項目變更管理流程和方法
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項目變更管理流程和方法范文第1篇
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041
［中圖分類號］ F272.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03
1 前 言
隨著IT技術的迅猛發(fā)展，信息化技術給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業(yè)未來的生死存亡。中國石油公司面對世界經(jīng)濟全球化和技術、經(jīng)濟一體化的大潮，為適應國際化經(jīng)營及市場競爭的要求，必須擁有強大的技術創(chuàng)新能力和先進科學的管理手段，需要充分利用信息技術改善管理水平，建立起一套完整的、規(guī)范的、集成的、開放的業(yè)務管理體系，提升企業(yè)的業(yè)務能力、應變能力和市場競爭能力。因此，近些年中國石油公司投入大量資金和人力進行信息化系統(tǒng)建設。
一般而言，項目尤其是通信與計算機系統(tǒng)集成領域的項目在實際工作中對項目成功與否的評價標準往往是圍繞時間、成本和質量，即：在規(guī)定的時間內，以規(guī)定的成本，滿足客戶的需求（質量）。這3個領域是項目成功的關鍵，但是在項目進度、成本和質量之外有一個更關鍵的因素，那就是范圍。項目范圍管理是項目管理的基礎，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發(fā)生變更，進度、成本、質量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項目范圍，才能合理地確定出項目的進度、成本和質量要求。從這個意義上說，項目范圍的確定及管理是項目成功的基礎，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會導致很多不必要的變更，使項目無法按期完成，項目質量難以保證。因此，項目范圍管理是非常值得探討的問題，應該引起足夠的重視。
2 建立項目范圍管理的作用
項目范圍管理對項目來說可以產(chǎn)生如下作用：① 通過對項目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細記錄下來并進行量化，確保項目全部包含且只包含那些保證項目成功的工作內容。項目的具體工作內容明確了，項目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經(jīng)批準的項目范圍為創(chuàng)建WBS（工作分解結構）奠定了基礎，二者共同構成了項目范圍基準，成為項目生命周期范圍內工作監(jiān)督、控制、核準的標準。項目的范圍和具體工作內容確定了，就為項目所需的費用、時間、資源的估計確定了基準，為進一步分派任務、制訂人力資源計劃打下了基礎。③ 嚴格規(guī)范的項目范圍管理制度和措施，清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，能夠幫助項目組明確項目范圍的定義，達到可量化、可驗證程度，避免模糊的需求定義導致后續(xù)項目的意外變更，造成返工，延長項目完成時間?？梢?，科學有效的項目范圍管理是整個項目成功的重要基礎。
3 項目范圍管理的方法
項目范圍管理首要關注的是定義和控制哪些工作包括在項目中，哪些工作不包括在項目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS結構、核實范圍和范圍控制5個流程。很多文獻對這5個流程進行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結合石油行業(yè)信息化項目建設實際經(jīng)驗，對這5個流程中應注意的事項及相應采取措施進行討論。
3．1 確定工作需求
企業(yè)的信息化建設往往涉及到企業(yè)內部流程再造和管理方式的變革，對大部分用戶來說都是一個嶄新的領域，很多情況下，用戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作現(xiàn)狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對這些需求背后的業(yè)務應用、數(shù)據(jù)分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業(yè)的信息化系統(tǒng)建設，往往涉及多個部門、多種專業(yè)、多種業(yè)務應用，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，各部門、業(yè)務的工作流程和組織結構也不斷進行調整，很多時候，用戶對信息化系統(tǒng)的應用功能的認識也是模糊不清的，需要通過需求調研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對信息化系統(tǒng)的真正需求挖掘整理出來，就需要項目組在廣泛調研的基礎上，對那些具有代表性的關鍵用戶的需求進行重點分析。在注重調研對象選擇的基礎上，項目團隊還應著重以下幾方面工作：
（1） 需求調研團隊的成員組成。信息化建設項目不單純是計算機信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，項目在采用先進的信息化技術的同時，還要滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的需求，以提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調研團隊成員中不但要有管理咨詢、計算機技術等方面的專業(yè)人員，還必須有行業(yè)方面的專家參加并領銜。由于大型石油企業(yè)及其下屬分公司在生產(chǎn)業(yè)務范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實施方要有行業(yè)專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業(yè)人士進入調研團隊，并作為主力全程參與項目建設。這對保證項目在普遍適用的基礎上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認可將很有幫助。
