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一個IT系統(tǒng)集成項目的合同簽訂和工程實施涉及多方的利益，其中，甲方系統(tǒng)通過此工程實現某些業(yè)務需求或提高工作效率；乙方、供貨商及其它第三方廠家希望通過此項目實現利潤，同時與客戶建立良好的合作關系，進而為自己今后的發(fā)展拓展空間。乙方作為項目的總集成商，需要通過自身的技術實力、服務實力及項目管理能力完成利潤目標，其中，項目管理在整個工程實施過程中起著至關重要的作用。在項目管理中，資源調用又占據著重要地位。定義我這里談的資源主要是廣義的人力資源，可以理解為項目干系人，包括項目經理、客戶、項目團隊、項目發(fā)起人和其它利害關系者。對于乙方來說，這些項目干系人可以分為兩類，即外部資源（不可控）和內部資源（可控），這兩類資源的調用是否有效，將直接影響項目的成敗。調用分為兩種，一種是完全可控的，項目經理只需通過安排、指派即可完成調用；另一種是不可控的，項目經理需要協(xié)調、溝通和引導來實現有效調用。問題描述在項目實施過程中，不同類型的資源調用會引起不同的問題，下面，我對這些問題做出具體分類描述：

可控資源引起的問題：

1．用人不當：主要指在項目實施過程中，項目經理對于人員的任務安排沒有完全發(fā)揮個人優(yōu)勢，導致工作效率低下，人員積極性降低，從而導致工期延長，項目實施成本增加，工程難以滿足質量標準等問題。

2．職責定義不清：由于在項目實施過程中，涉及到的工作眾多，人員工作安排難免存在交叉，在這種情況下，容易形成工作死角，即某項工作沒有人員來做。

3．工作量安排不均衡：這種問題經常在大型項目中出現。由于項目大，工期長，項目經理在工作安排中，很容易出現工作量不均衡的現象，即有些人員工作超負荷，而有些人員工作量不飽滿，從而導致內部的人員矛盾。

不可控資源引起的問題：

1．供貨商到貨延遲：該問題主要出現在項目前期的環(huán)境準備階段，設備到貨的延期，多數情況下，將直接影響整個工程進度。

2．設備集成商集成工作不能滿足乙方的質量和工程實施要求：該問題主要出現在設備集成和軟件集成工作由兩個廠家完成的工程。

3．用戶需求不明確，經常變化：在多數項目中，這種問題將貫穿整個項目實施過程中，只不過是需求變化的程度和時機。

4．工程的完成難以被用戶認可：這種問題一般在項目實施后期才會體現出來，同時會伴隨用戶需求的變化。以上是兩類資源在項目實施過程中產生的部分問題，雖然不夠全面，但這些問題已足夠將項目實施引入非常困難的境地。解決方法以上問題都很嚴重，有些看似很難解決，但這些問題都可通過有效的資源調用得到解決和緩解。對于那些由可控資源引起的問題，項目經理應給與高度重視，因為既然是可控資源，由它引起的問題就可以基本得到解決。

用人不當問題，項目經理可以在項目啟動階段建立資源地圖，了解可控資源的特長、興趣，以此為依據安排工作，這樣，既可以最大限度地提高工作效率，又可以通過個人主觀能動性發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，從而保證項目實施的進度及質量。對于職責定義不清問題，項目經理在組織制定項目實施計劃時，應盡可能地細化工作，避免工作的交叉，同時，加強質量控制和工程監(jiān)管工作，及時發(fā)現項目實施過程中的問題，并予以彌補。對于工作量安排不均衡問題，項目經理在組織制定項目實施計劃時，可以使用專業(yè)工具，如MicroSoftProject等。通過其中的工作量和時間安排的統(tǒng)計，可以盡早發(fā)現資源使用中的沖突情況，從而避免工作量不均衡問題。對于那些由不可控資源引起的問題，雖然資源不可控，但項目經理可以通過有效的協(xié)調工作和引導，將這些問題引起的損失降到最低。

對于供貨商到貨延遲問題

可以通過項目前期的工程啟動會，明確各方工作及期限，并制定風險計劃，如提供備用設備或過渡設備等，這樣，可以有效降低項目風險。對于設備集成商集成工作無法滿足質量和工程實施要求問題，可以通過制定明確的質量標準及使用方評估等方法，在設備集成工程中實現質量的同步監(jiān)控，避免集成工作對整個項目實施的得影響。

對于用戶需求的變更

一般只能通過更為細致的前期需求調研及需求確認機制，并制定實施工程中的需求變更流程，來約束用戶的需求變更，同時，在整個施工過程中，不斷引導用戶貼近我方的思想，這樣，可以控制多數需求的變更，對于用戶明確提出的變更申請，應調配經驗豐富的人員，與用戶交流，本著雙贏得原則，給用戶制定合理的解決方案。對于工程完工的確認問題，項目經理應定期向用戶主管領導匯報工程進展，說明我方的工作內容，特別是為用戶量身定制的得業(yè)務需求，讓領導了解我方為工程順利實施進行的努力，以解除用戶對我方服務的擔憂，同時，項目經理還需密切關注用戶方的工作變動及各個時期的工作重點，避開用戶工作較為緊張的時段，對于需要市場人員介入的工作，應及時聯系市場人員，進行必要的公關，驗收工作是多方面共同努力和配合的結果，作為項目經理，不能認為技術的通過就可以實現順利驗收。

體會

通過本次項目經理培訓，使我更深刻的了解到，項目經理不是技術經理，項目經理應該是領導者、管理者，應該具備各方面的專業(yè)知識。項目管理是一項很復雜的工作，它不但需要項目經理規(guī)范的管理，而且需要超強的異常事件處理能力。因此，作為一名合格的項目經理需要不斷地學習和經驗總結，才能提高項目管理能力。