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運營戰(zhàn)略計劃范文第1篇

福建運動品牌國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施淺析

一、福建運動品牌現(xiàn)狀

1.福建民營經(jīng)濟發(fā)展史

福建省地處中國東南沿海地區(qū)，自古以來就有經(jīng)商的傳統(tǒng)，改革開放以來，改革開放以后特別是上世紀90年代以來福建民營經(jīng)濟從小到大由弱到強發(fā)展迅速逐步成為福建經(jīng)濟發(fā)展最具活力的因素成為改革開放和經(jīng)濟建設(shè)的主力軍成為建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的一支重要力量，這里，以泉州為代表的民營企業(yè)更是獨領(lǐng)，泉州經(jīng)濟以家族式的作坊起家，逐步擴大為股份制公司，在輕工業(yè)方面擁有很強的實力，并且擁有許多的知名品牌，如恒安，達利園等等。

2.福建運動品牌發(fā)展史

中國改革開放二十多年來，體育事業(yè)得到了長足的發(fā)展，中國體育健兒們在國際賽場上屢創(chuàng)佳績，尤以2008年北京奧運會達到頂峰，中國取得了金牌總數(shù)第一的歷史最佳戰(zhàn)績。于此同時，全民健身運動也在如火如荼的開展起來，富裕的中國人民越來越看重自身健康，越來越多的人投入到體育鍛煉的隊伍中去，伴隨著這股全民健身的浪潮，中國體育產(chǎn)業(yè)也獲得了飛速的發(fā)展，尤其是運動鞋業(yè)，中國現(xiàn)在已經(jīng)成為世界最大的運動鞋生產(chǎn)國。泉州在此期間發(fā)揮生產(chǎn)運動鞋本身投入資金較少，技術(shù)要求較低和民營企業(yè)自身較為靈活的特點，一舉成為一個名副其實的運動鞋生產(chǎn)基地，據(jù)統(tǒng)計，中國運動鞋產(chǎn)量占到了世界的80%，而泉州的這些民營運動品牌則控制了全國中低端運動鞋市場的大部分的產(chǎn)品供應(yīng)。

二、福建運動品牌的國際化戰(zhàn)略

1.品牌國際化戰(zhàn)略概念

品牌全球化是企業(yè)在進行跨國生產(chǎn)經(jīng)營的活動中推出全球化的品牌，并占領(lǐng)世界市場的一個過程。即企業(yè)在全球性的營銷活動中，逐步建立自己的品牌形象，達到一個的目標。不僅要利用本國的資源條件和市場，還必須利用國外的資源和市場，進行跨國經(jīng)營，即在國外投資、生產(chǎn)、組織和策劃國際市場營銷活動 。品牌國際化是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，一個國家的跨國公司的數(shù)量直接決定了一個國家的經(jīng)濟競爭力。同時也只有實施品牌國際化戰(zhàn)略，一個國內(nèi)的企業(yè)才有可能從相對穩(wěn)定和飽和的國內(nèi)市場中脫穎而出，找到新的發(fā)展方向和利潤增長點，所以，企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略是必要和迫切的。

2.福建運動品牌實施國際化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

眾所周知，福建是中國運動品牌發(fā)展最早的地區(qū)之一，擁有眾多的運動品牌，由于國內(nèi)市場上高端市場被耐克，阿斯達斯，銳步，彪馬等國際知名品牌占領(lǐng)，而中低端市場的品牌眾多，其中李寧是這個市場的領(lǐng)頭羊，其定位是國內(nèi)品牌中最高的，緊接著就是以安踏，匹克，特步，鴻星爾克為代表的福建運動品牌，由于多年來的品牌積淀，福建的這些運動品牌已經(jīng)基本在國內(nèi)的二三線城市成為市場的主導(dǎo)，在一線城市也基本站穩(wěn)腳跟，可以說，國內(nèi)市場并沒有太大的潛力可以發(fā)掘，近些年來，福建的這些運動品牌在拓展海外市場上的力度不斷增加。