（2） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創(chuàng)造技術、群體決策技術等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業(yè)大型企業(yè)信息化建設過程中，通過實踐總結，我們認為采用調研工作會議和調查表交替進行的工作方式有助于調查結果的正確性和普適性，原型系統(tǒng)的方法有助于需求收集的準確性。設計合理科學的調查表可以使項目組迅速地從數(shù)量眾多、分布廣泛的調研對象中獲得有用的信息。在對收集的信息進行整理分析的基礎上，對不明確和有異議問題、業(yè)務需求要在調研工作會議上進行討論，通過讓與會代表充分發(fā)表意見，，消除歧義， 避免遺漏。同時，通過提供原型系統(tǒng)的方法，項目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統(tǒng)是可摸可觸的，用戶可以親身體驗系統(tǒng)使用過程，而不僅僅是抽象的談論需求，這無疑可以幫助用戶更加準確地描述他們期望的產(chǎn)品特征。通過數(shù)次的用戶體驗―反饋信息―原型改進的循環(huán)過程，項目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進入設計實施階段。
（3） 在需求收集過程中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮溝通協(xié)調和項目控制的作用，使項目發(fā)起人、用戶等關鍵干系人充分理解需求調研內容、進度及存在問題，協(xié)調各方力量解決需求調研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時，項目經(jīng)理還要根據(jù)項目可行性研究報告及項目立項報告對需求調研的范圍進行有效控制，防止項目范圍盲目擴張。
3．2 結合WBS技術定義范圍
范圍定義是指建立詳細的項目和項目產(chǎn)品描述文檔。詳盡的項目描述文檔對項目的成功是至關重要的，這些文檔描述項目的主要產(chǎn)出品及項目的建設前提和限制條件。當項目啟動時，大多通過項目范圍來定義項目交付產(chǎn)品，似乎也同時嚴格界定了實施方的工作范圍及內容。但是，由于用戶及實施方審視范圍的角度不同，雙方對范圍的定義也不同，項目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規(guī)定在項目建設文檔中，這是導致用戶變更的重要原因之一。利用WBS（工作分解結構）可以有效地幫助解決這個問題。
制定好一個WBS的指導思想是逐層深入，以可驗證、可控制的交付產(chǎn)品為導向。先將項目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項目交付產(chǎn)品或項目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產(chǎn)出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗證和可測試的項目交付品組合架構。WBS結構每深入一層，對項目工作的定義就更加詳細，項目定義越詳盡細致，項目用戶和項目成員對項目的需求和產(chǎn)出理解的就越準確清晰，這無疑有助于幫助理清項目用戶真正需求從而有效控制項目范圍。這種方式的優(yōu)點是結合項目進度計劃、成本管理、人力資源計劃劃分項目工作，項目工作內容直觀，各階段工作成果清晰，時間感強，在項目范圍評審階段容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，有利于幫助項目干系人明確項目范圍內包含的所有工作需求，也更容易被大多數(shù)人理解。
3．3 范圍核實過程
范圍核實是指對完成的項目產(chǎn)品的正式接受過程，是項目組同用戶或項目發(fā)起人共同評估項目可交付產(chǎn)品是否完全滿足需求并取得用戶或項目發(fā)起人對項目產(chǎn)品的正式認可。項目范圍核實與質量控制的不同之處在于，范圍核實首要強調的是項目產(chǎn)品及其相應的質量要求的可接受性。
這個過程是項目范圍確定之后，項目進入實施階段之前各方相關人員的承諾問題。一旦對項目范圍認可則表明已經(jīng)接受該事實，項目各方就必須根據(jù)承諾去實現(xiàn)它，這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實工作的嚴肅性，在范圍核實階段，范圍說明書、范圍基準等相關文件應該得到項目發(fā)起人、項目用戶、項目實施方等關鍵干系人的簽署認可，使這些文件成為項目實施的基礎性文件，從而避免在項目實施過程中項目范圍擴張及不必要的范圍變更。
3．4 范圍變更控制過程
范圍變更控制是指對項目狀態(tài)及項目產(chǎn)品范圍進行監(jiān)督，管理范圍基準的變更，確保所有的變更需求及行為都經(jīng)過變更控制流程。信息化項目在執(zhí)行過程中，隨著用戶業(yè)務的發(fā)展、對信息系統(tǒng)應用認識的提高，需求變更不可避免。因此，項目需要建立一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。
變更管理主要解決來自項目發(fā)起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會導致額外的成本，影響項目關鍵路徑，更多計劃外的工作，在有限的項目預算范圍內，并不是所有這些變更都能被批準。有效的項目范圍變更控制既要能保證對項目成功至關重要的工作或用戶需求及時納入到項目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項目變更控制流程設計過程中，在保證流程嚴肅科學的同時，我們又要根據(jù)不同項目的具體特點考慮項目變更控制流程的靈活性。如果項目變更控制流程過于冗長繁瑣，要么會導致有價值的變更需求不能及時納入到項目管理中來，從而喪失了提高項目經(jīng)濟效益的機會，要么會導致項目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡單，又會導致很多沒有經(jīng)過認真討論評估的變更需求輕易地進入項目執(zhí)行范圍，造成了對項目的損害。
所有的變更請求都應以書面的方式提出，項目發(fā)起人、項目實施方雙方都應對變更進行分析， 評估變更的性質，變更對項目價值的影響，變更給項目帶來的風險以及對進度、成本的影響，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響。根據(jù)變更的性質， 提交相應的變更決策組織確認和審批。在大型信息化項目建設中， 每個項目都應成立一個由業(yè)務方、管理方、實施方三方高層領導參加的項目變更控制委員會，變更控制委員會擁有最終批準或否決變更請求的權利。該委員會的職責和作用應該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項目各方關鍵干系人的授權。
實踐中，那些對項目進度、成本影響較小或通過項目關鍵路徑調整等技術手段能予以消除影響的變更請求，往往授權項目經(jīng)理進行決策。但是那些對項目范圍、投資或功能有重大影響的變更請求，必須由變更委員會按照項目變更控制文件規(guī)定的流程進行決策。在大型石油企業(yè)的大型信息化項目中，變更控制委員會應該由業(yè)務主管部門、計劃規(guī)劃部門、預算管理部門及實施方高層領導等對項目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對實施方進行保護，同時對項目發(fā)起方進行約束，對于成本和進度影響大的變更，決策者應考慮為項目增加相應的資源，如延長時間和追加資金等。批準的變更應由項目各方正式簽署，成為項目下一步范圍、進度、成本控制的基礎。
