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運營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第1篇

眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，六西格碼質量要求和電子商務戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？

光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，在這個業(yè)務系統(tǒng)中，有兩個部分專門做戰(zhàn)略規(guī)劃，分別是從第三季度開始的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。

在GE，戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始了，戰(zhàn)略規(guī)劃的主題是分析經濟環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規(guī)，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業(yè)務的公司執(zhí)行官參加，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內容：第一，優(yōu)秀表現的標準，第二，學習其它公司的優(yōu)秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經驗（所有業(yè)務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響

在戰(zhàn)略規(guī)劃之后是運營計劃的規(guī)劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業(yè)務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業(yè)可以學習跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業(yè)中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰(zhàn)略規(guī)劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰(zhàn)略中，而不是把戰(zhàn)略規(guī)劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業(yè)務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統(tǒng)，公司內外的任何優(yōu)秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。

事實上，GE的戰(zhàn)略規(guī)劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績同樣信賴于它的戰(zhàn)略規(guī)劃與運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃它分為兩個部分：戰(zhàn)略規(guī)劃討論增長計劃，而運營規(guī)劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰(zhàn)略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。

我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業(yè)的發(fā)展不是某個偉大企業(yè)家的“創(chuàng)造”，而是企業(yè)建立了一套能夠將員工智慧融入企業(yè)發(fā)展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業(yè)的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。

因此，我認為中小企業(yè)在學習跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)中的：

第一， 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業(yè)的優(yōu)點在于活力，如果企業(yè)發(fā)展的方向與具體的戰(zhàn)略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發(fā)現他們有會煥發(fā)出你想象不到的主動性和創(chuàng)造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與

第二， 戰(zhàn)略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發(fā)現GE也好，埃默森也好，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰(zhàn)略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰(zhàn)略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業(yè)的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。 三、中小企業(yè)正規(guī)化戰(zhàn)略規(guī)劃模板：因地制宜的年度計劃

我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為未來一年或幾年可執(zhí)行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。

（1）年度計劃的要點

* 要點一: 計劃是對三年戰(zhàn)略計劃和一年經營計劃的分解落實。

* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優(yōu)先排序突出重點，以便合理調配資源。

* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。

* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。

（2）年度計劃的功能

功能一: 體現各個部的奮斗目標。

功能二: 評價各個部工作及其業(yè)績的客觀標準。

功能三: 高層管理各個業(yè)務單位的主要手段。

功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。

（3）年度計劃的組成

年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。

計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區(qū)、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統(tǒng)，表格系統(tǒng)是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。

部門的關鍵行動措施：

部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業(yè)務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業(yè)務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區(qū)等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。

部門的資源要求：

部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業(yè)務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業(yè)績結果，和未達到資源要求的業(yè)績結果。

風險分析：

風險分析主要針對系統(tǒng)風險、經營風險（非系統(tǒng)風險）、財務風險（非系統(tǒng)風險）的分析及對突發(fā)事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。

經營風險（非系統(tǒng)風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。

財務風險（非系統(tǒng)風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。 四、 中小企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃應將重點放到關鍵行動措施上

要使戰(zhàn)略規(guī)劃真正具有操作性，關鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰(zhàn)略目標轉化為關鍵行動措施，是戰(zhàn)略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰(zhàn)略規(guī)劃經理的體會，在這些優(yōu)秀的公司中，它們都有一套規(guī)范的流程將戰(zhàn)略轉化為行動，或者說，流程是戰(zhàn)略轉化為行動的基本通道，而流程能夠發(fā)揮作用，就在于流程強調的是關鍵點控制，在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰(zhàn)略進行。

所以，在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現”用腦子打仗”的地方，因為對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰(zhàn)略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業(yè)績指標無非是四個:產出增長、質量提高、成本削減、時間節(jié)省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業(yè)的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業(yè)的運行是圍繞戰(zhàn)略進行的。

運營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第2篇

媒體做電商，要充分利用好自身的優(yōu)勢。傳統(tǒng)媒體做電商優(yōu)勢有：信任，品牌背書效應；媒體發(fā)行渠道價值挖掘；媒體編輯團隊；相關資源的利用。媒體做電商戰(zhàn)略規(guī)劃的靈魂是如何經營存量的讀者，思考如何為他們提供價值，獲得未來戰(zhàn)略空間。