3.福建運動品牌實施國際化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析

（1）優(yōu)勢分析

1）地理位置優(yōu)勢

福建地處東南沿海地區(qū)，這里是中國經(jīng)濟最發(fā)達的地區(qū)，位于閩南地區(qū)的泉州自古以來就是海上絲綢之路的中心，海路運輸發(fā)達，并且有著廈門港這樣的國際級海港。福建的鄰省廣東和浙江同樣也是民營經(jīng)濟發(fā)達的省份，與寶島臺灣隔海相望，有利于出口和與國外開展貿(mào)易往來。

2）價格優(yōu)勢

泉州出口的鞋類產(chǎn)品價格仍然出于一個較低的狀態(tài)，可以說價格牌是福建運動品牌的王牌之一，由于受國際金融危機的影響，歐美國家的經(jīng)濟都不甚景氣，失業(yè)率不斷攀升，不少人中產(chǎn)階級成為窮人。越來越多的歐美人傾向于購買較為廉價的商品，因此，福建的運動品牌可以充分發(fā)揮價格的優(yōu)勢，打入美國中低端運動裝備市場，另外，在發(fā)展中國家市場，人民的收入水平和消費能力出于較低的水平，大部分的民眾沒有能力購買像NIKE,ADIDAS,PUMA之類的國際知名運動品牌（耐克在國際市場上的價格大約是50-200美元）而較為廉價的福建運動品牌裝備容易成為他們購買運動產(chǎn)品時的首要選擇。

（2）劣勢分析

1）品牌知名度

品牌是給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合，增值的源泉來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。一個好的品牌能給該企業(yè)帶來巨大的利益，國外的運動品牌較早開拓國外市場，在世界上的知名度也比較高，相比之下，福建運動品牌起步較晚，目前只有在國內(nèi)擁有較高的知名度，在海外市場的知名度相對較低，大部分的國外消費者并不知道這些品牌，這就給福建運動品牌的國際化戰(zhàn)略加大了難度。

2）技術(shù)落后，設(shè)計水平較低

福建的運動品牌大多依靠仿造國際著名品牌起家，或者為其他知名運動品牌提供OEM,開始產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的時間較短，運動技術(shù)創(chuàng)新水平不高。由于國外的消費者層次較高，他們對于運動裝備的選擇更加挑剔，不但要強調(diào)舒適安全，還講究運動科技，已達到更好的運動效果和對身體的保護。另外，運動品牌的主要目標群體是年輕人，他們追求新潮時尚，喜愛新鮮事物，他們對產(chǎn)品外觀的要求很高，寧可花更高的價格購買夠炫，夠酷的產(chǎn)品，這就對運動產(chǎn)品的設(shè)計提出了較高的要求，由于福建的運動產(chǎn)品設(shè)計起步較晚，并且在很長的一段世界內(nèi)是以模仿國外運動產(chǎn)品設(shè)計為主，因此在產(chǎn)品設(shè)計上與國外運動品牌存在著差距，很難吸引國外消費者尤其是年輕消費者的購買欲。

3）運營成本和文化差異的問題

一個品牌想要在外國市場開展業(yè)務(wù)，必須全方位的考量當?shù)氐姆咒N渠道，運動品牌想要在國外銷售產(chǎn)品，首先需要考慮在國外建立一套完整的分銷渠道。一般來說，企業(yè)可以建立自己的海外分銷機構(gòu)貨通過選擇國外中間商進行直接分銷。考慮到各國之間的文化環(huán)境和市場體系千差萬別，因此國際市場的分銷渠道的建立和管理遠比國內(nèi)復(fù)雜的多，另外國外的人力資源成本和租金均比國內(nèi)市場來的高，這就需要企業(yè)投入遠比國內(nèi)市場多得多的運營成本除此以外，符合當?shù)叵M者偏好是企業(yè)能夠成功進入當?shù)厥袌龅谋匾獥l件。各國偏好的運動項目差異極大，如美國人喜歡棒球，橄欖球，而歐洲人喜歡足球，東南亞國家偏好羽毛球，這就給福建運動品牌開拓國外市場增加了難度，需要迎合當?shù)厝说倪\動產(chǎn)品消費偏好，就需要拓展企業(yè)的產(chǎn)品線，需要投入較大的研發(fā)經(jīng)費。