那么，我們怎么能知道哪些變更應該被批準哪些應該拒絕，AHP（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請求進行排序，然后在項目預算范圍內，批準那些得分最高的變更。圖1是項目范圍變更的AHP分析示例。
在做項目范圍變更層次分析時，應該采納項目干系人、項目團隊成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結果。
4 結 語
總之，對項目進行范圍管理看似一個單純的、直接的任務，但事實并非如此，它需要管理、技術、溝通等多方面的經(jīng)驗，需要項目經(jīng)理予以足夠的重視，去認真研究、思考和實踐。隨著信息化技術的發(fā)展，項目范圍管理的作用將進一步顯現(xiàn)。其中，準確的需求分析和定位是基礎，科學的項目范圍定義是核心，嚴格有效的范圍變更控制是關鍵，三者是一個有機的統(tǒng)一體，缺一不可。
主要參考文獻
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項目變更管理流程和方法范文第2篇
1項目管理“三大信息平臺”建設開發(fā)原則
工程管理的信息平臺構件必須確定構建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統(tǒng)化的管理原則。具體來講就是企業(yè)必須依照自身的組織形式、運行模式、管理制度，并依據(jù)信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)分別對項目實施要素化管控。2）實施協(xié)同化管理原則。通過信息協(xié)調管理系統(tǒng)，對企業(yè)整體的組織形式進行調整，并參照項目管理的組織工具對企業(yè)各部門組織權限進行系統(tǒng)劃分。3）實施組件形式的平臺開發(fā)原則。企業(yè)在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進行功能分配和開發(fā)，具體的開發(fā)內容有功能結構、數(shù)據(jù)構成、模板設計、流程劃定等。該原則可以減少企業(yè)的開發(fā)成本消耗，促進開發(fā)出的系統(tǒng)運行流暢。
2項目管理“三大信息平臺”建設的意義
2.1促進現(xiàn)代化工程項目管理的實現(xiàn)
目前，工程項目管理通常具有周期長、環(huán)節(jié)多等特點，包括圖紙變更、施工組織設計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關負責人審核簽字，隨后報驗監(jiān)理，并由甲方轉給設計單位方能最后實施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現(xiàn)沖突事件?，F(xiàn)代化項目信息管理平臺構建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。
2.2促進現(xiàn)代集約型項目管理的實現(xiàn)
工程管理中比較突出的內容就是加強各項紙質資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規(guī)模和流程較多，從開工到竣工會出現(xiàn)大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導致報驗和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內容缺項漏項，數(shù)據(jù)不真實等問題，這些問題直接影響現(xiàn)代項目管理的效率。通過現(xiàn)代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進企業(yè)經(jīng)營與管理的完善現(xiàn)代工程建設企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展必須不斷拓展業(yè)務領域，在開拓市場方面也必須及時進行調整，降低多項目管理給企業(yè)管理增加的難度。事實上，許多企業(yè)管理人員并沒有完全認識到項目管理與企業(yè)管理的關系。所以，現(xiàn)代企業(yè)管理必須運用信息平臺管理的方式實現(xiàn)企業(yè)與項目直接溝通，這樣企業(yè)管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業(yè)管理人員可以隨時管控項目進度、項目工程款支付、項目質量與安全等內容，進而達到科學化企業(yè)管理和減少項目管理風險的效果。
3如何構建項目管理“三大信息平臺”
3.1創(chuàng)建工程項目的造價信息平臺
1）創(chuàng)建項目造價估算數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)現(xiàn)代工程建設中都有固定的造價標準，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費的各類費用組成，根據(jù)以往項目估算數(shù)據(jù)，用于以后企業(yè)投資建設項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立可以指導工程建設項目的投資預算、項目前期可研以及招投標控價等重要內容。2）創(chuàng)建工程造價指數(shù)控制數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程造價控制包括多項指標，如單項工程價格、主要機械設備造價價格、建安工程造價指數(shù)等。在實際項目建設中，通過各項工程造價指數(shù)的引用和價值變化規(guī)律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數(shù)為基準，全面控制工程估價與結算。3）創(chuàng)建已完成項目的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)對已經(jīng)竣工或正在建設的項目的各項工程造價數(shù)據(jù)，有很大的參考價值，能夠為擬建項目和在建項目提供造價參考。通過創(chuàng)建造價數(shù)據(jù)庫，收集已完工程造價資料進行存儲，獲取項目造價指標，進而為已完工項目提供造價管理依據(jù)[1]。
3.2創(chuàng)建統(tǒng)一的招投標和物資采購信息平臺
要提高企業(yè)對項目投資和資產(chǎn)的管理就必須提高成本控制系統(tǒng)的完善性，企業(yè)采購必須按照集中統(tǒng)一和集中采購的原則實施招投標和物資采購，通過統(tǒng)一招投標和采購信息平臺，實現(xiàn)企業(yè)的正規(guī)化、標準化與信息化，進而達到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。
