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組織管理范文第1篇

但是由于其有執(zhí)行跨期較長的特點，期間的變化可能較大，很難預(yù)計和判斷，且執(zhí)行中監(jiān)督困難等因素，如果供應(yīng)商不誠信，監(jiān)管措施又未跟上，協(xié)議供貨將成雙刃劍，輕者導(dǎo)致政府利益的損失，降低政府采購的效果，大者將是陷于供應(yīng)商的騙局，完全背離政府采購的宗旨和協(xié)議供貨的本意，損害政府采購的聲譽，有百弊而無一利。

我們不能因為協(xié)議供貨存在的問題，而完全否認其作用，但也必須重視其存在的問題，所以在肯定協(xié)議供貨辦法的必然性、科學(xué)性、現(xiàn)實性的同時，探討如何做好協(xié)議供貨，使其真正發(fā)揮作用，是一個很重要的課題。

存在問題

在招標(biāo)競標(biāo)時，為爭取中標(biāo)，各供應(yīng)商在質(zhì)量、價格和服務(wù)方面承諾是體現(xiàn)實力的，但中標(biāo)后在執(zhí)行期限內(nèi)，則質(zhì)量變差、價格變高、服務(wù)下降，存在如產(chǎn)品以次充好，取得定點權(quán)后壟斷市場，價格變本加厲，獲取暴利，有的定點供應(yīng)商互相串通抬價，有的因定點業(yè)務(wù)量大，無力完成而私自分包坐吃回扣等。政府采購管理機構(gòu)工作很被動，無法有效監(jiān)管，力不從心。導(dǎo)致的結(jié)果是根本背離政府采購的宗旨和協(xié)議供貨的目的。

如何去解決這些問題呢？這要從兩個方面，一要樹立正確的協(xié)議供貨理念，一是采取切實有效的具體措施。

協(xié)議供貨管理應(yīng)樹立的幾個理念。

協(xié)議供貨是政府采購的一種管理方式，都是在節(jié)支增效這個大宗旨下的選擇和決定，這是最終目標(biāo)，違背此就是失敗的，就應(yīng)作完全的根本的否定。應(yīng)將政府采購的宗旨和原則，貫穿于協(xié)議供貨的招標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)后的管理過程中。

協(xié)議供貨合同生效后，并不就是在期限內(nèi)一定要按合同執(zhí)行，也不是僅僅執(zhí)行投標(biāo)時的承諾，如果期間出現(xiàn)有違背《政府采購法》規(guī)定的原則的，可強行中止合同或?qū)贤a充和修正。如必須在定點期內(nèi)都保證其價格、質(zhì)量和服務(wù)較市場的有利性。

協(xié)議供貨，重在監(jiān)管，監(jiān)管的思路和舉措不能是在事后體現(xiàn)，被動選擇，有的要在事前體現(xiàn)，體現(xiàn)在招標(biāo)方案、評標(biāo)規(guī)則中。供應(yīng)商的誠信度是協(xié)議供貨成敗的關(guān)鍵。

實行范圍

協(xié)議供貨有很多作用，能解決很多采購中的問題，采用協(xié)議供貨，不同的貨物和服務(wù)出發(fā)點是不一樣的，如電腦、打印機和空調(diào)等，主要是出于解決采購頻率高、高采購成本和低效率的問題，車輛保險、車輛維修、辦公用紙等，主要解決規(guī)模和采購效果問題，醫(yī)療設(shè)備、環(huán)保設(shè)備等專用設(shè)備，主要是解決規(guī)模和定品牌難有效招標(biāo)問題。協(xié)議供貨的方案，在解決了這些問題后，主要需考慮兩個“度”，一個是協(xié)議供貨的期限，一個是協(xié)議供貨的區(qū)域范圍，其確定需對各相關(guān)因素作具體分析后判斷，如專用設(shè)備，可在全國執(zhí)行，計算機、打印機則最多到省級，最好在地市級范圍，而車輛保險、辦公用紙等則在縣級范圍才是現(xiàn)實的，而很多內(nèi)容則不適合采用協(xié)議供貨?？傊?，在制定協(xié)議供貨方案時，不能貪多貪大，需從效果和管理能力兩角度去考慮和分析。