三、針對福建運動品牌國際化戰(zhàn)略所面臨挑戰(zhàn)的應(yīng)對措施

1.清晰的市場定位

國際運動品牌當中，耐克阿迪達斯這兩大巨頭擁有絕對的實力，他們的產(chǎn)品線非常長，幾乎涵蓋了體育運動的各個領(lǐng)域，除去他們之外，其他的國際運動品牌因為沒有上述兩家公司的巨額資金為保證，他們的產(chǎn)品線相對較短，專攻一到兩項運動項目，在這一兩項運動方面實力雄厚，比如提到NEW BALANCE，人們就想到了慢跑，提到PUMA，人們就想到了足球，提到KAPPA，人們就想到了運動時尚，由于福建運動品牌起步較晚，品牌知名度低，技術(shù)和資金也略顯不足。福建運動品牌可以選擇某些擅長的或者具有鮮明特點的運動產(chǎn)品進入國際市場，并且突出民族和國家的文化特色，可以充分發(fā)揮外國消費者對中華文化的好奇和興趣。突出與其他外國品牌產(chǎn)品的差異，進行差異化經(jīng)營，以避免過多的與市場其他同質(zhì)產(chǎn)品的競爭。在價格方面，不能一味的以低端廉價的方式制定價格，應(yīng)拓展產(chǎn)品等級，實現(xiàn)高中低全方位定價。

2.國際化的品牌營銷方式

企業(yè)在進行品牌營銷的方式和手段有多種多樣，但要實現(xiàn)品牌國際化，應(yīng)當盡可能的實施國際化的品牌傳播方式的國際化。第一，可以選擇一家國際性的傳媒機構(gòu)進行傳播，如美國的ESPN，英國的BBC SPORT。達到覆蓋全球市場的目的。第二，可以通過贊助頂級的國際賽事提高品牌的國際知名度，福建運動品牌在此方面做出了許多嘗試，并且得到了較好的效果，在此基礎(chǔ)上，可以嘗試贊助更高一級別的國際賽事，甚至可以是世界杯，奧運會這兩大全球性的體育盛會。第三，可以贊助頂級體育明星，特別是具有強烈感染力，擁有鮮明特色，運動壽命長的運動明星作為其品牌代言人，第四，可以進行多方位，多渠道的營銷方式，如利用互聯(lián)網(wǎng)進行宣傳，進入當?shù)鼐用裆鐓^(qū)進行宣傳，在平面媒體上進行宣傳，盡可能的讓當?shù)叵M者多方面多渠道去感受產(chǎn)品，品牌和文化。

3.減少中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化產(chǎn)品銷售渠道

國外市場情況復(fù)雜，想要打開國外市場，選擇一個良好的銷售渠道必不可少，因此，福建運動品牌在開拓某國市場之前，應(yīng)該對該國市場的分銷渠道進行充分調(diào)研。并且進行多方位的考量，進而選擇一個合適的銷售渠道，這樣可以避免過多的中間環(huán)節(jié)造成的運營成本的上升，一般可以選擇可信度高的，較為知名和專業(yè)的中間商進行合作。或者對當?shù)氐倪\動品牌進行并購，利用他的銷售渠道打開當?shù)厥袌?。在零售商的選擇上，可以選擇知名度高的，網(wǎng)點密布的零售商進行合作。

4.加大對產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計的投入

運營戰(zhàn)略計劃范文第2篇

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理　核心競爭力 

自上世紀90年代以來，經(jīng)濟發(fā)展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環(huán)境變得越來越復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業(yè)要想立于不敗之地，行而有效的戰(zhàn)略管理是企業(yè)必須重視的方面，同時，樹立戰(zhàn)略意識，促進戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理技能。和大企業(yè)一樣，戰(zhàn)略管理的成敗直接關(guān)系到中小企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 

一、我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征 

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言按照不同的方式劃分的生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)自身具有企業(yè)規(guī)模小，資金力量單薄，經(jīng)營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業(yè)不可能制定類似于大企業(yè)的戰(zhàn)略管理，中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰(zhàn)略。 

1.戰(zhàn)略管理意識不強 

中小企業(yè)的戰(zhàn)略通常是突發(fā)形成的，而不是事先設(shè)計制定好的；更多的時候，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定更容易受企業(yè)家個性、價值觀和志向的影響；戰(zhàn)略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃更多的時候類似于規(guī)劃的決定過程。 

