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運營戰(zhàn)略的重點范文第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略落地；運營管理；融合機制；資源配置；激勵保障

隨著企業(yè)對戰(zhàn)略的逐步重視，誕生了許多戰(zhàn)略分析和管理的工具，再加上專業(yè)咨詢公司的幫助，戰(zhàn)略的制定并不是很難，但如何讓高高在上的戰(zhàn)略落地，則是企業(yè)面臨的真正難題。如果說戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的理想，那么戰(zhàn)略落地就是在理想與現(xiàn)實之間搭建的一座橋梁。在搭建橋梁時，不僅需要建造前的精心設(shè)計和準備，更需要建造過程的實施和管理。如何使企業(yè)戰(zhàn)略落地是一項系統(tǒng)的工程，其關(guān)鍵是戰(zhàn)略的有效“執(zhí)行”。戰(zhàn)略執(zhí)行以行動為導向，是戰(zhàn)略管理中最復雜、最耗時、最艱巨的工作，涉及到企業(yè)的各個層面和各個職能領(lǐng)域，因而它是企業(yè)競爭的又一個起跑線，決定著企業(yè)的成敗。

關(guān)于戰(zhàn)略管理，業(yè)界已經(jīng)有很多研究，不少專家及企業(yè)高層管理者往往更多地關(guān)注于戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略領(lǐng)導力的培育，戰(zhàn)略執(zhí)行則容易被忽視、消融在日常運營工作中。據(jù)統(tǒng)計約有70%的企業(yè)不是因為糟糕的戰(zhàn)略而失敗，而是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行而失敗。

優(yōu)秀的戰(zhàn)略固然主要，但不折不扣的戰(zhàn)略執(zhí)行力則是戰(zhàn)略落地、實現(xiàn)目標的必要條件，下面著重談?wù)剳?zhàn)略執(zhí)行的核心內(nèi)容。

一、戰(zhàn)略執(zhí)行首先應(yīng)深入到員工

員工是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，如果不從思想上清楚地認識、理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，甚至對其產(chǎn)生抵觸，戰(zhàn)略就不可能在日常工作中得到貫徹執(zhí)行，戰(zhàn)略落地也就很難成功。因此，如何讓員工理解戰(zhàn)略、讓他們的思維方式和行動都能跟著戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”，就顯得尤為重要。

無論是公司CEO還是中層管理者，或是基層員工，他們都對戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略執(zhí)行有著重要作用。從經(jīng)歷了多次成功轉(zhuǎn)型的百年“老字號”企業(yè)諾基亞及IBM等公司的發(fā)展歷程分析可知，其管理者不僅積極參與戰(zhàn)略的制定，還積極將戰(zhàn)略宣貫和戰(zhàn)略執(zhí)行作為自己日常工作的一部分，將戰(zhàn)略分解到每一層員工的工作中，使戰(zhàn)略和每位員工工作緊密結(jié)合起來，使大家都關(guān)注戰(zhàn)略，更重視戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。在這些企業(yè)中，員工已將戰(zhàn)略執(zhí)行視為了自己的本職工作，正是這樣全面、系統(tǒng)的滲透，才為戰(zhàn)略的高效執(zhí)行和成功實施夯實了基礎(chǔ)，成就了舉世聞名的偉大企業(yè)。

二、戰(zhàn)略執(zhí)行強調(diào)戰(zhàn)略與運營管理高度融合機制的建立

戰(zhàn)略落地與運營管理過程密不可分，在戰(zhàn)略與運營的閉環(huán)管理機制中，從市場洞察、戰(zhàn)略制定與更新、戰(zhàn)略分解，到年度預(yù)算、資源配置、過程監(jiān)督，客戶成果交付、價值評估、績效考評與激勵等，必須做到環(huán)環(huán)相扣，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略從宏觀到具體，步步深化，才能實現(xiàn)從戰(zhàn)略到運營的一脈相承，可見機制建設(shè)至關(guān)重要，重點從以下四方面做起：

1.建立基于市場洞察的戰(zhàn)略規(guī)劃管理機制。市場洞察是戰(zhàn)略規(guī)劃的有效輸入，通過敏銳的市場洞察有助于理解市場發(fā)展趨勢、把握客戶和競爭對手的動態(tài)，在市場變化中了解客戶需求，快速發(fā)現(xiàn)市場機會，為戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行提供支撐，從而保障戰(zhàn)略與市場的高度契合，極大地增強戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

2.建立基于市場—戰(zhàn)略績效主線運行的資源配置管理機制。資源配置是戰(zhàn)略目標落地的關(guān)鍵，實現(xiàn)與戰(zhàn)略和市場相適應(yīng)的資源配置，要求對資源進行高效的規(guī)劃、匹配及使用?，F(xiàn)在不少企業(yè)的資源配置方式多以依靠行政指令為主，缺乏以戰(zhàn)略和市場為依據(jù)的資源配置管理機制，往往疲于“應(yīng)急”，因而很難圍繞一個主線形成資源合力，非常不利于資源價值最大化的實現(xiàn)。資源配置管理，需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求確定組織機構(gòu)和組織定位、職能分工及職責劃分，梳理、明晰授權(quán)體系，并制定組織運作規(guī)則，固化從業(yè)務(wù)計劃到資源配置的流程和制度，形成長效管理機制，進而實現(xiàn)市場—戰(zhàn)略績效主線牽引下的組織、人力、資金等資源高效配置。

3.資源配置實施的管理原則及方法。為保障資源科學配置，需堅持責權(quán)對等、效率優(yōu)先的基本原則，資源規(guī)劃要做到統(tǒng)籌規(guī)劃、分層負責、權(quán)責匹配；資源獲取要做到整體運籌、分層實施、獎罰分明；資源配置要做到聚焦重點、動態(tài)優(yōu)化、盤活資源，以調(diào)動不同層級組織高效獲取及利用資源的積極性。