加強組織和管理的對策

招標(biāo)中具體承諾和原則承諾相結(jié)合。不管期間內(nèi)容是否會有變化，和合同是否有沖突，《政府采購法》規(guī)定的原則和要求，都必須在協(xié)議供貨期內(nèi)執(zhí)行，其是前提條款，如須保證其質(zhì)量、價格和服務(wù)較當(dāng)時市場上的有利性，這條原則要求需在招標(biāo)文件中列出，也是供應(yīng)商必須承諾的原則，和投標(biāo)具體承諾相配套結(jié)合。實際執(zhí)行違反此原則的，則可強行中止合同，或?qū)?yīng)商進行處罰。

招標(biāo)方案中要有原則要求，還要有具體的可操作性的有利于執(zhí)行監(jiān)管的要求。這體現(xiàn)強制接受和監(jiān)管的需要，并在招標(biāo)方案中體現(xiàn)?，F(xiàn)行的招標(biāo)采購方案中，這方面未予重視，未結(jié)合實際工作的必要，提出一系列明確的有利于對質(zhì)量、價格和服務(wù)等監(jiān)管的要求，造成監(jiān)管工作的被動和無奈。如對以市場價為基數(shù)加上優(yōu)惠率的招標(biāo)方式，為保證其提供市場價的公開性、真實性和及時性，可強制要求供應(yīng)商在專門媒體上每天市場信息，有專人負責(zé)，即使未有變化的，也要重新確認過。公開接受各方的監(jiān)督和投訴。

組織管理范文第2篇

早在19 世紀中葉,承諾的概念已經(jīng)在法約爾 Fayol的管理法則中出現(xiàn),他認為組織要達成其利益就必須經(jīng)常關(guān)注員工個人以及員工群體的利益。在另一條與承諾相關(guān)的法則中,他強調(diào)了工作任期的重要性。他認為,較長的工作任期可以給雇員提供充足的時間去理解他們所擔(dān)負的工作責(zé)任,從而使他們產(chǎn)生連續(xù)行為,促進工作妥善完成。組織承諾(organizational commitment)作為當(dāng)代組織行為學(xué)中的一個概念,也有學(xué)者將其譯為“組織歸屬感”、“組織忠誠”。美國社會學(xué)家Becker(1960)最早提出這一概念,他認為組織承諾是指員工隨著對組織的“單方投入”的增加而產(chǎn)生的一種甘愿全身心地參加組織各項工作的感情。Wiener(1982)通過調(diào)查研究認為,員工對組織的承諾完全是由于個人對組織的信仰和責(zé)任感。Kanter認為組織承諾是一種感情的定向,是“個體與群體的根本情感聯(lián)系”。Poter等將組織承諾定義上升到認同關(guān)系,認為是個人對某一特定組織的認同及投入的態(tài)度傾向的相對強度。其后,組織行為學(xué)家Buchanan Porter et al在自己研究的基礎(chǔ)上,重新對組織承諾做了定義,并認為承諾更多地表現(xiàn)為員工對組織的一種感情依賴,而非Becker強調(diào)的一種經(jīng)濟上的工具。

Allen 和 Meyer(1990)對以往的各種組織承諾理論進行綜合分析,提出組織承諾三因素理論并檢驗了模型,他們認為至少存在三形式的組織承諾。即情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。情感承諾(Affectivecommitment):即由于員工對組織目標(biāo)的認同和深厚的感情而對企業(yè)組織所形成的忠誠并努力工作的程度。持續(xù)承諾(Continuancecommitment):即員工為不失去已有職位和多年投入所換來的待遇而不得不繼續(xù)留在該組織工作。規(guī)范承諾(Normativecommitment):即員工受社會責(zé)任感和社會規(guī)范約束而形成的一種承諾感。Meyer 等(1993)還對組織承諾的三個維度進行了一個形象的描述 :(1)具有高情感承諾的員工想留在組織內(nèi)是因為他們想要。(2)具有高持續(xù)承諾的員工想留在組織內(nèi)是因為他們需要。(3)具有高規(guī)范承諾的員工想留在組織內(nèi)是因為他們覺得應(yīng)該要如此。