2.靈活性 

長期計劃對對中小企業(yè)而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業(yè)本身具有的一些特點，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，由于中小企業(yè)的戰(zhàn)略期限相對較短，相對于大型企業(yè)，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。 

二、當前中小企業(yè)存在的戰(zhàn)略管理問題 

1.輕戰(zhàn)略制定，重戰(zhàn)術(shù)制定 

很多企業(yè)目前存在這樣的現(xiàn)象，即忽略企業(yè)的戰(zhàn)略使命，對戰(zhàn)略的關(guān)注點還停留在眼前的短期利益層面上，導(dǎo)致一些企業(yè)錯把競爭戰(zhàn)術(shù)當作企業(yè)的戰(zhàn)略。這種“輕戰(zhàn)略，重戰(zhàn)術(shù)”的觀念也使得企業(yè)在經(jīng)營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業(yè)的管理效率低下。 

2.戰(zhàn)略管理內(nèi)容的制定缺乏細化 

雖然很多的企業(yè)也已經(jīng)認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰(zhàn)略制定和策劃的能力，同時出于對“經(jīng)濟”的考慮，也導(dǎo)致一些中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。 

3.過多的考慮成本因素 

我們國家的中小企業(yè)由于經(jīng)過一些特殊的經(jīng)濟發(fā)展歷程，對于核心競爭力的培養(yǎng)并不是十分的注重，大部分的中小企業(yè)還是停留在依靠低成本獲取各種關(guān)鍵的資源，“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業(yè)存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業(yè)的成功模式來制造自己企業(yè)的成功，這種行為直接造成了中小企業(yè)低水平的競爭力，企業(yè)層面則直接表現(xiàn)為核心競爭力的缺失。 

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理改變現(xiàn)存問題的關(guān)鍵 

1.戰(zhàn)略計劃的制定與執(zhí)行 

制定戰(zhàn)略計劃的目的是為了使企業(yè)更具有競爭力，因此，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃的制定應(yīng)該達到以下目標：具有實質(zhì)性、能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標及其實現(xiàn)提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業(yè)的能力和資源相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風險度。 

企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定離不開企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的分析和機會的識別，這對中小企業(yè)而言也不例外。行業(yè)環(huán)境涉及供應(yīng)者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環(huán)境的透徹分析，可以提高企業(yè)識別機會的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定降低戰(zhàn)略風險。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關(guān)鍵的?，F(xiàn)在的市場環(huán)境變化快且復(fù)雜，在當前這種復(fù)雜多變的環(huán)境下，非私人信息有可能會誤導(dǎo)戰(zhàn)略制定者對環(huán)境的理解。有其是小企業(yè)常常處在不完全信息的狀態(tài)下，因此，對中小企業(yè)來說，在制定傳略規(guī)劃時要充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化及信息的來源。

在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，中小企業(yè)要充分考慮阻礙戰(zhàn)略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常失敗的主要原因。 

運營戰(zhàn)略計劃范文第3篇

[關(guān)鍵詞]長期戰(zhàn)略　服務(wù)戰(zhàn)略　企業(yè)文化　創(chuàng)新

一、 戰(zhàn)略分析

每個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是完全不同的，由此決定了生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)為什么是不一樣的；每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略也是不同的，這是由企業(yè)的大小和發(fā)展歷史決定的。對于GE來說，他一直緊緊圍繞自身使命制定了一系列戰(zhàn)略計劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身。從企業(yè)發(fā)展方向來看，GE主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略。

（1）全球化戰(zhàn)略

從1987年韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組起，GE開始了大規(guī)模的全球化之路，他們設(shè)計一個簡單明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的區(qū)域，這些區(qū)域應(yīng)該是政局穩(wěn)定、經(jīng)濟繁榮并且是有利可圖的；第二步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元全球化的程度，例如是出口、跨國還是全球化；第三步，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進入目標區(qū)域的最佳方式，是獨資、合資還是聯(lián)盟。