3.3構建企業(yè)成本控制信息系統(tǒng)平臺
1）完善工程項目圖紙變更的規(guī)范化管理是當前工程項目解決變更程序繁復、變更周期慢的重要問題之一。因為工程變更的審核、評閱以及變更款項等內容都屬于工程項目的不可控內容，通常很難科學地運用規(guī)范要求實施監(jiān)管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業(yè)通過平臺實現(xiàn)直接對由于變更產(chǎn)生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達到全面監(jiān)管不合理工程變更的問題。2）構建完善的項目圖紙變更責任追溯機制。因為以往工程項目沒有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監(jiān)管很難實現(xiàn)最優(yōu)化。工程現(xiàn)場管理人員對于工程變更的管控沒有達到一定力度，甚至出現(xiàn)問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導致造價失控，同時也會造成質量問題，甚至出現(xiàn)工程項目的成本失控。所以，必須創(chuàng)新變更管理制度，完善協(xié)控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學地變更。3）通過計算機和網(wǎng)絡構建現(xiàn)代化及時通訊的信息管理平臺。傳統(tǒng)的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發(fā)生的變更與工程款支付都不能及時傳達到企業(yè)，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導致工程建設項目出現(xiàn)風險，由于變更造成的工期、成本、質量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構建現(xiàn)代化的計算機和網(wǎng)絡系統(tǒng)是解決這些潛在風險的重要解決途徑，運用工程項目流程監(jiān)管的方法，實現(xiàn)工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進而保證項目的各方面效益。
4結語
通過三大信息平臺構建的原則制定、作用分析以及如何構建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實現(xiàn)建設項目的全面管理，必須通過信息平臺實施全程監(jiān)管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯(lián)合到一起，運用科學的管理方法評和現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，對企業(yè)的項目招投標、采購、項目變更等進行全面管理，促使資源能夠實現(xiàn)大范圍共享。
【參考文獻】
項目變更管理流程和方法范文第3篇
ERP項目的實施和推廣,是這幾年國內很多企業(yè)信息化工作的重要內容,目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢下,是否應該上ERP系統(tǒng)的概念之爭,已經(jīng)不再是企業(yè)領導或者CIO們考慮的核心問題,他們更加關注ERP系統(tǒng)的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目,如何提供可靠的運維保障,充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價值,已經(jīng)越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。
保持實施和運維的一致
筆者所在的某大型國有企業(yè)A自2005年開始,在集團總部的統(tǒng)一部署下,成功進行了橫跨多個業(yè)務版塊,縱跨多級管理組織的SAP ERP項目實施,形成了集團內部不同的標準業(yè)務藍圖模板,培養(yǎng)了大量具備實施能力的內部顧問,取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業(yè)務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業(yè)務的經(jīng)營管理。同時ERP實施團隊的主要業(yè)務由實施轉變?yōu)檫\維支持。
A集團的SAP ERP實施,采取的是大集中策略――服務器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團總部,且所有上線單位的業(yè)務并存于同一個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應的,系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項目的滾動實施和成功上線,A集團的ERP系統(tǒng)越來越龐大復雜,對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。
通過各種渠道反饋的信息,A集團意識到,必須找到對策,解決如何更好更快實施ERP,提供可靠的運維保障等問題。并且,這已經(jīng)成為國內大型企業(yè)實施和運維ERP過程中的共性問題。
從2008年初開始,A集團總部成立了專門的項目組,在外部咨詢力量的配合下,結合自身特點,升級改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項目管理平臺,對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。
ERP項目的實施和運維構成的是一個閉環(huán)的生命周期,理應實現(xiàn)良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是,企業(yè)難以保證實施和運維的一致性。換句話說,運維當中存在的問題,有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來,如果實施的工作能扎實,運維就能更加輕松和規(guī)范。項目實施是全周期的起始,也是最基礎的部分。因此,著眼于完整周期,A集團提出了以流程驅動的SAP ERP 實施方法。
別身在聚寶盤還撿不到寶