二、組織承諾在知識型員工組織管理中的作用

人力資源管理的學(xué)科定義認為:組織管理的最終目的是要通過約束個體行為,激勵個體的積極性和創(chuàng)造性來實現(xiàn)組織目標(biāo)。因此,對于組織管理者而言,了解知識型員工的心理動態(tài),掌握員工與管理組織的相互關(guān)系,并以此為基礎(chǔ)建立符合人性的管理機制才能保證組織管理的科學(xué)有效。

Meyer 和Allen 通過實證研究提出,組織承諾的具體成分不同,其對員工的行為影響也不同。情感承諾與工作變換及工作變換意向相關(guān)性最為顯著,而組織承諾對員工的影響強度要視條件而定,如組織承諾對員工工作變換行為的影響受時間間隔的影響。Steers(1977)的研究結(jié)果表明,員工對組織的承諾比工作滿意度更能預(yù)測員工的離職。凌文輇等學(xué)者在對組織承諾做的一系列本土化實證研究表明:組織承諾是個體對組織的一種態(tài)度,它可以解釋個體為什么留在某企業(yè),也是檢驗職工對企業(yè)忠誠程度的一種指標(biāo)。Ferries 和 Aranya(1983)指出組織承諾還可以當(dāng)作衡量組織績效的有效指標(biāo)。Steer(1977)的研究結(jié)果指出:(1)組織承諾對個體的離職行為具有預(yù)測力。(2)高組織承諾的個體,其工作績效較佳。(3)組織承諾可作為預(yù)測組織績效的指標(biāo)。

三、組織管理如何提升知識型員工的組織承諾水平

在有關(guān)組織承諾的擴展研究中發(fā)現(xiàn),組織系統(tǒng)是組織承諾的一個重要影響因素。王振洪(2005)、周軍紅(1997)和邱馨儀(1997)的研究都認為,群體―領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系因素,即組織氣氛因素與組織承諾有很高的相關(guān)。如果所在組織凝聚力越強,則員工組織承諾水平越高;反之則員工行為表現(xiàn)越消極。

知識型員工的群體范疇顯然已經(jīng)超越了管理學(xué)家麥格雷戈的X-Y理論中單純的“經(jīng)濟人”與“社會人”的假設(shè),可以劃歸日裔美籍學(xué)者大內(nèi)的Z理論即“復(fù)雜人”假設(shè)范疇。該理論強調(diào)要重視員工的尊嚴與價值,強調(diào)人需求的差異性、人際關(guān)系的和諧與合作。結(jié)合上述員工特點,對如何提高知識型員工的組織承諾,本研究提出以下幾點建議:

(一)加強人本關(guān)懷,提供組織支持

組織應(yīng)促進員工加強溝通,使員工體會到組織的關(guān)心和厚待,增強其感情承諾從而提高工作績效。有效的溝通能夠建立良好的信息通道,可以加強員工對企業(yè)管理組織的了解和支持,借以增加對組織的信心與向心力。營造舒適的工作環(huán)境與和諧的工作氛圍增強員工的歸屬感,在單一工作內(nèi)容的同時能調(diào)動員工的工作積極性使其能主動投入工作并獲得滿足感。