資源配置應(yīng)首先在戰(zhàn)略規(guī)劃階段明確資源需求及資源配置策略；其次，資源配置的關(guān)鍵在于根據(jù)市場洞察進行業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定組織能力要求，分析資源需求，制定資源獲取策略和計劃，進而與戰(zhàn)略目標進行匹配；第三，資源配置過程中非常看重溝通在其中的作用，溝通不僅僅是發(fā)出一些郵件或者召開幾次會議，而應(yīng)積極參與到與董事會和各級組織上下的交流和溝通中，并向他們介紹為什么要做出這樣的選擇，需要如何去實施，并指出在實施過程可能遇到的困難和預(yù)期取得的成效。如果能得到董事會和各層組織的理解和支持，無疑對企業(yè)戰(zhàn)略落地來說將是非常重要的。

4.建立信息跟蹤與戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議監(jiān)督、改進機制。資源配置后，為檢驗資源使用效率和戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，尚需對資源配置及戰(zhàn)略實施情況進行過程跟蹤、評審與考核。因為沒有正確的信息就無法做出科學的決策，因而必須建立一套系統(tǒng)的信息收集、管理機制，打通公司信息收集渠道，定期收集好運營信息。運營數(shù)據(jù)和信息的采集往往需要投入很多的精力，同時對信息去偽存真的篩選、分析也非常重要，借助先進的信息化平臺進行管理，一定會帶來超出預(yù)期的效果。

建立年度、季度等定期的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議機制，通過BSC等管理工具，將運營結(jié)果與設(shè)定的戰(zhàn)略目標和行動方案進行對照分析，并做出及時、客觀的戰(zhàn)略執(zhí)行評價，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有效的督管方式，更利于公司及時糾偏、持續(xù)改進，保障戰(zhàn)略順利落地。

5.戰(zhàn)略執(zhí)行的重要驅(qū)動和保障——基于績效的價值分配、激勵機制。在市場——戰(zhàn)略績效主線牽引下，建立以業(yè)務(wù)單位為前臺以職能專業(yè)服務(wù)為后臺的組織運作體系，形成前臺對后臺的考核機制，將有效驅(qū)動組織運營效率提升，確保對市場的快速響應(yīng)，因而建立基于績效的價值分配機制也是非常必要的。

根據(jù)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，形成與之相匹配的人力資源規(guī)劃和能力提升方案；制定基于能力提升的員工成長機制；根據(jù)不同業(yè)務(wù)特性及發(fā)展階段，制定不同的年度績效激勵方案，針對不同層級的員工建立完善長短期的激勵體系，形成價值共建、價值共享的良性激勵機制，確保核心團隊的穩(wěn)定和執(zhí)行力，為企業(yè)穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展提供重要保障。

運營戰(zhàn)略的重點范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)運營 戰(zhàn)略 管理

當今世界經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出市場變化迅速、科技發(fā)展日新月異、產(chǎn)品更新?lián)Q代較快、市場需求復雜多變、競爭日益加劇的特點，企業(yè)為了適應(yīng)目前的經(jīng)濟環(huán)境，就必須重視研究和創(chuàng)建一個運營高效、適應(yīng)能力強的管理系統(tǒng)，創(chuàng)造一個具有產(chǎn)品競爭力、市場競爭力的企業(yè)運營管理系統(tǒng)，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。為此，本文提出了此課題，并進行了分析和研究。

一、企業(yè)運營戰(zhàn)略的地位及作用

企業(yè)運營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有相當重要的地位和作用。制定企業(yè)運營戰(zhàn)略并進行運營管理，就是確定企業(yè)的基本長遠目標，選擇實施的途徑，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開內(nèi)外部資源的分配的具體過程。企業(yè)運營戰(zhàn)略的內(nèi)容主要有生產(chǎn)總戰(zhàn)略、產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計和維護等。在運營戰(zhàn)略指導下，企業(yè)根據(jù)自身所具有的資源和鎖定的市場進行生產(chǎn)系統(tǒng)的運營，并以此為指導思想進行一系列的決策制定、內(nèi)容及程序的制定，是有力支持和保證企業(yè)提高市場占有率、增強市場競爭力、實現(xiàn)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略性計劃。

二、運營戰(zhàn)略管理的層次及協(xié)調(diào)

運營領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標必須要切合實際，不可追求過高且不能實現(xiàn)的目標，要根據(jù)企業(yè)的自身狀況和市場情況量力而行。并且要和企業(yè)可以使用的資源以及市場銷售能力相配合。根據(jù)其性質(zhì)和內(nèi)容，可將運營戰(zhàn)略分為三個層次：

第一，和企業(yè)戰(zhàn)略有著密不可分的關(guān)系，影響著企業(yè)未來的經(jīng)營方向的定位及決策，具體包括企業(yè)打算向市場提供何種產(chǎn)品或者服務(wù)，并采取何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模、投入與產(chǎn)出的計劃、對企業(yè)競爭力的定位等。第二，是對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的設(shè)計決策，它主要對如何設(shè)計一個具有較高效率的生產(chǎn)運作管理系統(tǒng)、對已有資源進行配置和有效利用管理、生產(chǎn)工藝、技術(shù)運用、生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)組織管理等做出相應(yīng)決策。第三，是日常生產(chǎn)運營決策，是在運營系統(tǒng)構(gòu)造完成并具有相對完善系統(tǒng)功能情況下，對于系統(tǒng)的日常運行進行決策。如安排生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)，進行生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等。

在企業(yè)管理中，主要有三個功能領(lǐng)域，即運營管理、市場營銷和財務(wù)管理，它們的地位具有相同性，都處于一個層次。從具體的管理職能來說，市場營銷主要進行產(chǎn)品的市場開拓，負責產(chǎn)品銷售，將企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品通過市場交換實現(xiàn)其商品價值，轉(zhuǎn)變成貨幣形式；而運營管理主要負責內(nèi)部的管理，擔負將企業(yè)購買來的生產(chǎn)所需要的原材料通過一定的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)，表現(xiàn)為資金到儲備資金到生產(chǎn)資金到產(chǎn)品資金的鏈條模式；財務(wù)管理，負責企業(yè)的資金管理，進行資金的籌措、運用和核算。以上三個方面相互支持，相互促進，是一個不可分割的統(tǒng)一整體，構(gòu)成企業(yè)的完整的管理鏈條。