一般來說,在ERP項目實施完成后,成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段,雖然對于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄,但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中,這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣,不僅給運維工作帶來了隱患,更可惜的是,不能對ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理,無法形成集團ERP系統(tǒng)有關的知識庫,無法為運營維護和推廣實施積累經(jīng)驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里,雙腿被埋難以動彈,目力所及滿箱子都是珍寶,卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是,新的寶物還在不斷地生成,眼看不斷溢出箱子掉落一地,他卻毫無辦法。
因此,企業(yè)必須將前期ERP項目實施的成果和經(jīng)驗固化下來,構建一個先進的項目實施、支持運維平臺,滿足全面管控的需要。從長遠考慮,企業(yè)有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求,如果充分復用前期成果,建立起適合集團各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實施標準模板,將會降低應用深化的難度,從而減少對外部資源的依賴,大大加速未來新增及推廣項目的實施進度,將直接為企業(yè)節(jié)約成本,創(chuàng)造價值。
因此,我們必須在ERP項目的實施和運維階段具備管理能力,能夠對于任何業(yè)務需求及時做出反應,始終記錄并優(yōu)化需求導致的系統(tǒng)變更。
這種隨需而變的管理能力,應該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗,企業(yè)想要掌握這種高級能力,首先必須在組織內部確定以業(yè)務流程為實施導向的指導思想,繼而優(yōu)化工作模式,借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強化其應用,逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式,我們將其定義為流程驅動的SAP ERP實施方法。
有效的工具和方法論
A集團ERP項目組在項目管理和運維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具,但無法深入到業(yè)務和系統(tǒng)的層面,因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復咨詢,考察比較當前的技術狀況及成熟解決方案,我們根據(jù)集團的需求,制定了將業(yè)務流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項目管理和解決方案實現(xiàn)集成的框架目標,并通過招標最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結合的技術方案。該方案充分利用了兩個成熟管理平臺各自的強大功能,并定義它們在SAP ERP項目實施和運維工作中的角色分工和工作界面,保證了其成為一個有機的整體,以實現(xiàn)流程驅動SAP ERP實施方法的有效執(zhí)行。
這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實施和運維管理難點的關鍵需求。我們通過引進流程管理平臺、SAP項目實施支持工具、SAP平臺運維支持工具,完善ERP項目和系統(tǒng)維護管理體系,為企業(yè)流程管理做出一定的技術和人才準備。
在需求管理和變更管理方面,我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運維工作流程,將業(yè)務需求、解決方案、系統(tǒng)實現(xiàn)的業(yè)務鏈有機連接,便于控制和追溯,以逐步適應企業(yè)內部控制的需要。
這種組合方案提供了ERP項目實施的項目管理模板,以及一整套業(yè)務流程建模的規(guī)范,可以逐步固化ERP項目實施和運維的經(jīng)驗,加速實施推廣。
同時,它也完善了知識管理,能夠實現(xiàn)ERP項目交付的集中管理,搭建易于管理的、可實時更新的完整的項目文檔結構,并進行版本管理,有效減少文檔維護的工作量。同時,它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務人員需要的各類文檔和操作指南,實現(xiàn)可靠的知識轉移。
這種組合方案也降低了SAP ERP實施與運維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實施后期以及上線運行過程中,因業(yè)務需求不透明而產(chǎn)生的重復和冗余的工作。例如,在測試階段,由于流程不易于被理解,產(chǎn)生的重復測試和遺漏測試的現(xiàn)象。對于SAP ERP實施項目來說,使用ARIS和Solution Manager是在藍圖設計后,系統(tǒng)配置階段開始,可以更明晰和明確地管理業(yè)務需求,開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實施項目成本的作用,特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進的過程中,非常有利于SAP ERP的運維與升級。
這種組合方案為A集團建立了初始的業(yè)務流程地圖,為今后內控和其他管理項目奠定了應用基礎。利用ARIS業(yè)務流程建模系統(tǒng)和工具,A集團實現(xiàn)了業(yè)務流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關流程結構的雙向同步,實現(xiàn)業(yè)務流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理,達到了公司業(yè)務流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測試體系為今后項目實施單位的回歸測試、系統(tǒng)升級測試打下了基礎,能夠提高系統(tǒng)的測試效率。通過Solution Manager平臺建設,A集團對ERP實施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進行了全生命周期的集中管理,包括需求變更、業(yè)務藍圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測試管理等。A集團應用Solution Manager模塊進行ERP項目實施及系統(tǒng)運維管理,指導并協(xié)同完成了公司的標準模板,便于未來在ERP項目實施和運維中推廣應用。