應《中國報業(yè)》邀請，讓筆者評析傳統(tǒng)媒體如何做電商。在接受邀請后，筆者想起多年前給南方都市報所作的《傳統(tǒng)媒體影響力載體變遷與影響力再塑造及變現的思考》主題演講：在報紙發(fā)行量下降、廣告主投放額銳減的情況下，報紙行業(yè)該如何做？當時，對于這個話題，經濟發(fā)達地區(qū)的報業(yè)是“春江水暖鴨先知”，但更多地方報業(yè)集團并沒有從戰(zhàn)略層面多加關注。時至今天，大家都在為報業(yè)的未來進行各種各樣的探索，大有“病急亂投醫(yī)”的味道。

筆者的觀點是：報紙經營者不要扭扭捏捏，需要真誠擁抱互聯網；轉變觀點，不可再僅僅圍繞發(fā)行量模式，需要思考社會化媒體時代報業(yè)集團如何獲得影響力，搶占互聯網的話語權，將互聯網上的影響力持續(xù)、批量變現。

這次有關媒體做電商的探討，其核心也是如何將報紙的影響力、公信力、權威性轉化為持續(xù)的商業(yè)利潤。媒體做電商的努力和筆者的觀點是不謀而合的。但是環(huán)顧四周，真還沒有見到成功突圍的媒體電商標兵。

讓我們一起解析媒體做電商的問題和應對策略：

媒體做電商需要戰(zhàn)略規(guī)劃

所謂戰(zhàn)略，就是為未來布局，獲得競爭優(yōu)勢。許多媒體做電商，根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，簡單跟風，胡亂搞兩下，那結果只能是失敗。那么什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃是科學合理的？筆者認為，充分用好、用足媒體的已有優(yōu)勢，從未來競爭戰(zhàn)略出發(fā)，構建自身的競爭力，讓媒體做電商成為事業(yè)，而不是年度工作。

筆者的觀點，媒體做電商戰(zhàn)略規(guī)劃的靈魂是如何經營存量的讀者，思考如何為他們提供價值，獲得未來戰(zhàn)略空間。

媒體做電商的優(yōu)勢

媒體做電商，要充分利用好自身的優(yōu)勢。傳統(tǒng)媒體做電商優(yōu)勢有：信任，品牌背書效應；媒體發(fā)行渠道價值挖掘；媒體編輯團隊；相關資源的利用。

電子商務的運營核心是互聯網流量(Traffic)，可以約等同于線下購物的人流量。媒體做電商運營規(guī)劃初期，在如何保證每天都有人到訪媒體電商網站問題上往往缺失。電子商務運營，流量就是硬通貨，媒體如何保證？如果沒有流量，一定沒有銷售量；但購買了流量，也不一定有成交額。流量能否轉化為成交訂單，還需要涉及到方方面面的問題，例如產品的圖片、產品的描述、網站的信任度、交易成本等。

媒體做電商的優(yōu)勢不是流量，而是軟性的信任，讓電子商務的交易行為順暢，磨損低。媒體可以通過報網互動，經營地區(qū)或行業(yè)的讀者，構建信任，讓互聯網上的交易更為通暢。

媒體做電商的建議

從筆者的觀察來看，國內媒體做電商目前很不理想。一方面有體制的原因，另一方面有團隊的原因，還有林林總總的理由。那么我們如何突圍，可從以下六個方面進行嘗試：

深度熟悉互聯網尤其是電子商務的游戲規(guī)則；

擁有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃(方向、成本、團隊、收益等)；

選擇和媒體品性相搭的電子商務產品品類；

集中優(yōu)勢兵力，從單點突破；

引進合作伙伴，利用外圍智力；

運營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第3篇

對于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現狀，不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對于企業(yè)高層而言，多年的市場與行業(yè)經驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業(yè)務在轉型，市場在擴張，員工人數在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實施的現實問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務機會使得戰(zhàn)略目標自發(fā)實現，戰(zhàn)略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現，關注度不夠

產值規(guī)模等財務目標是企業(yè)高層最為關注的，他們大都在下一個發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發(fā)展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動了業(yè)務量的快速增長，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現了，看似戰(zhàn)略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰(zhàn)略目標的自發(fā)性實現，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對戰(zhàn)略活動本身進行過程性監(jiān)督控制以保障其實現的重要性的認知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領企業(yè)運營活動中所能實現的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實現