三、企業(yè)運營戰(zhàn)略的定位及其效果

公司戰(zhàn)略定位對于企業(yè)發(fā)展起著決定企業(yè)盈利能力是否低于、等于或高于產(chǎn)業(yè)平均水平的重要作用，因此應(yīng)當謹慎、慎重。一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略定位恰當且正確，能夠有效地提高其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，提高競爭地位，實現(xiàn)企業(yè)的最大化經(jīng)營效果。

企業(yè)產(chǎn)品的競爭力主要由產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨期三個要素決定。運營管理的基本任務(wù)具體來說就是通過如何提高生產(chǎn)效率的前提下保證產(chǎn)品的質(zhì)量，為消費提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時進行產(chǎn)品的成本控制，進行柔性生產(chǎn)，研究如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期。但是盡管如此，隨著市場競爭的加劇以及人們消費觀念和消費需求的不斷變化，競爭力的重點已經(jīng)不僅僅局限于生產(chǎn)的質(zhì)量、生產(chǎn)速度及成本，還有對企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品的能力、售后服務(wù)及其他相關(guān)標準都提出了較高的要求。因此，企業(yè)運營策略的定位就應(yīng)該隨著競爭力重點的轉(zhuǎn)變而恰當及時地改變其內(nèi)容和策略，以提高企業(yè)運營戰(zhàn)略的效果和水平。

四、企業(yè)運營戰(zhàn)略的評估及流程管理

對企業(yè)運營戰(zhàn)略進行評估，看企業(yè)運營系統(tǒng)的生產(chǎn)率的高低，首先主要決定于運營管理的有效性。一般認為企業(yè)所形成的競爭力的優(yōu)勢是企業(yè)各種決策共同決定的結(jié)果。但是戰(zhàn)略和流程不是一成不變的，會隨著環(huán)境和時間的變遷而必然發(fā)生改變。因此流程管理是實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略管理的有效手段。通過對運營歷史的分析研究可以看出，流程管理在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展中是密切聯(lián)系技術(shù)變化及規(guī)則，并不斷推進各種新的管理哲學和實踐的出現(xiàn)，比如從規(guī)模生產(chǎn)到柔性生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理，從科學管理到重視員工創(chuàng)新、準時生產(chǎn)和再造工程、基于時間競爭等新的管理理念的不斷交替出現(xiàn)。

總之，企業(yè)要想在競爭激烈、市場多變的環(huán)境中有效地提高自身的競爭實力，必須進行相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計及管理，以提高自身的競爭優(yōu)勢。同時應(yīng)該迎合全球經(jīng)濟一體化的趨勢，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個公平競爭的平臺、分配制度以及完善的激勵、約束機制，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]邵軍.企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計學的基本內(nèi)容，知識經(jīng)濟，2010年6期

運營戰(zhàn)略的重點范文第3篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展

1.全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的意義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是主導企業(yè)運營的重要手段，對企業(yè)的發(fā)展方向、目標、方法、企業(yè)資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業(yè)運營管理過程中的最高領(lǐng)導階層。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，通過全面預(yù)算管理來對企業(yè)內(nèi)的財務(wù)、人力等資源進行有效分配，利用預(yù)算調(diào)控協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的經(jīng)營運作，以達到企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的結(jié)合對有效提高企業(yè)管理水平、加強企業(yè)競爭能力、降低企業(yè)運營風險具有十分重要意義。

2.企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系

2.1企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)其所面臨的內(nèi)外部環(huán)境限制，通過設(shè)定戰(zhàn)略目標，制定運營策略，依靠內(nèi)部人員保證企業(yè)的各項戰(zhàn)略目標得以有效實現(xiàn)的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理首先應(yīng)具有長遠性和全面性，企業(yè)發(fā)展的好壞，是戰(zhàn)略管理是否實施到位的直觀體現(xiàn)。戰(zhàn)略管理的實施過程包括四個環(huán)節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的分析，明確企業(yè)當前的內(nèi)外環(huán)境和發(fā)展方向，據(jù)此提出企業(yè)的重點發(fā)展目標；企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，結(jié)合企業(yè)的長短期目標和戰(zhàn)略意圖，為企業(yè)實現(xiàn)這一目標的方法途徑做出最優(yōu)選擇；企業(yè)戰(zhàn)略的實施，增強企業(yè)的整體局部協(xié)作能力，根據(jù)企業(yè)面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰(zhàn)略的完美執(zhí)行；企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，提高企業(yè)靈活應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，對不適應(yīng)市場需求和企業(yè)現(xiàn)狀的戰(zhàn)略進行有效調(diào)整，保持戰(zhàn)略的科學性與合理性。

2.2全面預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業(yè)活動進行分階段分步驟進行預(yù)算規(guī)劃，提高企業(yè)內(nèi)部各部門的資源利用率，控制企業(yè)運行經(jīng)營成本，對企業(yè)進行全程分析和調(diào)整，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理目標的一個動態(tài)過程。企業(yè)管理的最重要目的是控制企業(yè)的良性發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，預(yù)算管理對企業(yè)管理的意義則是在于對企業(yè)內(nèi)部各個部門組織之間的資源利用狀況和協(xié)調(diào)配合情況進行有效監(jiān)控和實時考核，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，清晰企業(yè)自身地位。

2.3企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)自身的目標去如何實現(xiàn)的一個方案實施過程，隨著當前企業(yè)正向著大型化、國際化的方向發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用越來越廣泛。而企業(yè)戰(zhàn)略管理中關(guān)系到企業(yè)實際生存發(fā)展的是企業(yè)全面預(yù)算管理，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理是涉及到企業(yè)未來發(fā)展的宏觀指導方針，而企業(yè)預(yù)算管理是對企業(yè)近期財務(wù)收支和企業(yè)資源分配的實際管理，所以企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理之間的關(guān)系是密不可分的。企業(yè)要想長遠發(fā)展，必須要有一個貫穿始終的戰(zhàn)略方針，對企業(yè)的整體發(fā)展有宏觀全面的指導意義，而企業(yè)要想立足當下，同樣離不開對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)、人力等實際資源的有效合理分配，為企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，保證企業(yè)長期預(yù)算與短期間的合理配置其與傳統(tǒng)預(yù)算管理進行明顯區(qū)分。一般來說基于全面預(yù)算管理下的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有以下特點：