以上是對于工具選擇的介紹,對于方法論而言,一般來講,ASAP實施方法論是業(yè)內幾乎所有人都知道的SAP項目實施方法論,但它在流程規(guī)劃、流程搭建及上線后的優(yōu)化和監(jiān)控等方面存在不足之處。而流程驅動的SAP實施方法以AVE(ARIS Value Engineering)方法論為基礎,進行企業(yè)的全面信息化實施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP實施項目中提煉出的標準模型,通過這套已經(jīng)在ARIS中進行建模的控制體系,我們可以完全轉變以往的“IT驅動項目”的模式,達到“業(yè)務流程驅動項目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服務的架構)組合理念,SAP公司也已經(jīng)將ARIS作為自己前端的BPM平臺,將流程與IT更加緊密地集成在一起。
AVE方法的主要特點如下:
• 管理閉環(huán):從客戶期望看到的業(yè)務遠景到信息化實施方案的產(chǎn)生、發(fā)展以及持續(xù)改進的整個過程,都是基于流程優(yōu)化進行管理的。
• 模型驅動:流程驅動SAP ERP實施,是通過建立企業(yè)相關的業(yè)務模型,描述一系列相互關聯(lián)的輸入輸出關系,這種關系的描述最終會成為對于一個完整的實施方案的描述。
• 體系架構完整:AVE實施方法是從不同的角度處理客戶需求,如流程、組織、應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù),保證體系架構的完整性。
• 項目管理量化:通過模型狀態(tài)如何有效反應客戶需求和客戶預期來對流程改進的結果進行量化。
• 實施過程全線跟蹤:需求和系統(tǒng)特征結合起來,最終提供的系統(tǒng)方案能夠追溯到具體的業(yè)務需求。
• 實施架構可以裁減:AVE工作包和交付物可以根據(jù)不同的項目特點進行客戶化、定制化。
流程驅動的SAP ERP實施方法在橫向時間軸上,主要由戰(zhàn)略、業(yè)務藍圖設計、實施上線和運行控制四個階段構成,項目實施工作內容由表及里、由此及彼不斷擴展。同時在各個階段對前一階段進行檢查,為SAP ERP實施提供有效可控的實施方案。
雙向同步 匹配業(yè)務和系統(tǒng)
工具和方法都已準備妥當,那如何將其與企業(yè)的獨特需求結合起來并落地實現(xiàn)呢?需求的實現(xiàn)將通過ARIS系統(tǒng)平臺與Solution Manager系統(tǒng)協(xié)同應用來實現(xiàn)。在圖1所示的流程圖中,紅色邊框區(qū)域表示在ARIS軟件平臺中實現(xiàn)的業(yè)務功能,藍色邊框區(qū)域表示在Solution Manager中實現(xiàn)的功能,背景為淺藍色的區(qū)域是ARIS與Solution Manager共同應用,協(xié)同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協(xié)同是通過雙向同步的方式來實現(xiàn)兩個系統(tǒng)間的有效集成,進而滿足業(yè)務和系統(tǒng)實現(xiàn)匹配和實施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下,Solution是一個非常重要的概念。企業(yè)使用的SAP系統(tǒng)(包括所有組件,ECC/BW/EP/XI,包括所有已經(jīng)上線的單位和未來要實施的單位,包括各種業(yè)務流程、業(yè)務模塊、功能)總體就是一個SAP解決方案,一個只有該企業(yè)獨有的SAP解決方案。從靜態(tài)的層面出發(fā),我們可以把解決方案理解為一個相對穩(wěn)定的業(yè)務流程和配置的倉庫,而我們所常說的項目,實際上只是用來形成解決方案的一個過程。從企業(yè)實施SAP的第一天開始,SAP解決方案就已經(jīng)存在,隨著SAP的各個項目的不斷實施,解決方案就不斷地成長,最終成為一個解決方案庫。從動態(tài)的層面出發(fā),解決方案本身在不斷地變化,變化的方式有兩種,一種是項目的變化(整體打包的、有計劃的、目的明確的變化),一種是運維的變化(小的、零散的、非計劃性的、按用戶需求的變化)。企業(yè)的SAP管理功能實際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
“我們的工作分工是按模塊劃分的,但建模從業(yè)務出發(fā),我們的工作范圍該如何劃分?為什么還要搭建流程架構,只把詳細的流程圖畫好不就可以了嗎?為什么要將配置和流程掛接起來,之前我們只寫一份配置清單就可以了啊?”……
實施顧問在了解到工作模式的內容后,提出了一系列尖銳的問題。但是當大家意識到這樣做帶來的價值時,都認可了這種工作模式。同時在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系,一套依據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務,一套依據(jù)SAP的功能劃分。當企業(yè)的管理者和業(yè)務人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時,都認為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T-CODE。
A集團使用上述工作模式,是AVE方法論的一次完整而全面的使用,對AVE方法論的推廣使用具有切實可行的借鑒意義?？偨Y起來,它具有四大突出特點。
第一,嚴密的項目實施邏輯。
在項目實施路線上,分四個大的步驟,架構、設計、實施、控制,延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設計、實施再到控制的整體思路,體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想,既使得項目能夠有條不紊地實施,又能夠對項目質量進行監(jiān)督和保證。另外,在實施步驟上,業(yè)務邏輯清楚,21個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,保證了項目的連貫性。
第二,業(yè)務與技術的有效結合。
該方法十分注重業(yè)務與技術的結合,且二者有主有次,首先從業(yè)務著手,然后落實于技術,最后再回饋到業(yè)務。在企業(yè)實踐中,業(yè)務運行質量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關心的第一位的問題,而技術和系統(tǒng)只是實現(xiàn)業(yè)務績效的有力工具。A集團本項目的21個詳細的實施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。
第三,強調系統(tǒng)的動態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。