（2）服務(wù)戰(zhàn)略計劃

通用公司從制造型公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司，主要從三個方面來完成：第一、產(chǎn)品服務(wù)。所采用的方式是從單一的產(chǎn)品售后服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品線的產(chǎn)品服務(wù)，最后變成一項獨立的增值服務(wù)。第二、附加服務(wù)。在通用電氣的服務(wù)戰(zhàn)略里，最好的布局之一就是他的金融服務(wù)。GE在金融服務(wù)方面非常有特色，他不僅具備強大的實力、能為顧客提供超值的服務(wù)，而且也正成為通用電氣源源不斷財源的主要提供者。第三、專業(yè)服務(wù)。例如簡伯特由當初的一個后臺支持部門，發(fā)展到今天一個網(wǎng)絡(luò)遍布全球的從事業(yè)務(wù)流程外包的專業(yè)集團公司，體現(xiàn)了老牌制造企業(yè)從制造主業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的最高境界---完全脫離了原有產(chǎn)品及其產(chǎn)品服務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。

（3）電子商務(wù)戰(zhàn)略

1999年底，韋爾奇在一次講話中強調(diào)：電子商務(wù)是公司必須注重的第一、第二、第三、第四位的工作。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。時下，通用電氣的網(wǎng)站早已全面運行，既節(jié)約了大量成本，也贏來了豐厚的銷售額。

二、 企業(yè)文化分析

（1）溝通

對于GE來說，他們所提出的無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通很好的解決了企業(yè)中的各種溝通方面的問題。

1.無邊界的理念

在無邊界理念下，GE打破業(yè)務(wù)集團間的界限，廣泛的進行橫向交流。這種做法不但沒有與有序的組織管理發(fā)生沖突，反而創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。

2.門戶開放的政策

GE提倡“服務(wù)與客戶”的概念，淡化“誰是誰的上司”的觀念，只有扎根基層才能真正了解實情。例如，韋爾奇經(jīng)常會“微服私訪”，并直接給全球任何一位員工寫信或者打電話，他每年至少花三分之一的時間和下屬企業(yè)在一起。

3.群策群力的做法

這種做法創(chuàng)建了一種能夠面對面平等交流與溝通的文化，能夠使每位職員全身心的投入到工作中，讓他們有表達反對意見的自由和自信，以此來尋求集體智慧的最大化。

（2）創(chuàng)新

在創(chuàng)新方面，我認為GE最重要的就是進行了體制創(chuàng)新。20世紀80年代前，GE采用的是職能管理制，從公司、區(qū)域部、事業(yè)部、事業(yè)分部到工廠，至少有5個管理層次，通用電氣認識到市場要求企業(yè)組織必須要簡潔，于是他們按照組織精簡的原則，最終形成了公司——產(chǎn)業(yè)集團——工廠三級管理體系，分別按照投資中心、利潤中心和成本中心來運作，從而減少了大量的行政管理人員，提高了組織效率，大大增強了企業(yè)的競爭能力。

（3）其他

誠信是GE的基本價值觀和基本原則，是GE良好聲譽的基石。GE的誠信高標準并沒有限制創(chuàng)造性，反而吸引了一批與眾不同的員工。同時，GE克勞頓管理學院不斷地為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。

三、總結(jié)

綜上所述，美國通用電氣公司之所以能夠一直保持領(lǐng)先地位，主要就在于它在戰(zhàn)略與企業(yè)文化方面做的非常到位。在戰(zhàn)略方面，從長遠利益著想，采用了四大長期戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略計劃、電子商務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)文化方面，我認為這也是GE做的最成功的一方面，不僅有自己獨特的溝通方式，同時也具有不斷向前的動力——創(chuàng)造力，這些不僅為產(chǎn)品研發(fā)提供了靈感，也展示著GE正在如何改變世界。

參考文獻：

[1]孫琦，GE管理模式，中國人民大學出版社，2005。

運營戰(zhàn)略計劃范文第4篇

隨著各種績效管理理論的出現(xiàn)與應(yīng)用、IT技術(shù)從過去作為企業(yè)的輔助應(yīng)用到現(xiàn)在成為企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一部分。應(yīng)用轉(zhuǎn)變、企業(yè)自身流程變革等基礎(chǔ)管理能力的加強以及市場環(huán)境的變化（如美國Sarbanes-Oxley法案的實施），企業(yè)迫切需要一套能支撐戰(zhàn)略與執(zhí)行的整合，視影響企業(yè)績效的各個方面為一相互關(guān)聯(lián)的整體績效管理工具，而BPM正好順應(yīng)了這種需求，為越來越多的企業(yè)所接受。而以平衡計分卡為核心手段的戰(zhàn)略中心型組織(SFO)的不斷發(fā)展，更為BPM的實施提供了具體的步驟、方法與工具。SFO也逐步成為當今實施BPM的最佳實踐模型之一。

