導(dǎo)各職位人員正確完成相關(guān)操作；要提供績效指標(biāo)修改的思路、方法；要加強(qiáng)相關(guān)知識的培訓(xùn)，促進(jìn)工作效率的提高。

（四）績效考核關(guān)鍵在于指標(biāo)的管理，體現(xiàn)在指標(biāo)收集的數(shù)據(jù)能否客觀反映實(shí)際的工作情況

由于初次編寫績效考核指標(biāo)，公司各職位的績效指標(biāo)特別是KPI指標(biāo)不盡合理：如一些指標(biāo)數(shù)據(jù)無法收集，個(gè)別指標(biāo)沒有必要，一些共性指標(biāo)沒統(tǒng)一等等。公司就組織管理各部門的考核指標(biāo)，各部門按層級管理下屬職位的考核指標(biāo)，使各項(xiàng)考核指標(biāo)更為完善，更為符合實(shí)際的工作。

四、薪酬體系改革的具體要求

我們對薪酬改革的指導(dǎo)思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬運(yùn)行機(jī)制，起到吸引、使用、激勵(lì)、留住人才的作用，從而更好地開發(fā)企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)，遵循“尊重歷史、承認(rèn)差別、效益優(yōu)先、增效共享”的原則，使薪酬改革達(dá)到積極的效果。

（一）員工認(rèn)可

公司組織多次績效考核制度的培訓(xùn)，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當(dāng)作一種管理工具，加強(qiáng)管理職能，提高工作效率和質(zhì)量。員工的工作內(nèi)容強(qiáng)制性地進(jìn)入了PDCA循環(huán)狀態(tài)，其完成的時(shí)效、質(zhì)量、數(shù)量等情況在系統(tǒng)內(nèi)完全地反映出來，這有力地保證了公司任務(wù)的完成，也促進(jìn)個(gè)人更加積極努力地工作。

（二）薪酬與業(yè)績掛鉤

將個(gè)人業(yè)績與部門、公司業(yè)績有效掛鉤，將員工個(gè)人業(yè)績與員工的收入有效掛鉤，實(shí)行了季度考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤，年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)、崗點(diǎn)系數(shù)調(diào)整等掛鉤，促進(jìn)員工以更優(yōu)質(zhì)的工作來提高自己的績效。

（三）適度拉開了差距

薪酬分配適當(dāng)拉開距離，向關(guān)鍵崗位、任職能力優(yōu)異的員工傾斜，根據(jù)業(yè)績、能力、責(zé)任的差異拉開收入的差距；體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶、鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的觀念，體現(xiàn)“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學(xué)合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現(xiàn)后將進(jìn)一步拉大。

（四）對職位進(jìn)行細(xì)分

將部分職位（一個(gè)職位多個(gè)人的情況）根據(jù)工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預(yù)備職，并對工資、責(zé)任、晉升等方面做了具體規(guī)定。

（五）管理功能

在實(shí)施過程中，我們會自覺地用薪酬有關(guān)制度管理部門、員工，解決工作中出現(xiàn)的問題。特別是績效考核的實(shí)施為各級人員提供了一個(gè)有效的管理工具。

（六）牽引功能

績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規(guī)范自己行為、及時(shí)完成工作目標(biāo)的作用。

（七）動(dòng)態(tài)寬帶薪酬

薪酬改革思路范文第5篇

引言

薪酬管理主要是針對人力資源管理工作，在相關(guān)市場條件、員工對象、社會環(huán)境、政府制度等不同方面對酬勞分配實(shí)行的管理，與每個(gè)員工和管理者都有息息相關(guān)的聯(lián)系。良好的薪酬制度對提高不斷發(fā)展的社會和經(jīng)濟(jì)水平中的員工隊(duì)伍水平和質(zhì)量具有重要意義。對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，激勵(lì)理論對員工的薪酬管理管理十分重要激勵(lì)理論的實(shí)踐不但提高了薪酬體系設(shè)計(jì)的物質(zhì)水準(zhǔn)，也切實(shí)在實(shí)際運(yùn)用中提高了員工現(xiàn)實(shí)中的切身利益和保障，這對提高員工的工作積極性，改善工作順應(yīng)心里，提高工作效率和工作質(zhì)量具有重要意義。本研究以石家莊通合電子科技股份有限公司為例，對激勵(lì)理論在員工薪酬管理的運(yùn)用進(jìn)行進(jìn)行探析。研究中通過對運(yùn)用激勵(lì)理論及和國內(nèi)外相關(guān)員工激勵(lì)問題的分析為前提，研究目前石家莊通合電子科技股份有限公司的實(shí)際激勵(lì)體制和狀態(tài)，對體制運(yùn)作過程中所存在的缺陷進(jìn)行分析，并找出問題產(chǎn)生的根源所在。通過對激勵(lì)理論的研究對石家莊通合電子科技股份有限公司存薪酬管理中的激勵(lì)理論進(jìn)行框架改造，主要包括激勵(lì)員工、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神激發(fā)等各種方式，提高了薪酬個(gè)管理效果，使得新型激勵(lì)體制在薪酬管理中得以運(yùn)用，本文對實(shí)際效果和研究進(jìn)行了總結(jié)和評估。 關(guān)鍵詞： 人力資源管理；激勵(lì)理論；薪酬個(gè)管理；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神激發(fā)