（1）全面預(yù)算管理的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理過程不僅僅是對企業(yè)運營進行預(yù)算制定、執(zhí)行，而是對企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展進行判斷分析，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，擬定長短期預(yù)算的制定原則，通過對預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預(yù)算制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，再對企業(yè)資源進行短期預(yù)算安排。預(yù)算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業(yè)預(yù)算方案的制訂是通過高層管理部門實現(xiàn)的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預(yù)算制訂均有投票權(quán)。這兩種方式的結(jié)合使用能有效提高企業(yè)各部門人員的責任意識，將不利于預(yù)算執(zhí)行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預(yù)算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)是一個比較長遠的過程，一般是企業(yè)在市場站穩(wěn)之后的產(chǎn)物，它是企業(yè)未來的主要發(fā)展方向和發(fā)展重點，通常由企業(yè)領(lǐng)導階層對其進行擬定，統(tǒng)籌全局，兼顧企業(yè)各個方面，以符合企業(yè)實際情況。企業(yè)戰(zhàn)略目標的定位受到諸多方面影響，如企業(yè)面臨的生存環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的文化特點、企業(yè)組織的盈利方向等，這使得企業(yè)戰(zhàn)略目標具有多樣性與差異性。企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同會直接影響企業(yè)的發(fā)展側(cè)重點和企業(yè)戰(zhàn)略的實施方式。全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合雖然在短期內(nèi)對企業(yè)目標實現(xiàn)沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業(yè)的發(fā)展走勢，使企業(yè)不會偏離戰(zhàn)略目標。正是由于全面預(yù)算是在具體執(zhí)行方面對企業(yè)的經(jīng)營運作進行管理，對企業(yè)戰(zhàn)略管理以財務(wù)預(yù)算的方式表現(xiàn)出來，彌補了企業(yè)戰(zhàn)略的宏觀性，增強了企業(yè)全體人員的參與度與執(zhí)行度。

（3）預(yù)算管理中的指標分配，全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是財務(wù)預(yù)算分配，通過制定財務(wù)預(yù)算表、預(yù)計損益表等一系列財務(wù)報表，對財務(wù)預(yù)算進行有效管理。預(yù)算管理的主要表現(xiàn)方式是財務(wù)指標的變化，比如企業(yè)財務(wù)收支、利潤、成本等都是財務(wù)指標，財務(wù)指標是企業(yè)資源分配的重要依據(jù)。但企業(yè)不僅是由財務(wù)指標構(gòu)成的，還有非財務(wù)指標，非財務(wù)指標主要有企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)周期、產(chǎn)品的質(zhì)量水平、人員的能力大小等，一般非財務(wù)指標能比較準確地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施情況，并從一定角度上對企業(yè)綜合能力進行提高。

（4）預(yù)算管理信息化，隨著計算機技術(shù)的提高，企業(yè)管理漸漸融合了計算機技術(shù)，并明顯提高企業(yè)管理效率。目前企業(yè)的全面預(yù)算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統(tǒng)方式難以兼顧所有因素，因而為使企業(yè)預(yù)算管理更接近市場需求，提高預(yù)算管理效率，必須對預(yù)算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術(shù)和龐大的互聯(lián)網(wǎng)信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現(xiàn)對預(yù)算管理的信息化。預(yù)算管理軟件主要由編制預(yù)算系統(tǒng)、差異分析系統(tǒng)等部分組成，能對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表等進行分析整理，并實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的全程監(jiān)控，強大的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)能對企業(yè)的市場變化和業(yè)務(wù)事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調(diào)整市場策略，有效保障預(yù)算管理的精確性。

3.企業(yè)全面預(yù)算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預(yù)算管理模式，企業(yè)預(yù)算起點模式的不同會對企業(yè)預(yù)算管理方式產(chǎn)生一定差異，以銷售為起點的預(yù)算管理主要是按照銷售業(yè)績的估算為前提進行的，然后依據(jù)存貨周期變動狀況控制產(chǎn)品生產(chǎn)，有效提高企業(yè)資源配置和利用情況。這種管理模式主要優(yōu)勢在于能夠根據(jù)銷售量的多少來決定生產(chǎn)量，不會造成產(chǎn)品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發(fā)展，明顯提高資金利用率，適應(yīng)市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產(chǎn)品開發(fā)度較高，增加企業(yè)壞賬風險，影響企業(yè)發(fā)展。

（2）以利潤為起點的預(yù)算管理模式，以利潤為起點的預(yù)算管理模式會讓企業(yè)通過各種方式降低企業(yè)運營成本，提高經(jīng)營收入以增加企業(yè)利潤，這種管理模式能有效促進企業(yè)管理模式的發(fā)展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現(xiàn)工作目標，從而提升企業(yè)盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業(yè)片面追求利潤，而不注重企業(yè)長遠發(fā)展，并會促使部分企業(yè)采用不法手段降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤，從而增加企業(yè)財務(wù)運行風險。

（3）以現(xiàn)金為起點的預(yù)算管理模式，以現(xiàn)金為起點的預(yù)算管理模式一般是根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業(yè)現(xiàn)金進行預(yù)算安排，這種預(yù)算管理模式的主要優(yōu)點包括：能夠有效控制現(xiàn)金流量，增加現(xiàn)金的流入，減少現(xiàn)金的流出，從而對企業(yè)收支情況保持穩(wěn)定平衡；而主要缺點在于現(xiàn)金投入量較少，有重大項目或業(yè)務(wù)時因缺乏現(xiàn)金而產(chǎn)生損失，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，從而影響企業(yè)業(yè)績增長速度。

（4）以成本為起點的預(yù)算管理模式，以成本為起點的預(yù)算管理模式主要是通過控制企業(yè)經(jīng)營成本為要點，以成本作為預(yù)算考核指標。根據(jù)企業(yè)當前現(xiàn)狀，調(diào)查市場商品生產(chǎn)銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設(shè)計出相應(yīng)的成本考核制度，明確各部門權(quán)利責任，有效降低企業(yè)運營成本。這種模式具有明顯降低企業(yè)成本，并能夠?qū)嵤┑统杀緮U張方案，有力提高市場占有率的優(yōu)點，缺點主要是由于降低成本導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降或新產(chǎn)品的延遲推廣。