SFO的發(fā)展

戰(zhàn)略中心型組織的概念是平衡計分卡創(chuàng)始人哈佛商學院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實施原則為指導(dǎo)的高績效組織管理形式。這五項原則是：1）高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動變革；2）戰(zhàn)略的有效傳達；3）組織的整合和統(tǒng)一；4）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個員工的日常工作；5）使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。這些組織的執(zhí)行官們通過運用平衡計分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團隊、個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程―基于戰(zhàn)略的計劃、資源分配、預(yù)算、定期報告以及戰(zhàn)略性管理會議，從而獲得突破性的業(yè)績。

2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構(gòu)在對原SFO的核心流程進行改進的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。

新SFO模型主要內(nèi)涵

新SFO模型包括三個部分：

* 一個核心管理流程。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標為導(dǎo)向的計劃-整合-學習-改進的閉環(huán)績效管理流程；

* 一套組合實施工具。包括實施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實處；

* 一個先進 IT 平臺。包含支持核心管理流程高效運營的不同應(yīng)用組件。

一個核心管理流程

新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標導(dǎo)向的集成計劃、組織整合、人力資本整合、報告與分析、持續(xù)提高為過程控制的計劃-整合-學習-改進的閉環(huán)績效管理流程(見圖2)。

戰(zhàn)略管理：幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理核心能力。

集成計劃：在戰(zhàn)略計劃、財務(wù)計劃、營運計劃間建立連接形成集成計劃，為企業(yè)建立一個達成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。

組織整合：確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。

人力資本整合：明確員工的學習與成長戰(zhàn)略，確保員工個人的目標、報酬、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合，從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實到每個員工身上，成為員工的日常工作。

報告&分析：建立一個對關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素進行監(jiān)控、評估與分析的體系，使得企業(yè)各層級能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動對企業(yè)績效的影響。

持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源，并有針對性的實施提高企業(yè)績效的解決方案。

一套組合實施工具

針對核心管理流程中的每個階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進一步提升與開發(fā)了系列的實施工具與方法(見圖3)。同時在計劃、滾動預(yù)測、業(yè)績分析等多個方面也進行了方法的開發(fā)與補充。

一個先進IT平臺

IT平臺是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT 系統(tǒng)、評估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。

SFO的實施

SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個層面，需要投入大量資源。各個組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個不同層面切入 (見圖4)。

從戰(zhàn)略管理切入。通常通過實施平衡計分卡達到描述、評價與管理戰(zhàn)略的目的。

從營運管理切入。計劃預(yù)算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點。計劃預(yù)算事實上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標體系，并通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營目標，因此計劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運營的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績效管理實施的基礎(chǔ)和出發(fā)點。另外，對于包括多個分支機構(gòu)的大型企業(yè)集團，尤其是境外分支機構(gòu)需要處理不同會計準則與不同法律約束背景下的財務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也常可從合并報表環(huán)節(jié)切入。

從IT平臺切入。包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對于已實施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點。

SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變

2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個全新的機構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運作模式，一種是建立一個由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時所預(yù)言的一種趨勢。IBM在報告中指出，CFO的職責正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業(yè)運營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上僅僅作為財務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監(jiān)測和推進企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。

SFO實施案例

這是一家總部位于美國，在食品零售和分銷上處于領(lǐng)先地位的公司，其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運營著超過100家商店，主要為超級市場。除了零售業(yè)務(wù)之外，該公司還向獨立零售商提供食品分銷服務(wù)。