引言 .................................................................................................................................................. 1

一 薪酬管理和薪酬管理中激勵(lì)理 ................................................................................................. 2

1.1 定義 ........................................................................................................................... 2

1.1.1 激勵(lì)的定義 ....................................................................................................... 3

1.1.2 薪酬的定義 ........................................................................................................... 3

1.2 薪酬管理中激勵(lì)理論 ....................................................................................................... 3

1.2.1 薪酬管理中激勵(lì)理論的定義 ............................................................................. 3

1.2.2 薪酬管理中激勵(lì)理論的分類 ............................................................................... 3

1.2.3 薪酬管理中激勵(lì)理論的設(shè)計(jì)原則 ....................................................................... 5

二 石家莊通合電子科技股份有限公司現(xiàn)階段激勵(lì)理論的現(xiàn)狀和問題所在 ............................. 5

2.1 石家莊通合電子科技股份有限公司簡介 ....................................................................... 5

2.1.1 石家莊通合電子科技股份有限公司組織結(jié)構(gòu) ................................................... 6

2.1.2 石家莊通合電子科技股份有限公司人力資源現(xiàn)狀 ........................................... 6

表 1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工分布表 ......................................... 7

2.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵(lì)理論存在現(xiàn)狀 ............... 7

2.2.1 員工薪酬管理中的激勵(lì)理論現(xiàn)狀 ....................................................................... 7

2.2.2 員工薪酬管理中的激勵(lì)理論存在的問題 ........................................................... 8

三 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理管理中激勵(lì)理論改革措施和成效 ......... 9

3.1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵(lì)理論體系設(shè)計(jì)思路 ........... 9

3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工激勵(lì)理論體系實(shí)施 ..................................... 10

3.2.1 工作激勵(lì) ............................................................................................................. 10

3.2.2 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) ............................................................................................................. 10

3.2.3 精神激發(fā) ............................................................................................................. 11

3.3 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵(lì)理論在員工薪酬管理中的優(yōu)化成效 ......... 11

3.3.1 激勵(lì)理論的預(yù)期效果和困難 ............................................................................. 11

2.3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵(lì)理論實(shí)施的評估 ............................. 11

（1）員工目標(biāo)達(dá)到團(tuán)隊(duì)水平 ............................................................................... 11

（2）薪酬激勵(lì)效果顯著提高 ............................................................................... 12

（3）員工素質(zhì)顯著改善 ....................................................................................... 12

（4）綜合效應(yīng)得到改善 ....................................................................................... 12

四 主要結(jié)論和展望 ....................................................................................................................... 12

4.1 結(jié)論 ................................................................................................................................. 12

4.2 展望 ................................................................................................................................. 13

參考文獻(xiàn)......................................................................................................................................... 13

一 薪酬管理和薪酬管理中激勵(lì)理

1.1 定義

1.1.1 激勵(lì)的定義

所謂激勵(lì)，主要是指企業(yè)管理層通過實(shí)行各種有效手段和方式對本企業(yè)的員工工作積極性進(jìn)行提高和改善，目的是使員工達(dá)到某種興奮、緊張、熱情心態(tài)的情況下，提高工作積極性，同時(shí)能夠長生一種持久性積極狀態(tài)。激勵(lì)理論的實(shí)行，對提高員工工作專注性，改善員工工作效率，高質(zhì)量高速度的完成企業(yè)工作內(nèi)容具有重要意義[1]?？傮w來講，激勵(lì)就是掌握員工需求，給予相應(yīng)需要，激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工工作質(zhì)量和效率提高的最終目的。