（5）以經(jīng)濟增長為起點的預(yù)算管理模式，以經(jīng)濟增長為起點的預(yù)算管理模式是指以企業(yè)總利潤減去企業(yè)總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經(jīng)濟增長能夠有效衡量企業(yè)經(jīng)濟價值，從經(jīng)濟意義上判斷出企業(yè)是否產(chǎn)生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預(yù)算管理模式的預(yù)算方案編制要點就是經(jīng)濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應(yīng)企業(yè)收益情況，從而能夠有效促使企業(yè)管理人員利用投資資金，對企業(yè)債權(quán)人的資金利用情況加以負責。

4.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（1）企業(yè)尚未健全全面預(yù)算管理理念，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的重要組成部分，是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展歷程中對現(xiàn)代知識經(jīng)濟與信息經(jīng)濟相結(jié)合的必然要求。在全球經(jīng)濟發(fā)展競爭日益激烈的背景下，企業(yè)能否在變幻莫測的市場經(jīng)濟中尋找出行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，抓住企業(yè)的發(fā)展機遇，避免企業(yè)面臨的危險因素，是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要目標。企業(yè)全面預(yù)算管理不僅是對企業(yè)內(nèi)部的資源進行有效調(diào)配，還能對企業(yè)人員的績效進行考核，從而實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提高，降低企業(yè)運營的成本。另外，企業(yè)全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營全程進行有效的管理和控制，防止企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂風險，使企業(yè)運行能夠朝著良好、健康的方向發(fā)展。但是，我國目前很少有企業(yè)對全面預(yù)算管理進行了解，更難意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，因而盡管全面預(yù)算管理體系作用顯著，卻依然難以發(fā)揮出其對企業(yè)應(yīng)有的作用。

（2）未能有效貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)的全面預(yù)算管理方案的編制往往是依照以往的市場規(guī)律和現(xiàn)有的業(yè)績數(shù)據(jù)進行數(shù)學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環(huán)境下，影響市場因素不僅多且難以預(yù)料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業(yè)預(yù)算方案不能按照既定規(guī)劃進行，如不加以調(diào)整勢必造成企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)不可估計的狀況。企業(yè)為了實現(xiàn)利益最大化，一般會針對當前經(jīng)濟形勢進行短期預(yù)算，受資金影響難以顧及到企業(yè)長遠發(fā)展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現(xiàn)企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略發(fā)展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發(fā)展方式雖能暫時適應(yīng)市場，但長此以往必將無法保證企業(yè)未來的產(chǎn)品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業(yè)預(yù)算管理是建立在成本管理基礎(chǔ)上的，如果為了降低企業(yè)生產(chǎn)運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預(yù)算準確性，從而導致預(yù)算管理沒有實際意義。但預(yù)算方案制定若只根據(jù)往年銷售數(shù)據(jù)和增長規(guī)律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預(yù)算可執(zhí)行性產(chǎn)生影響，使得企業(yè)對市場變化反應(yīng)不夠迅速，不能科學制定業(yè)務(wù)提升措施，對企業(yè)發(fā)展設(shè)定人為障礙，不利于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。另外全面預(yù)算管理若不注重非財務(wù)指標控制，不對企業(yè)的營銷措施和研發(fā)進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業(yè)在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業(yè)全面預(yù)算管理實施建議

（1）企業(yè)全面預(yù)算管理首先需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，從能有效反映企業(yè)業(yè)務(wù)水平的內(nèi)部考評指標出發(fā)，對企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標和短期目標都應(yīng)加以考慮，通過對企業(yè)盈利能力、債務(wù)償還能力、資產(chǎn)負債水平、經(jīng)營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業(yè)運營發(fā)展要求，對企業(yè)預(yù)算的編排、執(zhí)行等進行周期考核，對考核結(jié)果進行及時分析反饋，以此為依據(jù)進行下一周期的預(yù)算管理，形成全面預(yù)算管理的循環(huán)系統(tǒng)。

（2）企業(yè)全面預(yù)算管理其次是要建立完善的管理機構(gòu)為保證，對企業(yè)的各項管理水平進行提高，增強企業(yè)內(nèi)部競爭性，企業(yè)管理人員必須對全面預(yù)算管理工作負責，并設(shè)立預(yù)算管理相關(guān)方面的機構(gòu)及人員，設(shè)立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結(jié)合的方式，對預(yù)算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預(yù)算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業(yè)管理效率，從而對企業(yè)經(jīng)濟效益的增加做出相應(yīng)貢獻。

（3）企業(yè)全面預(yù)算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業(yè)所處不同時期的戰(zhàn)略重點進行差異化管理，根據(jù)企業(yè)生命周期理論通過預(yù)算目標的設(shè)置來構(gòu)建預(yù)算管理模型，企業(yè)戰(zhàn)略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執(zhí)行的中短期預(yù)算目標，以方便全面預(yù)算管理。除此之外，預(yù)算目標的設(shè)立還應(yīng)遵照市場準則，詳細調(diào)研市場實際情況和動態(tài)，依據(jù)公司狀況進行合理的預(yù)算目標設(shè)立。然后企業(yè)對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業(yè)處境，將預(yù)算目標進行分解，通過合理的預(yù)算管理模式實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標。

（4）全面預(yù)算管理最后要結(jié)合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預(yù)算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預(yù)算管理存在的問題，并對其進行優(yōu)化整合。全面預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合的方式不僅能對相關(guān)工作人員進行規(guī)范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業(yè)預(yù)算管理水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定扎實基礎(chǔ)。

結(jié)語

企業(yè)全面預(yù)算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合能夠從全面整體上把握預(yù)算管理質(zhì)量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優(yōu)化整合，從而積極推動企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，更科學、更有效地推進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)資源利用最大化。

運營戰(zhàn)略的重點范文第4篇

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程就好比行軍打仗攻城略地一樣，員工就是企業(yè)的軍隊，產(chǎn)品就是企業(yè)的武器，市場就是企業(yè)的城池。而企業(yè)管理就是所謂的戰(zhàn)術(shù)，在商場上的成敗很大程度是取決于戰(zhàn)術(shù)的成功與否。因此企業(yè)管理的創(chuàng)新似乎勢在必行了。