(二)建立組織內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展體系

有關(guān)研究指出:青年員工期望的組織生涯管理主要體現(xiàn)為“評價機制”、“學(xué)習(xí)培訓(xùn)”、“職業(yè)咨詢”與“信息反饋”四個因素。高學(xué)歷的知識型員工往往有著強烈的個人發(fā)展欲望,同時也期望組織關(guān)注、促進、幫助其自身的職業(yè)生涯發(fā)展。當(dāng)他感到在組織中難以得到發(fā)展提拔時他就會產(chǎn)生離開該組織尋求個人發(fā)展的念頭,這就必然產(chǎn)生較高的離職率造成人才流失。學(xué)校管理組織應(yīng)為教職工創(chuàng)造良好的成長環(huán)境?？梢酝ㄟ^入職教育、績效評估與反饋、職業(yè)發(fā)展咨詢等方式讓員工把握在企業(yè)未來發(fā)展中所能提供的發(fā)展機會,將員工的自身職業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)納入企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的軌道。企業(yè)的管理組織需要為知識型員工提供更多的培訓(xùn)和晉升機制,幫助其進行自我實現(xiàn)來提高本人的持續(xù)承諾。此外,建立企業(yè)組織的共同愿景,減小員工個人期望與組織期望間的落差,能夠促員工對組織目標(biāo)的認同,從而提高規(guī)范承諾,加強個人執(zhí)行意愿。

(三)讓知識型員工參與管理決策,增進組織信任

隨著企業(yè)行政管理的不斷推進與發(fā)展,各企業(yè)同樣也需要針對本企業(yè)組織管理具體環(huán)節(jié)進行不斷改革、完善,以期提高效率,減少工作倦怠和不必要的資源浪費。知識型員工往往都是組織各項任務(wù)的最終執(zhí)行者,對于完善組織管理制度的革新會有不同于管理者的角度和思維。同時,讓員工參與決策,本身就是組織對個體的極大信任。信任是賦予個體組織歸屬感的最好方式,要贏得個體的感情和忠誠必須給予個體足夠的信任。參與組織管理決策一方面可以確實提高工作效率,另一方面也是對員工的有效激勵。決策參與能夠使員工體會到這是組織對于其過去工作業(yè)績的肯定,同時也是對其工作能力的認同,是調(diào)動知識型員工積極性最強有力的手段。此外,提高員工的主人翁意識可以使其主動維護、執(zhí)行的各項任務(wù),消除消極行為,減少不穩(wěn)定因素對組織承諾的不利影響?！?/p>

組織管理范文第3篇

網(wǎng)絡(luò)給大眾提供了參與、創(chuàng)新和展示機會，同時也使個人或組織的并行作業(yè)成為可能，復(fù)雜多樣的工作與合作方式將會出現(xiàn)，這將徹底改變就業(yè)、職業(yè)、生活、工作等概念，各類新的行為、商業(yè)、組織模式定將不斷涌現(xiàn)。

管理和領(lǐng)導(dǎo)實際上是一種人際關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)改變了人類溝通和互動方式，進而也影響和改變了領(lǐng)導(dǎo)和管理的意義及過程，網(wǎng)絡(luò)使領(lǐng)導(dǎo)與員工、組織和環(huán)境處在一個互動的過程中，有時甚至打破了誰在領(lǐng)導(dǎo)、誰在跟隨的界限，演變成一種相互影響、共生共贏的景象。

網(wǎng)絡(luò)還使得人們的多棲行為成為可能，組織的多方合作變得非常容易，組織的邊界日益模糊，人們同時從事多項事業(yè)或兼職多分工作的現(xiàn)象會日益普遍，組織間你中有我、我中有你逐漸會成為常態(tài)。

組織與管理面臨的環(huán)境也因數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化變得異常復(fù)雜、不確定和模糊，而且快變，組織發(fā)展因這種復(fù)雜互動常常失去了清晰的邏輯關(guān)系，使管理日益成為一種試錯和演化的探索過程，還不得不經(jīng)常應(yīng)對瞬時涌現(xiàn)的緊急狀況，傳統(tǒng)的組織管理機制、知識和智慧面臨嚴重挑戰(zhàn)。