1.1.2 薪酬的定義

目前國內(nèi)外不同學(xué)者對先后的定義和看法存在差距，有的觀點(diǎn)將薪酬定義為底薪、獎(jiǎng)金和福利，有的觀點(diǎn)定義為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬，有的觀點(diǎn)定義為直接報(bào)酬和間接報(bào)酬，有的以基本工資、激勵(lì)工資和短期工資以及績效工資、福利、服務(wù)為主要研究對象[2]。本研究中獎(jiǎng)員工薪酬的范圍定義為企業(yè)正式員工由于為企業(yè)付出勞動(dòng)和正式成員的身份而理應(yīng)從企業(yè)獲得的所有金錢和非金錢的所有收入。

1.2 薪酬管理中激勵(lì)理論

1.2.1 薪酬管理中激勵(lì)理論的定義

激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵(lì)在企業(yè)管理活動(dòng)中得以發(fā)揮作用的理論基礎(chǔ)。近半個(gè)世紀(jì)以來，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的研究家從多個(gè)角度對員工的激勵(lì)問題進(jìn)行分析探討，總結(jié)得出了一系列的激勵(lì)理論。

1.2.2 薪酬管理中激勵(lì)理論的分類

鑒于不同學(xué)者存在研究背景和角度上的差異，激勵(lì)理論也應(yīng)該包括多角度分類。本研究所使用的分類標(biāo)準(zhǔn)是研究角度的差異性，在這個(gè)基礎(chǔ)上，激勵(lì)理論主要可以分為四種類型:內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程性激勵(lì)理論、強(qiáng)化型激勵(lì)理論和綜合激勵(lì)理論[3]。

（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論 主要是從激勵(lì)原因和產(chǎn)生激勵(lì)效果的作用因素上進(jìn)行的內(nèi)容方面的研究。常見的內(nèi)容型激勵(lì)理論有以下幾種。需要層次理論，主要觀點(diǎn)分為五個(gè)層次，生理、安全需要、社交、安全尊重及自我展現(xiàn)等，等級一次升高，根據(jù)獨(dú)立個(gè)體所存在的個(gè)人需求的差異，產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)效應(yīng)。

（2）過程型激勵(lì)理論 主要是針對激勵(lì)行為發(fā)生的過程,研究員工的行為如何被激發(fā)引導(dǎo)和為什么被激勵(lì)等進(jìn)行開展的，主要理論構(gòu)成有期望理論、公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論等。公平理論主要研究員工付出和收獲之間的對等關(guān)系，認(rèn)為員工薪酬管理的合理性對工作積極性的提高具有重要影響，主要核心主張就是使本企業(yè)員工能夠認(rèn)同他們的同等水平付出與在其他機(jī)構(gòu)付出相比不會吃虧，能夠得到公平的對待。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為具有切實(shí)理想性的共組才具有顯著的激勵(lì)效應(yīng)，只有給員工建立一個(gè)遠(yuǎn)大的前景展望，才會使得處于急切需求中的員工得到更大的吸引力，從而提高員工的干勁和工作質(zhì)量及效率[6]。期望理論認(rèn)為激勵(lì)行為是一種比較和選擇的過程，期望水平取決于期望值和銷假的成績，還給出了及激勵(lì)公式：激勵(lì)力量=效價(jià)*期望值。

（3）行為塑造激勵(lì)理論 主要是研究人的行為如何轉(zhuǎn)化和改造，將員工的工作消極性轉(zhuǎn)化為積極性，主要從強(qiáng)化和挫折兩方面進(jìn)行研究。強(qiáng)化理論主要通過認(rèn)定行為活動(dòng)和產(chǎn)生的結(jié)果之間的相關(guān)性進(jìn)行研究，認(rèn)為認(rèn)定行為活動(dòng)回收某些刺激的影響而發(fā)生變化，因此通過激勵(lì)這種刺激對員工的工作積極性和工作效率進(jìn)行改變是非常有效的，具有實(shí)際意義。挫折理論主要是通過人與人之間的互變關(guān)系，對人的心理變化以及對目標(biāo)的渴望需求性進(jìn)行利用，對通過反應(yīng)變化和方法的差異在不同員工的世界觀、生活態(tài)度、價(jià)值觀、特體特性以及挫折的容忍度等方面的不同采取不同的激勵(lì)理論[7]。