2002年初新任CFO到任，基于他原來公司已經(jīng)實施了平衡計分卡并獲得了成功，因此他到任后積極向新公司董事會提出引入平衡計分卡，至2003年該公司不僅為所有部門開發(fā)了計分卡，甚至為關(guān)鍵供應(yīng)商也開發(fā)了計分卡，以更好的評估和管理供應(yīng)商。平衡計分卡為公司戰(zhàn)略的溝通、評價與管理帶來了巨大的變化。隨著平衡計分卡應(yīng)用的深入，該CFO越來越發(fā)現(xiàn)以平衡計分卡為工具促進企業(yè)以戰(zhàn)略為中心整合組織資源的巨大作用，他期望能逐步以平衡計分卡為核心整合其他管理系統(tǒng)并最終推進公司成為一個高績效管理的公司。

突出問題

雖然公司通過平衡計分卡的引入已建立了一套規(guī)范的戰(zhàn)略管理流程，然而公司的預(yù)算仍然是采用傳統(tǒng)的預(yù)算模式。戰(zhàn)略計劃與預(yù)算流程之間的脫節(jié)已嚴重阻礙了公司資源的分配對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強力支持，并且造成員工尤其是基層員工的工作目標與公司戰(zhàn)略目標的不一致。另外公司當前的預(yù)算是采用Excel表格來處理的，雖然已開發(fā)了大量標準模板，但仍需要做一大堆的重復(fù)工作和花大量的時間才能完成預(yù)算。公司必須對現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)加以改進，才能將戰(zhàn)略執(zhí)行更有效的落實到營運層面。

通過對實施方案的研究，公司決定找一個，既具備豐富的計劃預(yù)算咨詢能力，又熟悉IT產(chǎn)品實施過程，并且了解零售批發(fā)行業(yè)的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預(yù)算系統(tǒng)。

解決方案

該公司最終選定了Palladium(百略達)集團，因為該集團既是平衡計分卡與戰(zhàn)略中心型組織模型的創(chuàng)建者，同時對海波龍（Hyperion）公司的產(chǎn)品具有豐富的實施經(jīng)驗，而在零售批發(fā)行業(yè)也具有成功的咨詢經(jīng)驗。

Palladium與公司共同確定了項目的方案：

1. 整合戰(zhàn)略計劃與營運計劃及預(yù)算流程。利用平衡計分卡的戰(zhàn)略圖和計分卡制定戰(zhàn)略目標及績效目標值，這些目標和目標值通過平衡計分卡的分解流程分解到各個業(yè)務(wù)單位與職能部門，并在計劃的早期預(yù)算編制未開始前就開始與各單位的領(lǐng)導(dǎo)溝通。這些根據(jù)因果關(guān)系設(shè)定的目標值為運營單位提供了清晰的方向，并可指導(dǎo)他們制訂更加簡潔的并且是自上而下式的預(yù)算。

2. 在全公司實施Hyperion計劃預(yù)算軟件。通過該軟件取代現(xiàn)有基于Excel的傳統(tǒng)電子表格系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向多維的、基于驅(qū)動因素的滾動預(yù)測及調(diào)整，確保公司能夠快速反復(fù)調(diào)整計劃、縮短預(yù)算周期和保持數(shù)據(jù)的完整性。

獲得成果

經(jīng)過16周的實施，新的管理流程進入了實際的運作階段。預(yù)算編制的時間已從過去的20周縮短為現(xiàn)在的12周，并且可以預(yù)計在新的流程運轉(zhuǎn)更加成熟后可進一步縮短為6～8周。同時實現(xiàn)了計劃與預(yù)算的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)單位及職能部門的運營計劃與公司戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一、每個季度可進行滾動預(yù)測和更新使計劃預(yù)算從原來的靜態(tài)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€動態(tài)過程?？冃Ч芾韺径砸褟囊粋€追求的目標逐步轉(zhuǎn)為一個可以更好的加以控制的過程。

運營戰(zhàn)略計劃范文第5篇

[關(guān)鍵詞]風險投資風險投資后管理內(nèi)容增值服務(wù)和監(jiān)控

風險投資后管理包括了除現(xiàn)金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）將風險投資后管理的內(nèi)容歸納為4個方面：幫助招募關(guān)鍵員工、幫助制定戰(zhàn)略計劃、幫助籌集追加資本、幫助組織兼并收購或公開上市等。隨著風險投資實踐的發(fā)展，國內(nèi)外一些學者在Tyebjee和Bruno的基礎(chǔ)上對風險投資后管理的內(nèi)容作了進一步的研究。