實際上，目前不少企業(yè)的高層對戰(zhàn)略管理的認知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質上體現的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對，這涉及到對戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗等循環(huán)往復的過程。但對于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰(zhàn)略實施等的相關細節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導方面的問題，但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰(zhàn)略目標實現的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運營工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內容本身面向戰(zhàn)略目標實現的內在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務和職能三個層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅動戰(zhàn)略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關聯和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務轉型、業(yè)務調整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業(yè)日常運營活動與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實施性

戰(zhàn)略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業(yè)刻意定一個保守的求穩(wěn)的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰(zhàn)略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實施活動的改進與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動企業(yè)管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業(yè)已經開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動主要體現在以下幾個方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識，凸顯戰(zhàn)略管理活動本身對目標實現的推動作用

在外部市場空間的調整變化和對企業(yè)內部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識和認知。企業(yè)高層對自身在推動內部戰(zhàn)略實施活動中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認識，對戰(zhàn)略實施活動進行必要的過程性的協(xié)調和干預，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對戰(zhàn)略執(zhí)行活動置之不顧。

（2）建立內部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機制，將對既定戰(zhàn)略的管理活動轉化為組織運行的內在機理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實現的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對既定戰(zhàn)略的實際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經營計劃的審核，對年度經營計劃的實施情況進行監(jiān)控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對戰(zhàn)略進行有效的動態(tài)管理。建立內部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評估與反饋的常態(tài)性管理機制，從而提高自身對戰(zhàn)略活動進行閉環(huán)式管理的能力。

這種機制具體體現為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰(zhàn)略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰(zhàn)略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理！

同時，企業(yè)通過四個體系的完善來構建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計分卡的績效體系。對整體發(fā)展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業(yè)務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績，支撐戰(zhàn)略目標的實現。

（3）運用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結構是一種層次結構（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財務、業(yè)務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰(zhàn)略目標體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關聯關系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關系，為公司的戰(zhàn)略實施提供一個清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰(zhàn)略主題，并用因果關系連線來體現各個戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值開發(fā)對應的行動方案，即為了完成某項戰(zhàn)略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰(zhàn)略目標起到正向因果作用。借助設定的戰(zhàn)略計分卡的衡量指標和目標值，對戰(zhàn)略地圖中各項戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個清晰的管理框架。

運營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第4篇

【摘 要】平衡計分卡是現代企業(yè)在戰(zhàn)略管理中應用的一種新型戰(zhàn)略管理工具。本文在介紹平衡計分卡的基礎上，闡述了平衡計分卡的應用原則、實施過程和存在的問題，并提出了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的實施建議。

 

【關鍵詞】平衡計分卡 戰(zhàn)略管理 實施

1.引言

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭環(huán)境更加復雜多變，如何加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效落地，提升企業(yè)核心競爭力成為眾多企業(yè)重點關注和研究的課題。

 

20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維·諾頓在總結十幾家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的基礎上總結出的平衡計分卡是一種具有開創(chuàng)性的企業(yè)績效評價管理工具。經過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

 

2.平衡積分卡概述

2.1平衡積分卡簡介

平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景規(guī)劃為目標，結合企業(yè)實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業(yè)務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發(fā)，對企業(yè)的績效管理進行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個具有戰(zhàn)略意義的指標評價體系。

 

財務方面主要是從股東的利益為出發(fā)點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業(yè)客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等；內部業(yè)務流程方面考慮的是企業(yè)內部的運營管理問題，如何使業(yè)務流程高效、準確、節(jié)約、如何使各內部運營環(huán)節(jié)達到最優(yōu)化；學習與成長方面主要表達了企業(yè)為了良好的可持續(xù)發(fā)展性以及提高綜合競爭能力，如何使內部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。

 

平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經演變成為公司戰(zhàn)略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的無縫隙鏈接，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保公司戰(zhàn)略的最終落地。

 

2.2平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡的四個評價維度與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃是密切結合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業(yè)的管理方式或發(fā)展偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效地提高員工和企業(yè)內部組織的工作效率、使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統(tǒng)一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業(yè)務水平的提升。

 

將平衡積分卡應用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個方面的優(yōu)點：（1）克服了單一財務評價方法的短期行為；（2）保證了企業(yè)整體行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業(yè)戰(zhàn)略目標有機結合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現由了保證；（3）能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為企業(yè)各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通與理解；（5）有助于企業(yè)員工的學習與發(fā)展、企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業(yè)整體管理水平，實現企業(yè)的長遠發(fā)展。

 