在項目實施和運維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時系統(tǒng)內流程與業(yè)務流程的一致性,而且希望通過流程管理制度來實現(xiàn)二者長期的一致,即每當實際業(yè)務流程出現(xiàn)變化時,應觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變,以此來保證系統(tǒng)長期跟上業(yè)務變化的步伐,實現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。
第四,重視知識的固化。
實施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存,可以用于項目的跟蹤管理,也可以用于指導其他相似的項目。
但是該方法在實施過程中還存在一些不足,比如:
• 藍圖設計文檔的全部內容都維護在ARIS系統(tǒng)中時,自動生成的藍圖文檔格式難以滿足實際要求。
• 在Solution Manager中維護IMG配置項時,由于Solution Manager對藍圖架構的限制,無法精確對應。
• 變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。
項目變更管理流程和方法范文第4篇
一、施工企業(yè)工程項目應具備的財務管理能力
根據(jù)施工企業(yè)工程項目管理特點，一般應具備組織計劃（項目財務管控模式）、前期財務策劃、過程財務風險揭示與控制、收支結算與資金管理、財務合規(guī)控制等多項財務管理能力，如表1所示。
（一）工程項目財務管控模式
工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績效管理等，是企業(yè)獨特的財務管理經(jīng)驗積累，作用于工程項目建設全過程。
（二）工程項目前期財務策劃能力
工程項目實施前所進行的總體財務戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發(fā)生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據(jù)。
（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力
工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態(tài)識別影響財務目標的風險事項，并評估發(fā)生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統(tǒng)，是實現(xiàn)工程項目財務目標的重要保障。
（四）工程項目收支結算與資金管理能力
工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。
（五）工程項目財務合規(guī)控制能力
工程項目建設涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執(zhí)行有效的內部控制系統(tǒng)，是相關部門和人員履職及協(xié)同實現(xiàn)工程項目財務管理的保障措施。
以上五項財務管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業(yè)工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環(huán)節(jié)，構成工程項目財務管理能力的基本內容。
二、施工企業(yè)工程項目財務管理能力現(xiàn)狀及評價
目前我國施工企業(yè)工程項目財務管理更多關注財務合規(guī)控制、財務收支結算和財務表現(xiàn)能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發(fā)生的科學合理性并不直接控制，當風險發(fā)生并傳遞到財務上，發(fā)生虧損或未達到預期經(jīng)營目標時，財務實際已無應對能力。如表2所示。
（一）工程項目財務管理模式評價
施工企業(yè)工程項目一般采用項目經(jīng)理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經(jīng)營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據(jù)，不能真實反映項目部經(jīng)營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發(fā)生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。
（二）工程項目前期財務策劃能力的評價
前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執(zhí)行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。
（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價
目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發(fā)生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發(fā)生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產(chǎn)生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。
（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價
完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業(yè)相關工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認與結算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。
（五）工程項目財務合規(guī)控制能力評價
工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經(jīng)紀律及相關法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風險防范和價值創(chuàng)造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。
三、施工企業(yè)工程項目財務管理能力提升措施
施工企業(yè)財務管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態(tài)。
（一）優(yōu)化和改進工程項目財務管理模式
一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發(fā)生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值。三是拓展會計監(jiān)督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態(tài)評價預算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。