一言以蔽之，網(wǎng)絡(luò)改變了行為、改變了商業(yè)模式、改變了治理框架、改變了組織結(jié)構(gòu)，也改變了世界！網(wǎng)絡(luò)化的社會，許多傳統(tǒng)概念和機理以及體系都需重新定義或重構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)時代不僅塑造了新型社會，更將引爆組織和管理的革命。

最近，與張瑞敏先生探討海爾新模式時，張首席不無感慨地表示：“網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下新型企業(yè)組織運營模式是世界企業(yè)面對的共同話題，誰走在前面，誰便會在未來競爭中占據(jù)優(yōu)勢?！钡@種探索充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險，特別是對大型復(fù)雜企業(yè)而言。張瑞敏先生及海爾有這種率領(lǐng)世界管理變革的雄心，他們正在探索的路上。

當(dāng)我接受西交利物浦大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)之職時，深刻意識到，這是一個需要重新定義教育和大學(xué)的時代，大學(xué)概念、教育理念、辦學(xué)模式、學(xué)習(xí)方式、教學(xué)過程、校園價值等都需重新定義，因而與我校師生員工一道利用西交利物浦大學(xué)進行大學(xué)、教育及其組織管理模式上的一系列探索，采用了新型組織架構(gòu)和管理模式，并取得初步成效。網(wǎng)絡(luò)不僅突破了有形的圍墻，也會跨越無形圍墻，整合全球教育資源和參與全球教育及科研活動，“沒有圍墻的大學(xué)讓學(xué)生更卓越”，這是西交利物浦大學(xué)的理想和努力。

組織管理范文第4篇

1 管理組織結(jié)構(gòu)的基本類型

組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括直線制、職能制、直線――職能制、事業(yè)部制與多維組織以及矩陣制。

基本的矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。橫向上，是各運動項目或研究項目組。在項目負責(zé)人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項目組，共同從事運動項目或研究項目的工作。項目完成后，返回本部門，項目組隨即撤銷。在矩陣制下，人員相互配合，組合富有彈性，但其缺陷在于欠缺統(tǒng)一性。

2 萬科的管理組織結(jié)構(gòu)

今天的萬科組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)。

2.1縱向結(jié)構(gòu)

在調(diào)整中，萬科將原有的“集團總部――市級公司”的二級架構(gòu)，調(diào)整為的“戰(zhàn)略總部――專業(yè)區(qū)域――執(zhí)行一線”為主線的三級架構(gòu)。新增的管理層級為深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部分決策權(quán)力下放，區(qū)域中心承擔(dān)總部的部分決策權(quán)力，特別是拿地的權(quán)力。這就使得萬科分公司能更靈活地應(yīng)對珠三角、長三角和環(huán)渤海的具體業(yè)務(wù)與市場。

原有組織屬于扁平結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較少。這樣的組織結(jié)構(gòu)利于發(fā)揮下級積極性和自主性，有利于信息傳輸，培養(yǎng)下級管理能力，節(jié)省管理費用。但這樣的二級結(jié)構(gòu)劣勢也非常明顯：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。

萬科調(diào)整后的縱向結(jié)構(gòu)偏向于高層結(jié)構(gòu)，管理幅度小，管理層次較多。在這樣的結(jié)構(gòu)下，控制方便，權(quán)責(zé)分明，有利于人才的培養(yǎng)和晉升。為了減小高層結(jié)構(gòu)在信息傳輸和積極性方面的不利影響，萬科在橫向結(jié)構(gòu)上做了一定調(diào)整。

2.2橫向結(jié)構(gòu)

萬科在原有集團九大中心基礎(chǔ)上進行整合，形成了新的“四大主線管理體系”管理組織架構(gòu)。在04年改革之后，萬科新的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線?！八拇笾骶€管理體系”一方面挖掘了公司現(xiàn)有的各部門資源，把這些零散的資源整合在同一操作平臺之上，進行協(xié)同化運作，實現(xiàn)企業(yè)資源效用最大化；另一方面優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)運作流程，更加明確了各部門的職能，實現(xiàn)企業(yè)運營高效化。