一、國外研究綜述

Gorman和Sahlman（1989）發(fā)現(xiàn)風險投資家在投資后參與管理活動上大約花費60%的時間，他們根據(jù)對風險投資家的調(diào)查得出如下的結(jié)論：風險投資除了向被投資企業(yè)提供資金外，還提供建立投資者網(wǎng)絡(luò)、評估和制定經(jīng)營戰(zhàn)略、為管理團隊物色合適人選等三方面的支持。

Barney等（1996）發(fā)現(xiàn)風險投資家為被投資企業(yè)提供的幫助可以分為兩類：一類是經(jīng)營管理建議，包括提供有效的財務(wù)建議，提供合理化的經(jīng)營建議、提供合理化的管理建議等；另一類是運營幫助，包括為被投資企業(yè)介紹客戶、介紹供應(yīng)商、幫助被投資企業(yè)招募員工等。

Dotzler（2001）發(fā)現(xiàn)風險投資家的管理參與活動包括融資顧問、戰(zhàn)略建議、招募高層管理者、充當CEO智囊團、組織和激勵體系建設(shè)、管理層業(yè)績反饋、選擇其他專業(yè)服務(wù)（如法律等）、與其他公司的戰(zhàn)略聯(lián)系、營銷、工程技術(shù)咨詢等多個方面。Knockaert等（2005）將風險投資后管理活動分為監(jiān)控活動和增值活動兩部分，其中，風險投資家的監(jiān)控活動包括監(jiān)控財務(wù)狀況、監(jiān)控市場營銷狀況、監(jiān)控股權(quán)變動、監(jiān)控CEO的報酬、監(jiān)控追加借款等；增值活動包括制定戰(zhàn)略計劃、充當管理團隊的參謀、招募CEO或CFO等高層管理人員、招募新員工、聯(lián)系潛在客戶、組建有效運行的董事會、運作管理等。

二、國內(nèi)研究綜述

和許小松（1999）將“Post-investmentActivities”譯為“投資后管理”，并指出其內(nèi)容包括“設(shè)立控制機制以保護投資、為企業(yè)提供管理咨詢、募集追加資本、將企業(yè)帶入資本市場運作以順利實現(xiàn)必要的兼并收購和發(fā)行上市”。項喜章（2002）指出風險投資后管理的主要內(nèi)容可分為兩部分即增值服務(wù)和監(jiān)控，增值服務(wù)是風險投資家為被投資企業(yè)所提供的一系列咨詢服務(wù)，具體內(nèi)容包括：幫助尋找和選擇重要管理人員、參與制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、幫助企業(yè)籌集后續(xù)資金、幫助尋找重要的客戶和供應(yīng)商、幫助聘請外部專家、幫助實現(xiàn)并購或公開上市。

付玉秀（2003）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)風險投資企業(yè)對被投資企業(yè)監(jiān)控主要包括對重大決策的制定、重大人動、資金運用、財務(wù)狀況、市場營銷等活動的監(jiān)控，對經(jīng)營計劃的制訂的監(jiān)控強度一般，而對被投資企業(yè)的融資行為和日常經(jīng)營監(jiān)控較弱；風險投資家向被投資企業(yè)提供的增值服務(wù)主要是參與制定戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、輔助財會管理、幫助企業(yè)籌集后續(xù)資金、幫助聘請外部專家、提供管理技術(shù)/經(jīng)驗知識、傳授營銷技能開拓市場、幫助尋找重要的客戶和供應(yīng)商。

三、國內(nèi)外研究述評

綜合國內(nèi)外有關(guān)風險投資后管理內(nèi)容的研究，本文歸納出風險投資后管理的主要內(nèi)容包括增值服務(wù)和監(jiān)控兩部分，并認為，增值服務(wù)主要包括風險投資企業(yè)為被投資企業(yè)提供的戰(zhàn)略上的支持、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源上的支持、人力資源管理上的支持、后續(xù)融資上的支持、生產(chǎn)運作上的支持等幾方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；風險投資企業(yè)對被投資企業(yè)的監(jiān)控主要包括對被投資企業(yè)重大決策、經(jīng)營計劃的制定、重大人動、市場營銷狀況、財務(wù)狀況、資金運用、運營績效等的監(jiān)控。

參考文獻：

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