1 企業(yè)管理中的服務(wù)營銷策略

在企業(yè)管理中市場營銷管理是其中重要的一個環(huán)節(jié)，但是傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷、推銷、促銷等策略，在市場營銷中算是比較陳舊的策略了。因此如果想在企業(yè)競爭中脫引而出那么就需要創(chuàng)新營銷策略管理，現(xiàn)目前比較流行的便是服務(wù)營銷，下重點闡述了服務(wù)營銷的具體措施。

（一）提高企業(yè)的服務(wù)意識

一個企業(yè)想要提升服務(wù)質(zhì)量首先就要提高企業(yè)的服務(wù)意識，只有擁有了服務(wù)意識，職員在服務(wù)過程中才會自覺自愿地去落實服務(wù)項目，才會把服務(wù)工作當做是一種自我價值的實現(xiàn)，才不會消極怠工。許多是世界名企都有自己的服務(wù)理念，譬如：迪士尼將為人們帶去快樂作為自己的服務(wù)宗旨，實際上他們的員工也的確為這個目標不懈的努力著。華為公司將服務(wù)顧客作為企業(yè)存在價值的體現(xiàn)。錦江集團的服務(wù)理念是：為顧客服務(wù)沒有份內(nèi)與份外的說法，只要能辦到，我們都該盡力而為。這些大的企業(yè)都給我們樹立了以服務(wù)促發(fā)展的好榜樣，我們應(yīng)該汲取經(jīng)驗努力開拓進取。

（二）重視服務(wù)質(zhì)量，提高員工的素質(zhì)

在服務(wù)過程中服務(wù)質(zhì)量的決定著顧客的消費體驗，顧客的消費體驗有直接關(guān)系著企業(yè)的口碑，而口碑又直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展。如此說來企業(yè)的服務(wù)一定要保證質(zhì)量，不能敷衍了事形同虛設(shè)。好的服務(wù)質(zhì)量當然也離不開優(yōu)秀員工的參與，因此培養(yǎng)好的員工也是不容忽視的。

（三）實現(xiàn)個性化服務(wù)

服務(wù)的最終目標就是實現(xiàn)個性化服務(wù)。個性化服務(wù)是為了滿足不同類型顧客的服務(wù)需求的措施。因為顧客個性各不相同，所以需要的服務(wù)項目，和追求的服務(wù)效果也不盡相同。為了滿足不同人群的服務(wù)需求企業(yè)必須要實現(xiàn)個性化服務(wù)。力爭為每一個顧客都提供滿意的服務(wù)。

（四）建立完善的懲戒制度

在服務(wù)項目的具體實施過程中，為了避免極少員工抱有消極態(tài)度，在工作中出現(xiàn)嚴重的紕漏，企業(yè)必須要制定嚴格的懲戒制度。這樣的制度是規(guī)范員工行為的有效途徑，也是保證服務(wù)質(zhì)量的積極措施。通過嚴厲的懲戒和大力的獎勵，可以警醒員工，提高員工的工作熱情，同時又可以提高企業(yè)的形象，從而為企業(yè)的發(fā)展鋪平道路。

2 人力資源系統(tǒng)化在企業(yè)管理

人力資源系統(tǒng)化管理是人事管理的一種形式，從本質(zhì)上講也在企業(yè)管理的范疇之內(nèi)，那么人力資源系統(tǒng)化管理的實施實際上是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。筆者即總結(jié)了以下幾點人力資源系統(tǒng)化的實際應(yīng)用：

（一）制定合理有效的人才培養(yǎng)計劃

在人才管理中，對人才的培養(yǎng)也是至關(guān)重要的，因為對人才的持續(xù)培養(yǎng)符合企業(yè)對人才的需求，也可以在精神層面使員工感到被重視的滿足。因此在人力資源系統(tǒng)化管理中，最為主要的環(huán)節(jié)之一就是制定合理的人才培養(yǎng)計劃。在制定培養(yǎng)計劃之前，需要管理者結(jié)合企業(yè)的發(fā)展狀況以及員工的綜合素質(zhì)，然后為員工制定定向的培養(yǎng)計劃，這樣才可以高效的培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的員工。

（二）制定科學的激勵制度

在員工的管理過程，激勵手段是必不可少的，適當?shù)募畈划斂梢蕴岣邌T工的工作熱情，還可以促進員工對企業(yè)的感情從而提高員工的忠誠度。由此可見，在人力資源系統(tǒng)化管理中制定科學的激勵制度也是至關(guān)重要的，為了讀者直觀了解科學的激勵手段，筆者總結(jié)了以下幾點：

（1）合理分配員工的薪資，員工的薪資要與員工的貢獻價值成正比，也要與企業(yè)的效益成正比，不能使員工的薪資永遠原地踏步卻不隨著企業(yè)的發(fā)展而增長；同時也不能干好干壞一個樣，使踏實肯干的員工得不應(yīng)用的報酬。

（2）建立良好的榜樣帶頭機制，正所謂不登高山不知山之高也，同樣在日常工作中，如果沒有形成良好的榜樣效應(yīng)，每個員工都得過且過這是不利于提高員工工作效率和促進企業(yè)發(fā)展的，因此在人力資源系統(tǒng)化管理中也應(yīng)該建立合理的榜樣帶頭機制。

3 企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導者通過對社會環(huán)境、經(jīng)濟狀況、市場前景、行業(yè)趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業(yè)的發(fā)展方向提出建設(shè)性意義的發(fā)展要求，并嚴格按照既定思路完成企業(yè)運營目標，并對執(zhí)行結(jié)果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。由此可見企業(yè)戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中是至關(guān)重要的。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

（1）首次確定企業(yè)的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標

這一步是基于企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業(yè)管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業(yè)發(fā)展方向的從新思考提供了思路。企業(yè)各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。

（二）經(jīng)濟環(huán)境的分析

這里所說的經(jīng)濟環(huán)境就是常說的企業(yè)外部環(huán)境即宏觀宏觀環(huán)境其主要分為三個大的部份：整個行業(yè)的經(jīng)濟情況即行業(yè)的整體行情、國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境、世界經(jīng)濟環(huán)境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業(yè)才可以準確的把握行業(yè)的整體形勢，以及未來的發(fā)展趨勢。以下就是對國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的具體分析項目：