產(chǎn)品線負責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程。運營線負責(zé)融資、財務(wù)安排，運營管理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對外負責(zé)集團間接融資，對內(nèi)進行項目資金管理與監(jiān)控。

管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等，在管理線中，萬科的各種行為規(guī)范、材料標(biāo)準、合作伙伴的選擇與工作準則已經(jīng)在全集團形成嚴謹統(tǒng)一的規(guī)則。

監(jiān)控線則負責(zé)公司的內(nèi)部審計、風(fēng)險防范以及黨務(wù)工作。此外，監(jiān)控線對萬科旗下項目的考查審核起到了重要作用。

另外董事會辦公室負責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和研究工作。而在集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予一線公司更大的操作空間。

3 萬科結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢

簡單說，萬科選擇的管理組織結(jié)構(gòu)在總決策者與各事業(yè)部之前增加一個管理層次。之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又有企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門。由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，對有關(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。標(biāo)準化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力。集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系。讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。萬科的戰(zhàn)略和它的管控模式一起形成萬科集團獨特的競爭優(yōu)勢。

4 萬科結(jié)構(gòu)的局限性以及建議

因為混合式結(jié)構(gòu)的基層員工要接受多重管理，這就意味著需要良好的人際交往技能，需要承受來自績效和維持權(quán)力平衡的多重壓力。同時，頻繁地參加會議和研討要消耗大量的時間。另外，不同區(qū)域公司之間的項目難易度、政策傾向度以及薪酬待遇等也必然會被橫向比較，容易因心理不平衡而導(dǎo)致區(qū)域高管人員的離職。

因此，針對不同的市場、項目制定不同的薪酬和考核激勵機制是關(guān)鍵。當(dāng)然，企業(yè)文化建設(shè)也是必不可少的。

參考文獻：

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組織管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】項目管理 整合管理 檔案管理

項目管理作為一種有效的方式，隨著其理念和方法在長期性組織中的廣泛應(yīng)用，形成了項目化的企業(yè)管理模式，并在聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、項目與作業(yè)，管理眾多項目及控制成本、提高效率、增強市場競爭力，提升企業(yè)整體管理能力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)上越來越顯示出其強大的生命力。

1.整合管理

針對國家科技重大專項管理工作，本單位成立了國家科技重大專項工作辦公室，對重大專項各課題進行整合管理，此項措施可以保證對重大專項的申報進行合理的組織協(xié)調(diào)，對重大專項的實施過程進行管理和考核，以及對重大專項的結(jié)題進行檢查和督促。

2009國家重大專項課題“TD-LTE終端基帶芯片研發(fā)”由本單位牽頭，另3家子課題單位參與，項目規(guī)模大參與人員眾多，本人作為重大專項管理辦公室的一員，主要負責(zé)本項目申報、管理、組織、實施、驗收等一系列科研管理工作。

2.溝通管理

本項目由本單位牽頭，另3家子課題單位參與，由于研究范圍廣，子任務(wù)多，為了便于課題組人員能及時有效的進行交流與整合研究成果，本人作為本項目科研管理工作的總接口人，制定了相應(yīng)管理措施，采取多種多樣的溝通形式，定期與不定期地組織開展各類討論與溝通，以促進合作單位間的互相交流與溝通。

3.進度管理

由于投資規(guī)模大、研究任務(wù)繁重、項目周期長、參與單位多，為了更有效的督促課題參與單位及時完成各類成果，避免項目結(jié)題前夕臨時抱佛腳的局面，本人在項目立項之初就極為重視此項管理工作，并編制了相應(yīng)的管理辦法。要求所有參與單位以任務(wù)書及合作協(xié)議為依據(jù)，以季度為時間單位制定各自的進度計劃。本人匯總各參與單位的進度計劃，并繪制成甘特圖，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。在每季度最后一個星期，督促各單位進行階段成果反饋，考核各單位的進度指標(biāo)完成情況。