（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制
一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評價的依據(jù)。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財務風險，建立相應的內部控制，如合同變更（含變更設計或設計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態(tài)調整預算控制方案；再如結算，應有結算報警制度，對未結算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結算，應依據(jù)分包合同，在結算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關鍵風險點，使財務活動均有相應內部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規(guī)性（內部審計），還在于預算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。
項目變更管理流程和方法范文第5篇
1.1軟件開發(fā)
金融系統(tǒng)軟件開發(fā)綜合瀑布型和V型生命周期測試模型的優(yōu)點，將測試活動貫穿整個軟件開發(fā)生命周期，避免系統(tǒng)風險，提升項目軟件的整體質量。
1.2軟件開發(fā)過程改進
軟件開發(fā)項目質量管理的主要方法是利用成熟度模型，即軟件能力成熟度模型，簡稱CMM(CapabilityMaturityModeforSoftware)。CMM模型包括軟件工程、系統(tǒng)工程、硬件工程，分為五個等級，每個等級包含相應的過程域。該模型包含了軟件需求、設計、開發(fā)、編碼、測試、投入運行、軟件退役等整個生命周期里各個過程的基本要素，是開發(fā)過程改進的有機匯集，此模型對保證開發(fā)質量、控制項目時間、降低開發(fā)成本具有重要指導意義。
2工程實施推廣階段質量管理
2.1上線準備
質量目標：（1）系統(tǒng)業(yè)務功能，驗證應用系統(tǒng)各業(yè)務功能及業(yè)務流程滿足業(yè)務部門的需求。（2）系統(tǒng)性能，驗證和優(yōu)化邏輯集中系統(tǒng)性能，使之能夠滿足性能需求。（3）系統(tǒng)健壯性及安全性，驗證邏輯集中系統(tǒng)的健壯性、安全性，使其能夠滿足生產(chǎn)運維的要求。
質量活動：（1）業(yè)務測試，驗證應用系統(tǒng)的業(yè)務功能是否滿足業(yè)務需求。（2）全面分析業(yè)務測試用例，選取覆蓋業(yè)務的測試流程，由業(yè)務人員針對所有的需求功能點和業(yè)務流程進行驗證。并通過專業(yè)的測試管理工具對測試用例及測試缺陷進行跟蹤管理。
技術測試：（1）性能測試及優(yōu)化，目標是提高系統(tǒng)的性能質量。（2）通過工具模擬真實系統(tǒng)上線后可能出現(xiàn)的業(yè)務高峰情況，對系統(tǒng)進行壓力測試，驗證系統(tǒng)性能，確保系統(tǒng)處理能力能夠達到相關性能指標。（3）健壯性測試目標，提高系統(tǒng)整體健壯性。（4）通過各種健壯性測試，驗證系統(tǒng)在發(fā)生各種異常情況下的健壯性，主要包括：異常測試、穩(wěn)定性測試、雙機切換測試及容災測試等。（5）安全測試目標，提高系統(tǒng)的安全性，通過工具進行安全測試，全面檢查和消除系統(tǒng)的安全隱患。
2.2運行維護階段
2.2.1質量目標
生產(chǎn)系統(tǒng)版本質量：盡可能降低運維階段應用版本、系統(tǒng)軟件版本、硬件系統(tǒng)等變更和升級所帶來的風險，最大限度減少對生產(chǎn)系統(tǒng)的運行質量造成負面影響。生產(chǎn)系統(tǒng)運維質量：盡可能提高生產(chǎn)系統(tǒng)的高可用性，最大限度保證系統(tǒng)的穩(wěn)定和安全運行。
2.2.2質量活動
功能回歸測試：（1）目標是快速檢驗運維階段相關系統(tǒng)及應用版本升級對業(yè)務功能質量的影響。（2）應用及系統(tǒng)版本新在運維階段非常頻繁，每一次版本的更新都需要對業(yè)務功能進行驗證，所以需要使用自動化回歸測試工具進行高效率的功能性測試，提高版本升級的質量。
性能回歸測試：（1）目標是快速檢驗運行維護階段各系統(tǒng)升級或變更后整個邏輯集中系統(tǒng)的性能質量。（2）在運行維護階段，經(jīng)常會面臨應用系統(tǒng)、主機操作系統(tǒng)、中間件和數(shù)據(jù)庫等系統(tǒng)的版本升級，這對于系統(tǒng)的性能是一個巨大的潛在風險，因此需要進行高效率的性能自動化回歸測試，通過工具快速檢測各種因系統(tǒng)版本變化和升級對于邏輯集中系統(tǒng)性能的影響，盡可能降低性能問題被帶入生產(chǎn)系統(tǒng)的機率。
綠燈測試：（1）目標是對系統(tǒng)升級后的版本進行檢驗，驗證關鍵業(yè)務和流程在系統(tǒng)上線后的可用性和正確性。（1）選取關鍵、典型的業(yè)務及流程，通過應用開發(fā)綠燈測試程序部署在生產(chǎn)環(huán)境上，在生產(chǎn)系統(tǒng)進行版本更新后，使用綠燈測試程序將選取出的關鍵、典型業(yè)務及流程在生產(chǎn)系統(tǒng)上進行驗證，盡量確保在版本更新后不會對生產(chǎn)的關鍵業(yè)務和流程造成影響。
事件管理：（1）目標是實現(xiàn)運維事件的快速發(fā)現(xiàn)及處理。（2）內容是建立統(tǒng)一的故障處理及服務請求響應平臺，對整個系統(tǒng)進行集中的運維管理。通過這個統(tǒng)一的平臺，可以對事件及服務請求進行統(tǒng)一的記錄、處理及響應，同時可以對請求進行分析，對運行狀態(tài)進行分析與管理。
系統(tǒng)配置管理：（1）目標是提供IT基礎架構精確信息；同時監(jiān)控和維護這些信息從而實現(xiàn)對基礎架構的控制。（2）建立系統(tǒng)的配置數(shù)據(jù)庫和對配置數(shù)據(jù)庫的維護流程與監(jiān)控機制。應用版本管理：（1）目標是對于應用版本的的內容及質量進行管理，實現(xiàn)對版本的質量的控制（2）內容是制定版本管理辦法，明確版本的流程，對于需要更新生產(chǎn)環(huán)境的版本，都需要經(jīng)過有效的版本驗證、操作步驟驗證及回退性驗證。
變更管理：（1）目標是通過對于生產(chǎn)環(huán)境變更的有效管理，從而最大程度上提高生產(chǎn)環(huán)境變更的成功率。（2）對變更內容進行分級，對于重大變更建立變更的評估機制，建立完善的變更實施計劃，對變更的實施結果進行回顧。
3結束語