（4）綜合激勵(lì)理論 主要通過以上幾種激勵(lì)理論的內(nèi)容對內(nèi)部和外部因素進(jìn)行整合總結(jié)并對激勵(lì)理論做出新的全面化的解釋，通過互補(bǔ)各種理論之間的差異性，抓住互相之間的關(guān)聯(lián)性，使激勵(lì)理論得到最全面的優(yōu)化。這種激勵(lì)理論主要形成了波特和勞勒激勵(lì)過程模式和第二綜合激勵(lì)模式兩種形式。波特和勞勒激勵(lì)過程模式主要是以期望理論為基礎(chǔ)，對整體激勵(lì)過程進(jìn)行全面的激勵(lì)說明，，在從激勵(lì)開始，產(chǎn)生系列努力、績效、滿足等的效應(yīng)之后，表達(dá)個(gè)體員工努力與績效結(jié)局之間的關(guān)系。通過這種激勵(lì)模式，整合了過程型和內(nèi)容型激勵(lì)理論的凈化，對

本研究激勵(lì)理論的改革提供了系統(tǒng)性的理論借鑒和依據(jù)。迪爾綜合激勵(lì)理論也是從期望理論而來的。

1.2.3 薪酬管理中激勵(lì)理論的設(shè)計(jì)原則

通常情況下員工薪酬管理中激勵(lì)理論的設(shè)計(jì)原則包括以下幾方面：①薪酬激勵(lì)制度與組織目標(biāo)機(jī)策略相結(jié)合;②薪酬激勵(lì)制度限制在參考市場同行業(yè)和區(qū)域的水平基礎(chǔ)上；③與固定工資吻合，通過薪酬激勵(lì)制度提高薪酬管理的效果；④在相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，薪酬制度中激勵(lì)資金在整體薪資中所占的百分比具有限制，直接產(chǎn)出一線員工的比例在30-50%間，間接產(chǎn)出如后勤人員等激勵(lì)比例在15-30之間；⑤對不同層次的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)設(shè)計(jì)，主要針對不同層次的工作內(nèi)容的員工給予同等對待和公平激勵(lì)；⑥實(shí)行公開激勵(lì)制度，對薪酬計(jì)算方法進(jìn)行明示；⑦激勵(lì)子都的創(chuàng)建需要對變動(dòng)條件進(jìn)行明定，對所有承諾均按時(shí)履行。另外，還有別的研究方向的習(xí)慣將合理性、公開性、針對性、競爭性、效益化等作為員工薪酬管理中激勵(lì)理論設(shè)計(jì)的主要原則基礎(chǔ)分類[8]。

二 石家莊通合電子科技股份有限公司現(xiàn)階段激勵(lì)理論的現(xiàn)狀和問題所在

2.1 石家莊通合電子科技股份有限公司簡介

石家莊通合電子科技股份有限公司是我省較有實(shí)力的大型電器企業(yè)，具有近百年的發(fā)展歷史，在過去的近二十年中均位列我國電子信息百強(qiáng)企業(yè)行列，具有豐厚的發(fā)展實(shí)力。石家莊通合電子科技股份有限公司目前注冊資金大約有10億元，凈資產(chǎn)130億人民幣，目前在職員工10000人以上。主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)主要有通信技術(shù)、數(shù)碼影視、數(shù)字音頻、軟件只能技術(shù)、只能電子、電子制造業(yè)等多方面發(fā)展實(shí)力。石家莊通合電子科技股份有限公司注冊商標(biāo)擁有幾十年的馳名美譽(yù),對整個(gè)電子行業(yè)的發(fā)展占據(jù)非常重要的地位?，F(xiàn)在，石家莊通合電子科技股份有限公司老客戶在1億以上，已經(jīng)成為我國電子產(chǎn)品品牌市場用戶人數(shù)最多的企業(yè)之一。

2.1.1 石家莊通合電子科技股份有限公司組織結(jié)構(gòu)

首先，石家莊通合電子科技股份有限公司不但容括了有5個(gè)國家級工程技術(shù)研究中心,同時(shí)還設(shè)有一個(gè)博士后工作站,10多個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)研究所。石家莊通合電子科技股份有限公司之前實(shí)行的內(nèi)部機(jī)構(gòu)被定義為U型組織，為達(dá)到豐富領(lǐng)導(dǎo)層更加充裕的戰(zhàn)略和規(guī)劃研究時(shí)間，為公司未來的發(fā)展方向投入更多的經(jīng)歷,本公司在于2013年進(jìn)行了自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)體制改革,通過目前的企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)在適用多事業(yè)部制的同時(shí)，形成了包括三個(gè)部分的組織結(jié)構(gòu),即管理中心、利潤中心、成本中心。從發(fā)展前景來看，內(nèi)部改革的開展對企業(yè)進(jìn)一步適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展具有重要作用。