4.財務(wù)管理

1）協(xié)助編制項目預(yù)算書，主要負責(zé)除技術(shù)類科目（設(shè)備費、材料費、測試化驗加工費等）以外的其他科目的預(yù)算編制。

2）組織子課題單位編寫子課題預(yù)算書，協(xié)調(diào)子課題中各科目經(jīng)費分配比例，指導(dǎo)各單位參悟人員編寫預(yù)算說明，匯總子課題預(yù)算，形成總課題預(yù)算表。

3）協(xié)助財務(wù)部門，根據(jù)《民口科技重大專項資金管理暫行辦法》監(jiān)督項目資金管理?？蒲薪?jīng)費管理的核心就是預(yù)算及其執(zhí)行，重大專項投資金額巨大，如按照以往的財務(wù)管理方法執(zhí)行，往往只注重驗收和事后控制，在實施階段出現(xiàn)控制真空，這將影響項目的整體實施和財務(wù)驗收，導(dǎo)致整個項目失敗。為此，我們建立一個科研管理部門、財務(wù)部門、科研人員責(zé)權(quán)利相結(jié)合的有效管理辦法，制定了一系列財務(wù)管理辦法，涉及課題經(jīng)費使用的各個方面，具體的管理制度包括：《09-18財務(wù)管理制度》、《09-19財務(wù)內(nèi)控制度》、《09-20借款報銷規(guī)定》、《09-21差旅費管理規(guī)定》、《09-22合同管理制度》、《09-23設(shè)備物資申購管理辦法》、《09-24固定資產(chǎn)管理制度》、《09-25會議費報銷制度》、《09-26出國管理制度》等，同時針對重大專項課題還專門制定了《09-17重大專項課題資金財務(wù)管理制度》，以確保能夠規(guī)范項目財務(wù)管理的各個重要環(huán)節(jié)，并在課題執(zhí)行過程中嚴格按照各項制度有效地執(zhí)行。

4）在各階段節(jié)點時間，我負責(zé)對課題經(jīng)費執(zhí)行情況進行分析，以電子表格、報告、圖表的形式提交給專項辦及課題負責(zé)人，并督促課題參與單位按照預(yù)算執(zhí)行支出。

5）協(xié)助財務(wù)完成經(jīng)費支出流程，并編制《課題經(jīng)費收支情況報告》。

6）由于國撥經(jīng)費滯后，國撥經(jīng)費難以按時劃撥，對于重大專項的實施構(gòu)成了一定的影響，本人協(xié)助財務(wù)部門編制了《專項民口科技重大專項課題資金歸墊申請》并組織相關(guān)憑證及證明材料，提交至專項辦，供財務(wù)驗收及審計。

7）由于國撥經(jīng)費滯后，項目周期長，以及科研項目的不可預(yù)見性及復(fù)雜性，在項目實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)了支出與預(yù)算不符的情況，本人負責(zé)組織編寫了《預(yù)算執(zhí)行變更報告》、《課題經(jīng)費結(jié)余說明》，并指導(dǎo)參與單位編寫《子課題預(yù)算執(zhí)行變更報告》，提交至專項辦，供財務(wù)驗收及審計。

8）專項辦要求項目設(shè)立特設(shè)賬戶，對項目經(jīng)費進行?？顚Ｓ?，對人員費用，間接費及很多公共資源如與科研項目相關(guān)的水電費等要求進行單獨核計，為此，我負責(zé)編制了《測試車出車情況說明》、《設(shè)備用電說明》、《中央資金支出勞務(wù)費情況說明》等說明材料，供財務(wù)驗收及審計。

5.成果管理

項目成果包括知識產(chǎn)權(quán)，技術(shù)文檔，其他文檔等，是項目的主要考核指標(biāo)之一，

也是衡量項目是否成功的關(guān)鍵因素。本項目投資規(guī)模大，考核指標(biāo)高，考核形式多樣，針對不同的項目成果形式，本人編制了相應(yīng)的管理辦法 。

6.檔案管理