（1）對政治環(huán)境的具體分析

由于我國帶有社會主義色彩的市場經(jīng)濟具有的特性決定，我國的經(jīng)濟活動離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先就應(yīng)該對我國政治環(huán)境有清晰的認識，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。

（2）對法律環(huán)境的準確把握

法律是約束社會公民與社會企業(yè)最有效的武器。一家企業(yè)的長遠發(fā)展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而"逆水行舟"的企業(yè)只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業(yè)三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業(yè)的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環(huán)境的深刻認識，才可以避免企業(yè)走上歧途。

（3）對技術(shù)環(huán)境的透析

當今社會企業(yè)發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的企業(yè)，就好比沒有發(fā)動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業(yè)競爭的深海之中。因此對社會技術(shù)環(huán)境即國家的科技機制、科技政策；以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢等因素的思考，有利于企業(yè)對行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動權(quán)。

（三）對發(fā)展機會和發(fā)展威脅的具體分析

在通過對經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。企業(yè)通?？梢园l(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業(yè)決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。

（四）對企業(yè)經(jīng)營狀況的分析

所謂機會只給做好準備的人，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境即企業(yè)運營的微觀環(huán)境做出正確的評估之后，即對企業(yè)的財務(wù)狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業(yè)是否可以適應(yīng)并把握這次機會，如果不能的話一定不要執(zhí)意而為。企業(yè)微觀環(huán)境需要重點分析的幾個項目：

（1）企業(yè)的財務(wù)狀況

企業(yè)在運營過程需要大量資金的流動周轉(zhuǎn)，在運營中如果出現(xiàn)資金斷鏈會對企業(yè)造成致命的打擊。因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該立足于企業(yè)的財務(wù)狀況進行深入地地分析，即對企業(yè)的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業(yè)經(jīng)濟狀況的發(fā)展戰(zhàn)略，才可以使得戰(zhàn)略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰(zhàn)略的有效落實。

（2）企業(yè)管理狀況

企業(yè)的運作狀況很大程度上受到企業(yè)管理水平的影響。先進的管理水平是企業(yè)運營順暢的關(guān)鍵，它就好比人體中的各種控制系統(tǒng)，是人體機能正常運轉(zhuǎn)的保障。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，就要對企業(yè)的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調(diào)整以符合戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)管理水平的要求。

（3）市場銷售能力分析

市場銷售是企業(yè)運營的最后一環(huán)，也是至關(guān)重要的一環(huán)。它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略的落實情況，也是企業(yè)收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業(yè)財務(wù)狀況的好壞。因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須要對企業(yè)市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰(zhàn)略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰(zhàn)略執(zhí)行效率差，致使企業(yè)浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業(yè)的發(fā)展活性，甚至于使企業(yè)崩盤。

（五）重新評估企業(yè)發(fā)展前景制定新的目標

通過對以上各個影響企業(yè)發(fā)展前景因素的分析，接下來就應(yīng)該回到戰(zhàn)略最初的一部，目標的制定環(huán)節(jié)，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業(yè)發(fā)展前景，并且適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營狀況的企業(yè)戰(zhàn)略。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行

企業(yè)的戰(zhàn)略的優(yōu)劣必須要通過具體的執(zhí)行情況來評估，因此戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中的重點。這就要求企業(yè)必須調(diào)動各個部門的協(xié)調(diào)活性，各個員工的工作動力，全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的落實。

（七）評價戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果

企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰(zhàn)略預(yù)想情況有出入的。但是無論戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果是好是壞，企業(yè)管理人都應(yīng)該做出積極的評價工作，要肯定執(zhí)行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰(zhàn)略目標。

4 企業(yè)戰(zhàn)略管理的積極意義

美國著名的綜合戰(zhàn)略研究機構(gòu)蘭德公司的有關(guān)專家曾一針見血的指出：世界上破產(chǎn)的1000家世界名企中至少有85%的公司是由于企業(yè)戰(zhàn)略管理的失誤。由此可見企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義，其中重點總結(jié)了一下幾點：

（1）實行企業(yè)戰(zhàn)略管理是發(fā)展中國特色社會主義經(jīng)濟的必然要求。

（2）實行戰(zhàn)略管理是中國企業(yè)參與國際經(jīng)濟競爭的迫切需要，是中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌的必要措施。

（3）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的發(fā)展方向，而實行戰(zhàn)略管理是為發(fā)展方向清除路障的有力措施。

（4）實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)職工動力的無限源泉。

運營戰(zhàn)略的重點范文第5篇

國有產(chǎn)權(quán)這種特殊的公司治理背景下，如何有效實現(xiàn)所有者、董事會和企業(yè)高管的相互制衡，是國企公司治理需要解決的核心問題。在需要制衡的三個要素中，董事會更是起到至關(guān)重要的作用。董事會扮演了國有資產(chǎn)的代管人和企業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管人的雙重角色，向上對國家負責，向下要對企業(yè)高級經(jīng)理人的監(jiān)管負責。

所有權(quán)屬于國家，這給國企董事會的治理帶來了新的挑戰(zhàn)。筆者將這些挑戰(zhàn)總結(jié)成為國企董事會治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰(zhàn)略協(xié)同障礙;高管團隊監(jiān)管和激勵障礙;董事會自身管理障礙。下文將結(jié)合咨詢實踐，提供一些如何應(yīng)用平衡計分卡（Balanced Scorecard）幫助國企董事會突破公司治理障礙的可行思路和方法。

實現(xiàn)國企董事會職能定位的突破

作為國家和企業(yè)高管間的權(quán)利分配中心，董事會的職能是特有的、不可替代的，但國企董事會往往會忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標的有效實現(xiàn)。

審批和監(jiān)督公司戰(zhàn)略、公司高管監(jiān)督與管理、重大決策支持、確保誠信與合規(guī)等戰(zhàn)略等主題常常是在國企的董事會管理職能中沒有得到充分發(fā)揮的領(lǐng)域，在平衡計分卡的開發(fā)過程中，可以針對這些領(lǐng)域，將董事會職能中的關(guān)鍵因素明確化。

確保公司的財務(wù)報告和對外信息披露如實反映公司當前業(yè)績狀況，有效指導公司戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行;