圖 1 石家莊通合電子科技股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖

2.1.2 石家莊通合電子科技股份有限公司人力資源現(xiàn)狀

表 1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工分布表

目前，石家莊通合電子科技股份有限公司在職員工共約11000人，包括內(nèi)退回家的3500人，在崗員工7500多人，所有崗位員工結(jié)構(gòu)表1所示。本研究主要從以下幾方面對員工的情況進(jìn)行研究：（1）文化程度，據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)可知，石家莊通合電子科技股份有限公司大部分員工屬于體力勞動(dòng)人員，文化程度普遍偏低，中專及以下人數(shù)在一般那以上，本科和研究生人數(shù)在20%以下。由此可見，石家莊通合電子科技股份有限公司人才培養(yǎng)在員工的學(xué)歷素質(zhì)方面的工作還需要進(jìn)一步加強(qiáng)，這對本公司后續(xù)發(fā)展儲備力量和tiga技術(shù)水平發(fā)展非常重要。（2）崗位分布，通過統(tǒng)計(jì)，石家莊通合電子科技股份有限公司共設(shè)置了5個(gè)類型，包括管理類、技術(shù)類、業(yè)務(wù)類、生產(chǎn)類以及其他后勤等類型。其中管理人員占據(jù)15%以上的比例，技術(shù)人員在30%，業(yè)務(wù)人員占據(jù)17%；由此可見，石家莊通合電子科技股份有限公司銷售業(yè)務(wù)類型人才比較少，而相對同行業(yè)來說在管理層和技術(shù)層的員工分布較高一些。（3）職稱統(tǒng)計(jì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，石家莊通合電子科技股份有限公司員工的職稱人數(shù)在整體員工中占據(jù)一半以上，由此可知，在這方面職稱評價(jià)上，人員分布還是可以的。（4）員工年齡，表中數(shù)據(jù)顯示，本公司年齡在35歲以上的在57.6，老齡化現(xiàn)象不是非常嚴(yán)重，這對本公司將來的發(fā)展需求目前還是比較客觀的，暫時(shí)不造成年齡威脅。

2.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵(lì)理論存在現(xiàn)狀

2.2.1 員工薪酬管理中的激勵(lì)理論現(xiàn)狀

本研究中對石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵(lì)理論現(xiàn)

狀分析從兩方面物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素分析。物質(zhì)因素主要指的是工資、獎(jiǎng)金、帶薪休假、不利補(bǔ)貼等方面的制度，而非物質(zhì)因素主要指的是職位晉升、崗位配置、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)以及培訓(xùn)機(jī)會等?，F(xiàn)階段本公司實(shí)行的工資制度就是按照我國企業(yè)改革下普遍企業(yè)認(rèn)可的崗位技能工資制度，評價(jià)依據(jù)主要包括勞動(dòng)技術(shù)水平、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等基本勞動(dòng)因素。之前公司本著效益最大化和任務(wù)壓力的問題，實(shí)行最低工資標(biāo)準(zhǔn)福利制度，通過擴(kuò)大員工容量來滿足社會人才就業(yè)需求。但是隨著政府企業(yè)福利制度的改革，本公司也采取了一系列措施，在養(yǎng)老制度、醫(yī)療制度、住房制度以及內(nèi)退制度等方面為員工的自身利益在政府標(biāo)準(zhǔn)的參與下進(jìn)行了合理化的改革和修正[9]。