同時，平衡計分卡也有相應的缺點，比如在企業(yè)內實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數量過多，指標間的因果關系要做到到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。

 

2.3平衡計分卡對公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的作用

（1）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡單有效

平衡計分卡很直觀的將企業(yè)戰(zhàn)略分層展開，大量傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業(yè)價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發(fā)，并被有效的分配于圖、卡、表開發(fā)的每個操作環(huán)節(jié)，將原本復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程變得簡單有效。

 

（2）平衡計分卡體系使得公司內部的戰(zhàn)略溝通變得順暢

平衡積分卡體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表來表述戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設計每個戰(zhàn)略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表又能有效地協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通，使得公司內部戰(zhàn)略溝通變得順暢。

 

（3）平衡計分卡體系使得公司戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時、動態(tài)

平衡計分卡體系通過強調戰(zhàn)略中心組織建設，強調基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設計，通過戰(zhàn)略管理部門的職能改進，公司戰(zhàn)略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰(zhàn)略管控組織流程與組織體系監(jiān)督子公司、職能部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時根據競爭環(huán)境的變化，對既定戰(zhàn)略做出相應的調整，使得戰(zhàn)略管控變得適時、動態(tài)。

 

3.平衡積分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施原則及步驟

3.1平衡積分卡的實施原則

為了確保平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理具體實踐中應充分考慮以下幾個原則。

（1）結合企業(yè)戰(zhàn)略目標自上而下的設計、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業(yè)戰(zhàn)略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃必須建立在戰(zhàn)略目標基礎之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結合的戰(zhàn)略管理體系。

 

（2）強調企業(yè)績效目標的提高。將平衡計分卡應用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中時需要在戰(zhàn)略目標的指引下，注重員工、部門和企業(yè)整體績效的提升，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐過程中，企業(yè)的各級經理們不應只強調對下屬員工的考評，更應注重有效提高下級員工的工作績效和表現，進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

 

（3）與員工薪酬緊密結合。員工是否接受戰(zhàn)略目標引導下的關鍵因素指標是企業(yè)能否將員工的個人利益與企業(yè)的整體發(fā)展目標進行有效結合。一般情況下，企業(yè)將員工考核結果與其薪酬掛鉤實質上就將員工個人利益與企業(yè)整體目標緊密結合在一起。從本質來說，企業(yè)通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標一起邁進。

（4）重視員工學習與發(fā)展。平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中要重視企業(yè)員工的學習與成長，重視提升員工的綜合能力。在企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的基礎上，企業(yè)各層級管理人員要以了解下級員工的知識結構、技能現狀與發(fā)展的差異，制定員工學習發(fā)展計劃，并進行指導和檢查，確保員工能力符合公司發(fā)展的需要。

運營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第5篇

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標則是指導企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標。如果企業(yè)沒有目標的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，所以戰(zhàn)略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業(yè)應有明確的戰(zhàn)略目標，然后建立科學而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應制訂長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業(yè)經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構建自身在產業(yè)領域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產業(yè)領域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務，明天又干那種賺錢的業(yè)務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現這些機會(行業(yè)新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業(yè)經驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業(yè)務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責及牽引執(zhí)行層實現戰(zhàn)略目標的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調查正在發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。戰(zhàn)略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現戰(zhàn)略同質化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的，比如發(fā)展中度的關系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現

目前中國大部分公司的執(zhí)行經理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現目標。具體內容如下：

1、執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)

計劃與預算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經營業(yè)績指標及業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面；業(yè)務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃；以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)

崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業(yè)績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業(yè)務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監(jiān)督和指導體系。針對企業(yè)經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業(yè)績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)；“質詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉藴蕬撌墙⒃谄髽I(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰(zhàn)略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。 五、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運作有效結合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點

企業(yè)除了要掌握構建戰(zhàn)略的總體框架，還應當有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立學習型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業(yè)內部的治理結構、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內部能力與資源轉化為現實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實達戰(zhàn)略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規(guī)則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業(yè)務流程等問題。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產品上，企業(yè)要明白自己的產品戰(zhàn)略是什么，產品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統(tǒng)一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的戰(zhàn)略情報系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰(zhàn)略管理的情報研究過程

戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業(yè)參與市場競爭的結果。

2、戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？在企業(yè)現有的資源實力的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？影響戰(zhàn)略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競爭策略情報研究的出發(fā)點，圍繞這些問題開展的企業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略情報研究的具體活動和內容。

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