批準年度經(jīng)營和資本預(yù)算，授權(quán)大額支出、新的財務(wù)計劃或支付計劃，收購、兼并和拆分等在內(nèi)的重大決策支持;

高層管理團隊人員的任用、業(yè)績評估、薪酬和獎勵、繼任計劃;

公司主要面臨的風險因素，財務(wù)報告的真實和完整，充分符合法律、財務(wù)和法規(guī)的要求。

經(jīng)過這種系統(tǒng)的梳理，能夠幫助董事會發(fā)現(xiàn)核心職能上的缺失和管理弱項，有針對性地提出解決方案，并加以管理和落實，幫助國企董事會實現(xiàn)在職能定位上的突破。

協(xié)同國企董事會與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

國企董事會常常都會認為自己能夠為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供指導和監(jiān)督，而事實則是董事會最多是根據(jù)以往的運營狀況為企業(yè)設(shè)計幾個財務(wù)和市場表現(xiàn)指標，并根據(jù)目標值的達成狀況評價公司的總體經(jīng)營業(yè)績。

這里面存在兩個誤區(qū)。其一，董事會的戰(zhàn)略指導不僅僅局限于定幾個指標，而是需要為公司戰(zhàn)略目標的設(shè)定提供指引，并幫助公司清晰戰(zhàn)略目標的達成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關(guān)鍵指標;其二，戰(zhàn)略的監(jiān)督應(yīng)該是全方位的，不能僅僅局限于財務(wù)和市場幾個領(lǐng)域，還應(yīng)該包括企業(yè)運營中更為廣泛的領(lǐng)域，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、客戶服務(wù)、社會責任、人力資源、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織架構(gòu)等方面。平衡計分卡能夠提供一種有效的董事會實施戰(zhàn)略管理的方法。

首先，梳理企業(yè)在未來3-5年的戰(zhàn)略重點，并用一張戰(zhàn)略圖表達出來，充分體現(xiàn)董事會在戰(zhàn)略方面的思考，并將這種思考以長期（如人力資源）與短期（如收入增長），財務(wù)（如成本控制）和非財務(wù)（如生產(chǎn)運營），過程（如客戶服務(wù)）與結(jié)果（如客戶滿意、市場占有），內(nèi)部（如內(nèi)部運營）和外部（如市場表現(xiàn)）等協(xié)調(diào)與統(tǒng)一的方式表達出來，并傳遞給企業(yè)的高管團隊，幫助他們更為系統(tǒng)全面地擬定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

其次，董事會還需要指導企業(yè)根據(jù)所擬定的戰(zhàn)略目標及其達成路徑，挖掘管理這些路徑的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，即衡量指標和行動方案，并為他們設(shè)定關(guān)鍵的目標值提供指導。

最后，董事會可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、衡量指標和行動方案的評價結(jié)果實施對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的有效監(jiān)控。做到了這些，董事會才能真正實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的指導和監(jiān)督。

有效管理和激勵國企高層管理團隊

國企的管理高層通常是由國家任命,企業(yè)經(jīng)營和市場表現(xiàn)常常不是他們特別關(guān)心的問題,面對激烈的市場競爭,并購、破產(chǎn)、業(yè)績下滑都不能構(gòu)成對他們的威脅，因為有國家在后面撐腰。他們所關(guān)心的是“國家的那一票”是否能夠投給自己。

不少國企董事會無法有效實現(xiàn)對高層管理團隊的有效管理和激勵。根本原因之一就是董事會不知道采取怎樣的方法實現(xiàn)對公司高層的監(jiān)督和管理，即便是采用了一些監(jiān)管方法，其作用也是有限的，沒能真正地切中要害。

董事會成員可以通過與專業(yè)機構(gòu)協(xié)作，按照平衡計分卡的開發(fā)原則，為企業(yè)的高層管理團隊設(shè)計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現(xiàn)出企業(yè)未來的戰(zhàn)略重點和工作目標，也要包括董事會對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會用作對公司管理高層的監(jiān)督與管理，也可以被董事會下屬的薪酬委員會用于高層的業(yè)績和薪酬管理。董事會還可以在每一個管理年度末，根據(jù)新的戰(zhàn)略重點，對這一管理高層計分卡的內(nèi)容進行更新，并實施新一輪的公司高層團隊管理。

公司管理高層計分卡的開發(fā)，在國家、董事會、企業(yè)、管理高層間搭建了一個戰(zhàn)略的溝通平臺，它向下承載了國家、董事會和企業(yè)的戰(zhàn)略重點，向上它向企業(yè)、董事會和國家傳遞這戰(zhàn)略重點執(zhí)行狀況的信息，既保證了戰(zhàn)略的由上至下的高效溝通，也實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的由下至上的傳遞，幫助董事會實施對高層管理團隊的有效監(jiān)管與激勵。

加強國企董事會自身的戰(zhàn)略管理

國企董事會除了代替國家實施對管理高層的監(jiān)管外，還需要不斷自我完善，實施董事會自身的戰(zhàn)略管理和評價，并將評估結(jié)果反饋給國家或監(jiān)事會等相關(guān)單位，以保證董事會自身的運作合規(guī)、有序和高效。

有許多國企董事會的監(jiān)管職能很弱，完全沒有起到國有資產(chǎn)管理人的作用，而有的雖然職能發(fā)揮得很強，監(jiān)管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國企董事會忽視了對自身的戰(zhàn)略管理，沒有在董事會應(yīng)該給予特別關(guān)注的領(lǐng)域加強管理，而國資委和監(jiān)事會等相關(guān)單位也不能獲得有效的董事會重大管理運作信息，最終導致了董事會在公司治理上的失敗。為這些董事會設(shè)計開發(fā)平衡計分卡可以劃分為三個步驟:

首先，負責開發(fā)的咨詢公司要與董事會成員一起研討，董事會在未來3-5年的重點戰(zhàn)略目標，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰(zhàn)略主題中，如戰(zhàn)略管理、高層團隊管理、確保企業(yè)合規(guī)、董事會運作等，并幫助他們梳理董事會為客戶所帶來的價值，這里的“客戶”可以是企業(yè)、企業(yè)高管團隊等，并將這些價值用戰(zhàn)略目標的形式體現(xiàn)在它的戰(zhàn)略圖上;