2.2.2 員工薪酬管理中的激勵(lì)理論存在的問題

目前，石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理中的激勵(lì)理論存在的問題主要包括以下幾方面：首先，員工實(shí)際所得工資與實(shí)際付出不等，一方面技術(shù)指標(biāo)和勞動(dòng)評判沒有納入工資考核和績效考核標(biāo)準(zhǔn)之中，使得公司關(guān)鍵的和特殊崗位的技術(shù)人員對自身付出而言收入偏低。另一方面員工的工資設(shè)置結(jié)果中沒有體現(xiàn)付出獎(jiǎng)勵(lì)的差異想和業(yè)績的突出表現(xiàn)優(yōu)越感，使得員工感受不到努力工作帶來的成就和回報(bào)[10]。其次，對于職務(wù)晉升的合理性沒有得到普及化，一方面對于才能卓越的人才來說鑒于各種原因可能導(dǎo)致委屈了自己的才能，而對于年齡或者資歷的關(guān)系得到晉升的員工反而由于學(xué)歷、文化、經(jīng)驗(yàn)等不足而導(dǎo)致沒有發(fā)揮到崗位職責(zé)，對員工工作效率的影響也非常大。第三，福利激勵(lì)存在的問題。目前石家莊通合電子科技股份有限公司的福利制度是按照國家法定標(biāo)準(zhǔn)來的，屬于國家福利，屬于員工的本來利益，對員工沒有激勵(lì)效果。公司內(nèi)部某些管理者由于某些不良作風(fēng)的存在導(dǎo)致產(chǎn)生各種私用職權(quán)的問題，使得不同員工對自己的薪酬分配產(chǎn)生不公平的感覺。有些福利和獎(jiǎng)金的發(fā)放對于那些對物質(zhì)和金錢管理?xiàng)l理性不強(qiáng)的員工，往往造成忽視，這主要是薪酬管理部門與個(gè)人員工之間缺少溝通所致。第四公司員工的培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，某些技術(shù)人員的專業(yè)性存在差距，導(dǎo)致工作中的銜接和效率偏低。第五，工作任務(wù)的發(fā)放和傳達(dá)不夠明確，導(dǎo)致員工在工作中產(chǎn)生于管理層之間的分析，挫傷員工的積極性和信心，是他們對公司的信用產(chǎn)生懷疑[11]。目前公司的考核制度和績效挫傷還存在一定缺陷，某些部門沒

有同意的考核標(biāo)準(zhǔn)，某些考核指標(biāo)通過本部門的自身制定喪失了整體員工的績效平衡型。某些部門的績效考核沒有考慮到員工工作效率和工作質(zhì)量的問題，使得員工的工作積極性提不上去。另外，本公司在人事管理方面仍然存在“誰被管理，誰是管著誰的”這種思想，員工存在非常自我的表現(xiàn)，員工對工作的任務(wù)和分配非常被動(dòng)，有一種安于現(xiàn)狀的形態(tài)。高層管理者對技術(shù)研發(fā)人才的培養(yǎng)重視程度不夠，只關(guān)心他們的成果和成績，對他們的能力提升和技術(shù)創(chuàng)新力度有所忽視，這種“饑渴而魚”的方法對發(fā)展企業(yè)的后蓄人才儲備極為不利。而且，管理層人員極少與基層員工和技術(shù)人員進(jìn)行直面接觸和溝通，對員工的了解程度不夠，同時(shí)員工的歸屬感也大大受挫。以上這些問題的存在大大削弱了員工工作積極性，使得他們工作懈怠，發(fā)生跳槽現(xiàn)象增多。隨著人員流失的加重，公司采取了一系列措施對人員進(jìn)行激勵(lì)引導(dǎo)，但是鑒于以上問題的障礙，效果仍然不是很明顯，激勵(lì)理論子啊薪酬管理中的作用沒有全面發(fā)揮出來。因此，需要進(jìn)一步了解員工的多樣性需求內(nèi)容和發(fā)展所在，提高員工的積極性還需要進(jìn)一步的努力和投入[12]。

三 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理管理中激勵(lì)理論改革措施和成效

3.1 石家莊通合電子科技股份有限公司員工薪酬管理的激勵(lì)理論體系設(shè)計(jì)思路

激勵(lì)理論在企業(yè)員工薪酬管理中具有重要地位，與企業(yè)各個(gè)方面的發(fā)展和開展都有相關(guān)性。片面理論認(rèn)為高工資、高獎(jiǎng)金就可以實(shí)現(xiàn)員工的高度積極性和工作效率，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，這是不可取的。每個(gè)員工都是具有自己思想和需求的獨(dú)立個(gè)體，一套完整、合理、科學(xué)、有效的激勵(lì)理論體制的設(shè)計(jì)，難度不亞于完成一筆大的業(yè)務(wù)訂單。本研究通過激勵(lì)理論為指導(dǎo)，結(jié)合以上對本公司員工薪酬管理方面的分析進(jìn)行研究，以建立有針對性的激勵(lì)理論體系框架。激勵(lì)機(jī)指導(dǎo)思路要求管理層本著以人為本,以制度為行為規(guī)范來引導(dǎo)員工，讓他們建立公司的一切工作都是為了公司的團(tuán)體利益為出發(fā)點(diǎn)的，而在這其中每個(gè)員工都是重要的存在，都對公司的發(fā)展和成績起著至關(guān)重要的作用。可以將員工的參與動(dòng)機(jī)、員工的價(jià)值觀、員工自身需求等設(shè)置成為激勵(lì)體制中員工激勵(lì)效益的條件。通過上方

的不分分析中我們可以發(fā)現(xiàn)，本公司員工在目前的薪資、培訓(xùn)、晉升、福利待遇等方面均存在嚴(yán)重問題，因此激勵(lì)體制的改革設(shè)計(jì)思路就要從長遠(yuǎn)利益角度出發(fā)，牢固保所知道思想，在科學(xué)、規(guī)范、全面、實(shí)力等基礎(chǔ)上進(jìn)行思路優(yōu)化。具體優(yōu)化思路設(shè)計(jì)框架內(nèi)容如圖2所示。

圖 2 激勵(lì)體制優(yōu)化思路框架圖

3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司員工激勵(lì)理論體系實(shí)施

3.2.1 工作激勵(lì)

（1）崗位設(shè)計(jì)激勵(lì)，通過對不同崗位梯度分工和勞動(dòng)強(qiáng)度的不同設(shè)計(jì)不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度，盡量減少短期內(nèi)的制度變動(dòng)，提高不同崗位方面的激勵(lì)公平性。（2）員工職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)，對每個(gè)入職人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，對在職人員進(jìn)行職業(yè)生涯督促，給予相關(guān)的晉升輔助措施，使得每個(gè)員工在專業(yè)基礎(chǔ)上的奮斗積極性和目標(biāo)堅(jiān)持度提高，這對公司人才發(fā)展和儲備具有重要意義[13]。

3.2.2 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

（1）薪酬激勵(lì)，通過本研究相關(guān)理論可知，薪水的層次對員工的自身需求的層

次之間的差異關(guān)系決定激勵(lì)效應(yīng)的程度。薪酬管理層需要對員工群體的具體需求進(jìn)行分析和調(diào)查，在此基礎(chǔ)上制定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)根據(jù)不通崗位的員工給予不同的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使得不同勞動(dòng)程度的員工體會到按勞分配的切實(shí)性。（2）福利激勵(lì)，主要是指在國家福利的基礎(chǔ)上增添相關(guān)職業(yè)性保護(hù)、健康防護(hù)、安全保障等多方面的員工保障福利，使得不同需求層次的員工切實(shí)體會到企業(yè)對個(gè)人的關(guān)心和愛護(hù)[14]。

3.2.3 精神激發(fā)

（1）員工培訓(xùn)激勵(lì)，提高員工接受專業(yè)訓(xùn)練、企業(yè)文化、思想教育等多方面的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工之間的溝通、員工與企業(yè)之間的溝通以及員工自身與工作之間的溝通，在接受不同知識和技能的基礎(chǔ)上激勵(lì)員工的工作積極性。（2）員工福利激勵(lì)，員工福利的提升以及相關(guān)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的體現(xiàn)，使員工在精神世界得到滿足，對員工的工作積極性的提高和熱情的啟發(fā)意義重大。

3.3 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵(lì)理論在員工薪酬管理中的優(yōu)化成效

3.3.1 激勵(lì)理論的預(yù)期效果和困難

通過實(shí)行員工激勵(lì)機(jī)制改革，預(yù)期效果主要體現(xiàn)在以下方面：（1）提高企業(yè)效率；（2）提高人工效益成本價(jià)值；（3）提高未來公司發(fā)展薪酬，完善未來激勵(lì)管理思路；（4）提高未來員工對企業(yè)的忠誠度，減少跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，降低人才流失。

2.3.2 石家莊通合電子科技股份有限公司激勵(lì)理論實(shí)施的評估

（1）員工目標(biāo)達(dá)到團(tuán)隊(duì)水平

在考慮人才需求的多樣性的同時(shí)，顧及到了員工不同層次的需求，針對他們不同程度的需求量，設(shè)計(jì)了針對性的激勵(lì)需求，恰如其分的激勵(lì)是員工的工作積極性，提高了員工激勵(lì)效應(yīng)的最大化。同時(shí)在設(shè)計(jì)思路“以人為本”理念的指導(dǎo)下，企業(yè)和員工的關(guān)系成為引導(dǎo)和認(rèn)同的關(guān)系，使員工從根本上服從了企業(yè)的團(tuán)

隊(duì)目標(biāo)觀點(diǎn)[15]。

（2）薪酬激勵(lì)效果顯著提高

優(yōu)化后的薪酬激勵(lì)體制提高了員工的個(gè)人績效，這對提高個(gè)人工作積極性和主動(dòng)性效果顯著，同時(shí)反過來影響了企業(yè)的整體效益。另外，在激勵(lì)體系下，員工積極性得到提高，在工作上的投入和工作精神狀態(tài)得到了一定的改善，使得工作業(yè)績和責(zé)任心增強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量提高，生產(chǎn)成本降低，利益空間增大，對企業(yè)效益的提升顯而易見，這對員工福利的提高也具有重要作用。

（3）員工素質(zhì)顯著改善

在激勵(lì)體系優(yōu)化后，針對性員工培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施，員工專業(yè)水平和文化修養(yǎng)都會產(chǎn)生不同程度的改善，同時(shí)企業(yè)文化的渲染，對企業(yè)個(gè)人的自身素質(zhì)提高具有重要意義。在激勵(lì)體理論的影響下，員工上進(jìn)心提高，他們對晉升和自身完善的積極性增強(qiáng)，他們自己也會不斷尋求發(fā)展和提升機(jī)會，在這些過程中，員工素質(zhì)自認(rèn)而然也會發(fā)生很大的飛躍。

（4）綜合效應(yīng)得到改善

通過系列列優(yōu)化和激勵(lì)措施的執(zhí)行，對企業(yè)資源進(jìn)行成分利用，對人力資源進(jìn)行合理配置，對員工需求和企業(yè)利益進(jìn)行了合理結(jié)合，融合了各種物質(zhì)和非物質(zhì)因素的激勵(lì)措施，在不同崗位和不同群體的企業(yè)員工薪酬管理方面得到了全面改善，企業(yè)員工報(bào)酬管理綜合效應(yīng)更加顯著[16]。

四 主要結(jié)論和展望

4.1 結(jié)論

本文在石家莊通合電子科技股份有限公司為研究案例的前提下，從全面分析公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，找出存在問題，分析其存在的可能原因，以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，結(jié)合對公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析，提出激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)方案:從工作激勵(lì)、

物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)三個(gè)角度有針對性的提出改進(jìn)措施，三個(gè)角度都堅(jiān)持了“以人為本”的原則，多角度、多因素的分析了員工的需求，針對每一角度分別給予不同的激勵(lì)方法。激勵(lì)機(jī)制都會隨著公司的發(fā)展而或多或少的存在一定問題，需要我們在實(shí)施過程中不斷學(xué)習(xí)和改善。公司要獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷的改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，形成一個(gè)螺旋上升的良性循環(huán)，激勵(lì)機(jī)制才能發(fā)揮更好的作用，達(dá)到員工與公司利益的統(tǒng)一的目標(biāo)。

4.2 展望

本研究通過對石家莊通合電子科技股份有限公司激勵(lì)理論體制下的薪酬管理進(jìn)行分析，對現(xiàn)有激勵(lì)理論體制的特點(diǎn)進(jìn)行的探討，對機(jī)制中存在的不足和卻行進(jìn)行是改色思路設(shè)計(jì)。在目前的國內(nèi)電子實(shí)體公司的相關(guān)研究和分析中很少出現(xiàn)關(guān)于激勵(lì)理論相關(guān)的員工薪酬管理，大部分是關(guān)于設(shè)計(jì)理論和概述分析的。而本研究通過對國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和成果進(jìn)行研究，結(jié)合本公司現(xiàn)狀，對員工個(gè)體狀態(tài)進(jìn)行分析和聯(lián)系，在實(shí)事求是、以人為本的基礎(chǔ)上從全面視點(diǎn)和專業(yè)學(xué)科上進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)，意義重大。有關(guān)激勵(lì)的研究由來己久，但是不同的時(shí)期就有不同的結(jié)論，它涉及多學(xué)科理論，而且因不同公司現(xiàn)狀而不同，多種因素注定了不可能存在一個(gè)一層不變的理論。但是激勵(lì)還是存在一定的規(guī)律的，只要我們潛心研究、細(xì)心觀察，都能找到適合公司發(fā)展的理論模型和相應(yīng)實(shí)施措施。 參考文獻(xiàn)

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